基于企业知识管理的现代企业档案管理
2014年12月12-13日 上海
2014年12月19-20日 深圳
学员对象：企业知识管理主管、档案管理主管、档案管理员、人事行政管理人员、文控人员与部门文员
费 用：3200元（包教材，税费，点心等）
理论精讲与实务演练、案例研讨与互动结合；讲师20多年经验分享与辅导，提供实用有效的模板
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
=====================================================================================================
21世纪是一个网络时代，知识管理已经成为现代企业管理的一个战略举措和重要内容。档案管理是知识管理系统的重要基础。
然而，我们常常的事实是：文件撰写格式、标识不一，收发迟延，版本更新不及时，查找困难，归档混乱，不断丢失,提取
使用无效率等等，为什么？观念缺失？工具方法缺少？流程标准与系统缺乏？！本课程旨在通过对档案管理新观念认知，档
案管理的工具方法论、流程和档案管理操作实务的学习，提升档案管理人员的专业化和职业化素养和档案处理工作效率，为
企业建立规范化、科学化的档案管理系统，建立企业知识管理体系打造基础！
统学习掌握档案管理的全套流程、工具方法与操作实务，通过持续学习和实践，达至：
学习掌握知识管理理念，建立知识与档案管理的新思维，提高对现代档案管理的重要性和意义的认知；
掌握档案管理规划流程和档案管理职能设计、落实的科学方法，建立高效管理的基础；
掌握档案管理规范方法、流程与操作实务标准，提高企业档案的规范化、系统化水平和应用基础；
熟练掌握企业档案的识别、收集、标识、分类、立卷、归档、应用、鉴别和销毁的流程和方法，提高企业档案管理的规范水平和管理效率；
掌握档案的保护、查阅、使用等操作标准和技巧，提升档案调阅查找准确度和速度与应用效率；
全面提升档案管理人员有效管理档案和应变管理需求和现场及时更新等的能力和工作效率；
为企业建立规范化、科学化的档案管理系统，建立企业知识管理体系打造基础！
=====================================================================================================
引子：视频---一个老干部的困惑、企业档案管理的困惑
上篇：理论与理念篇
第一章：第五代管理---知识管理认知
1.1知识与知识管理
1.2 知识管理新理念--现代企业的档案管理理念
1.3 档案管理是知识管理的基础
案例分享： 企业知识分布图
第二章：企业档案及档案管理概述
2.1什么是档案？有何重要性和作用
2.2企业档案管理的涵义、特点
2.3企业档案管理的作用及目的
2.4企业档案的类型及特点
2.5企业档案管理的发展
案例互动：企业档案管理的价值
第三章：基于企业知识管理的企业档案管理制度体系规划
3.1 档案管理管理制度体系规划；
3.2 档案管理流程梳理与设计、指引编制
3.3 档案管理组织与岗位职能设计
案例互动： 档案管理组织、流程图设计
第四章：企业档案管理人员的角色与任务
4.1企业档案管理职能机构的职责
4.2 档案管理人员的角色与任务
案例互动：档案管理误区
第五章：企业档案库（室）的规划与管理
5.1档案室（库）的要求
5.2档案室（库）的规划
5.3档案室（库）的管理
※【案例分享】： 某企业档案库图
中篇：基础实务篇
第六章：企业文件（文书）处理规范
6.1文件处理概述：原则与要求
6.2办文程序
6.3收文程序
6.4发文程序
6.5办公自动化的归档文件处理
※【案例分享练习】：办文流程图
第七章：企业档案管理的内容、分类与标识规范
7.1企业档案管理的内容规范
7.2企业档案管理的分类与标识规范
案例互动：企业档案分类规范表
第八章：企业档案的收集、分类
8.1档案的识别与定义：档案与文件的区别、件的定义
8.2档案的收集与识别
8.3档案的分类组卷
8.4档案的排列编页
案例互动：档案的收集识别
第九章：企业档案的立卷、标识
9.1档案立卷与案卷的涵义、立卷的意义
9.2档案立卷的原则和方法
9.3案卷的编目（标识）
9.4案卷的整理装订
9.5填写案卷
案例互动： 立卷
第十章：企业档案的编录归档
10.1 档案的目录编制
10.2 档案的装盒
10.3 入库上柜（架）
案例互动：目录编制
第十一章：企业档案借阅应用与鉴定销毁
11.1企业档案日常保管维护
112企业档案的应用
11.3企业档案的鉴定与销毁
案例互动： 档案的鉴定
下篇：专业实务篇
第十二章：企业人事档案管理
12.1 人事档案的定义与意义
12.2 人事档案的归档要求
12.3 人事档案的范围与期限
12.4 人事档案标识、整理方法
12.5 人事档案的归档、保管
12.6 人事档案的应用与销毁
案例互动：员工档案鉴定销毁 、选育用留人才如何应用员工档案信息？
第十三章：企业工艺技术档案管理
13.1工艺技术档案概述 (定义、特点、范围分类)
13.2工艺技术档案形成及管理特点、质量要求
13.3工艺技术档案的收集与鉴别
13.4工艺技术档案的整理（整理原则、分类、组卷、排列、编目）
13.5工艺技术档案的归档与保管应用、鉴定销毁
案例互动：科技项目归档文件目录式样、技术工艺档案鉴别
第十四章：企业电子文档管理
14.1 电子文档的定义及特点
14.2 电子文档管理的原则
14.3 电子文档管理的基本方法
14.4 电子文档管理的程序与指引
14.5 电子文档管理的借阅使用与鉴定销毁
案例互动： 鉴定销毁
第十五章：企业经济合同档案管理
15.1 企业经济合同档案含义及内容
15.2 合同档案归档要求及期限规定
15.3 经济合同档案分类与标识
15.4 经济合同档案整理、归档
15.5 经济合同档案借阅应用管理
案例互动： 经济合同归档案例
第十六章：特殊载体档案管理
16.1 特殊载体档案的范围及特性
16.2 特殊载体的分类与期限规范
16.3 特殊载体的整理、标识
16.4 特殊载体的保管与应用
案例分享：特殊载体的标识规范
结语：知识就是既是生产力又是竞争力。规范化、科学化的档案管理是企业的知识管理的核心基础！做好档案管理，
让您的企业知识百分之百的立方。
=====================================================================================================
博文（Bowen）老师
◎资深管理咨询师 ◎资深人力资源实战专家 ◎高级会计师
◎精益管理专家 ◎高级培训师 ◎全球500强企业商学院TOP100培训专家
◎全国20多家顾问机构签约高级顾问。有20多年的企业管理、管理咨询、教育
与培训实践经验。专注于企业精益管理与人力资源管理，人才教育培训。
咨询项目背景：具有跨国IT、电子、汽车零部件、船舶重工、五金家具、胶合板、玩具服装、陶瓷等制造企业及金融证
券、服务业、房地产及物业管理、移动通讯等行业企业培训、咨询改善项目经验。
工作背景：有20 多 年政府外经贸部门、大型外资（新港台资）企业高管、管理咨询顾问的工作经历，曾任行政财务总
监、人力资源总监、教育训练中心负责人、董事长助理、总经理助理、总裁助理。曾任职主要机构：政府外经贸局及国
有大型股份、大型港\台\新上市企业，包括：新加坡IPC 集团（ IT 上市）、亿胜集团（新资 IT、房产上市）、亿胜生
物科技（港资上市）、九龙物业、PTS 集团（台资上市）、MOXELL （摩托罗拉合作 IT 公司）。
授课风格：
☆ 互动式多媒体教学，动感享受；
☆ 声情并茂，激情演绎；
☆ 案例分析，现场点评；
☆经验分享，悟道结合；
☆ 理论与实操结合，实战实用；
☆通俗幽默，趣味生动。
Saturday, December 13, 2014
从技术走向管理
从技术走向管理
2014年12月22-23日深圳
2014年12月25-26日上海
2014年12月29-30日北京
4300元/两天 *买一赠一,单独一人收费2800元。不再打折* （含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
----------------------------------------------------------------------------------
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
-------------------------------------------------------------------------------------
一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
--------------------------------------------------------------------------------------------
授课讲师 朱光辉 资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。
2014年12月22-23日深圳
2014年12月25-26日上海
2014年12月29-30日北京
4300元/两天 *买一赠一,单独一人收费2800元。不再打折* （含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
----------------------------------------------------------------------------------
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
-------------------------------------------------------------------------------------
一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
--------------------------------------------------------------------------------------------
授课讲师 朱光辉 资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。
如何成为优秀的部门主管hrfhty6666.stocks
新任经理全面管理技能提升
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年12月20-21日深圳
2014年12月25-26日北京
2014年12月27-28日上海
对象：新上任主管、经理，即将晋升主管、经理的人士
费用：2800元/2天/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
新任经理同一公司报名8人或以上,赠送半天的面对面辅导咨询,可以是2天上课的当天晚上2个小时，也可以是课后的某一天,差旅企业承担.
注：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询
======================================================================================
解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色
掌握有效担当管理职位职责所需的方法，技能，态度
掌握管理的基本方法
有效规划时间，提升管理效率
掌握如何管理和培育下属，有效沟通的方法
掌握提高团队执行力和提升绩效的方法
=======================================================================================
第一部分 管理基本认识
一、管理的角色认知与定位
1. 从专业走向管理的常见困惑
2. 管理者的角色定位
3. 管理者的基本任务
5. 管理者应具备的能力素质
二、对组织的基本认识
1. 组织的基本内涵
2. 不同组织结构的优缺点
3. 职能分解与目标体系
4. 岗位职责制定的基本原则要求
参考模板：岗位说明书
第二部分 工作管理
一、工作管理之工作计划
1. 认识制定计划的重要性
2. 应用目标SMART原则
3. 制定计划的步骤与方法
演练：克服计划的难点-如何做工作分解
二、工作管理之分析问题解决问题
1.什么是问题？
2.解决问题的8个步骤
3.如何定义问题
4.如何进行问题原因分析
5.从发现问题到预防问题的工作模型
工具介绍：发现问题分析问题的工具和方法
三、工作管理之执行控制
1.中国企业为何普遍存在执行力差的情况？
如何在管理中把握人性与XY理论
当前企业人的职业化意识
中国企业管理机制与人的不适应
执行力提升的7大控制方法与工具
规则先行 -- 流程推行法
交接备忘 - 记录表单法
突破瓶颈 - 聚焦控制法
掌控过程 - 稽核控制法
绩效考核 -- 数据流动法
化繁为简 - 分解控制法
暴露真相 - 案例分析法
演练：控制卡设计练习
四、工作管理之高效工作方法
1.经理人的时间管理
时间分析：我的时间用的有效吗？
时间管理的四个象限
经理人的时间管理策略
识别你的轻重缓急
如何掌握你的PDCA时间分配
经理人的时间管理技巧
经理人要培养哪些好的时间管理习惯？
2.经理人的工作方法
分解控制法
环境条理法
工作授权法
民主集中法
项目管理法
瓶颈控制法
书面传递法
第三部分 人员管理
一、经理人的沟通技能
1.如何认识沟通在管理中的重要意义？
2.如何认识文字，声音，肢体语言对沟通效果的影响？
3.基本的沟通技巧-表达，倾听，反馈，赞美，认同
4.对上沟通
对上沟通应具备什么样的心态？
对上沟通应掌握哪些方法？
研讨：
如何赢得上司的欣赏？
如何纠正上司的错误？
如何对待上司的"刁难"？
如何看待"不如自己"的上司？
5.平行沟通
平行沟通应具备什么样的心态？
平行沟通应掌握哪些原则？
6.对下沟通
对下沟通应具备什么样的心态？
对下沟通应掌握哪些原则？
命令，关心，批评，分歧处理的方法
2情景模拟：最近丽莎怎么了？
7.沟通风格
为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴，鸡同鸭讲的情况？
老虎型，熊猫型，猫头鹰型，孔雀型人格类型各有什么不同特点？
如何与不同人格类型的上司进行沟通？
如何与不同人格类型的下属进行沟通？
如何识别人的不同人格类型？
二、员工管理与激励
1.人才识别与使用
识别人的才干 --为什么有些人轻松达到卓越，而有些人却还在苦苦挣扎？
如何理解知识，技能和才干？
如何用人之长，避人之短？
如何进行团队的优化组合？
讨论：管理者应不应该寻找和培植自己的亲信？
2.员工管理
如何公正对待下属？
如何对待下属的牢骚埋怨？
如何管理不同类型的员工？
如何真心关心你的下属？
用氛围和环境管理下属
如何对付部门内的帮派？
如何破解"法不责众"？
讨论：
如何管理刺头员工？
如何管理老油条？
如何管理推脱责任借口多的员工？
3.员工激励
马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？
双因素理论对员工激励有什么启示？
期望理论对员工激励有什么启示？
强化理论对员工激励有什么启示？
激励员工的8大方法
如何激发员工的主动性积极性 -- 责任心激发的12剧场
三、培育下属
1.如何正确认识部属培育与教导的重要意义？
2.如何识别培育的要点？
3.人才培养的"蓄水池工程"
4.培养接班人
5.大胆授权培育下属
6.如何开展内部培训工作
7.把人才放在压力下培养
8.如何保护人才？
9.如何培育员工心态？
四、 管理者的自我修炼
1.经理人的发展趋势
2.管理者7大阳光心态培养
3.管理者的自我经营
4.管理者如何管理自己的压力与情绪
5.管理者如何正确面对压力？
6.管理者如何增强抵抗压力的能力？
7.管理者有效的减压技巧
========================================================================================
曹礼明（Michael）,中山大学MBA,中国首批PMP中国首批PMP认证资格人员,
中山大学经理教授研究会会员，曹老师有近20年企业管理工作经验，先后担任多家企
业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、副总等职务，同时兼任咨询管理
顾问数年，擅长企业经营运作规划、工厂管理体系设计与打造、工厂控制体系设计与
实施、企业流程改善与标准化、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化
活动实操指导、薪酬管理与绩效考核体系设计、企业人才梯队建设设计与实施、员工
素质模型设计、企业培训体系设计等。
曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作，并被多家企业聘为人力资源辅导顾
问和干部训练总教练。曹老师主持和参与了多家企业的管理咨询辅导，使多家企业从
管理混乱失控，业绩停滞不前，人员自由涣散的状态，逐步改变为制度规范，流程控
制有效，企业业绩显著提升，企业凝聚力显著增强的崭新局面。在为多家企业担任人
力资源总教练的过程中，曹老师擅长针对企人员的具体特点，制定适应性的人力资源
改善方案，制定个性化的辅导方案，在干部管理工作实践中不断操作和体验，取得了
非常好的效果，被企业聘为人力资源长期指导顾问。除管理变革咨询和人力资源辅导
外，曹老师还擅长企业管理实战培训，曹老师始终把培训和辅导的实用性和实效性放
在第一位，根据学员的实际问题，进行互动分析和现场解答指导，学员带着问题来，
带着解决方案走，曹老师的培训被企业称为咨询教练式培训。
服务过的企业：立白集团、松下电工、时代集团、奇瑞轿车、北京吉利大学、青岛啤酒、
兴业银行、欧普照明、江铃汽车、宇通客车等。
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年12月20-21日深圳
2014年12月25-26日北京
2014年12月27-28日上海
对象：新上任主管、经理，即将晋升主管、经理的人士
费用：2800元/2天/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
新任经理同一公司报名8人或以上,赠送半天的面对面辅导咨询,可以是2天上课的当天晚上2个小时，也可以是课后的某一天,差旅企业承担.
注：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询
======================================================================================
解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色
掌握有效担当管理职位职责所需的方法，技能，态度
掌握管理的基本方法
有效规划时间，提升管理效率
掌握如何管理和培育下属，有效沟通的方法
掌握提高团队执行力和提升绩效的方法
=======================================================================================
第一部分 管理基本认识
一、管理的角色认知与定位
1. 从专业走向管理的常见困惑
2. 管理者的角色定位
3. 管理者的基本任务
5. 管理者应具备的能力素质
二、对组织的基本认识
1. 组织的基本内涵
2. 不同组织结构的优缺点
3. 职能分解与目标体系
4. 岗位职责制定的基本原则要求
参考模板：岗位说明书
第二部分 工作管理
一、工作管理之工作计划
1. 认识制定计划的重要性
2. 应用目标SMART原则
3. 制定计划的步骤与方法
演练：克服计划的难点-如何做工作分解
二、工作管理之分析问题解决问题
1.什么是问题？
2.解决问题的8个步骤
3.如何定义问题
4.如何进行问题原因分析
5.从发现问题到预防问题的工作模型
工具介绍：发现问题分析问题的工具和方法
三、工作管理之执行控制
1.中国企业为何普遍存在执行力差的情况？
如何在管理中把握人性与XY理论
当前企业人的职业化意识
中国企业管理机制与人的不适应
执行力提升的7大控制方法与工具
规则先行 -- 流程推行法
交接备忘 - 记录表单法
突破瓶颈 - 聚焦控制法
掌控过程 - 稽核控制法
绩效考核 -- 数据流动法
化繁为简 - 分解控制法
暴露真相 - 案例分析法
演练：控制卡设计练习
四、工作管理之高效工作方法
1.经理人的时间管理
时间分析：我的时间用的有效吗？
时间管理的四个象限
经理人的时间管理策略
识别你的轻重缓急
如何掌握你的PDCA时间分配
经理人的时间管理技巧
经理人要培养哪些好的时间管理习惯？
2.经理人的工作方法
分解控制法
环境条理法
工作授权法
民主集中法
项目管理法
瓶颈控制法
书面传递法
第三部分 人员管理
一、经理人的沟通技能
1.如何认识沟通在管理中的重要意义？
2.如何认识文字，声音，肢体语言对沟通效果的影响？
3.基本的沟通技巧-表达，倾听，反馈，赞美，认同
4.对上沟通
对上沟通应具备什么样的心态？
对上沟通应掌握哪些方法？
研讨：
如何赢得上司的欣赏？
如何纠正上司的错误？
如何对待上司的"刁难"？
如何看待"不如自己"的上司？
5.平行沟通
平行沟通应具备什么样的心态？
平行沟通应掌握哪些原则？
6.对下沟通
对下沟通应具备什么样的心态？
对下沟通应掌握哪些原则？
命令，关心，批评，分歧处理的方法
2情景模拟：最近丽莎怎么了？
7.沟通风格
为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴，鸡同鸭讲的情况？
老虎型，熊猫型，猫头鹰型，孔雀型人格类型各有什么不同特点？
如何与不同人格类型的上司进行沟通？
如何与不同人格类型的下属进行沟通？
如何识别人的不同人格类型？
二、员工管理与激励
1.人才识别与使用
识别人的才干 --为什么有些人轻松达到卓越，而有些人却还在苦苦挣扎？
如何理解知识，技能和才干？
如何用人之长，避人之短？
如何进行团队的优化组合？
讨论：管理者应不应该寻找和培植自己的亲信？
2.员工管理
如何公正对待下属？
如何对待下属的牢骚埋怨？
如何管理不同类型的员工？
如何真心关心你的下属？
用氛围和环境管理下属
如何对付部门内的帮派？
如何破解"法不责众"？
讨论：
如何管理刺头员工？
如何管理老油条？
如何管理推脱责任借口多的员工？
3.员工激励
马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？
双因素理论对员工激励有什么启示？
期望理论对员工激励有什么启示？
强化理论对员工激励有什么启示？
激励员工的8大方法
如何激发员工的主动性积极性 -- 责任心激发的12剧场
三、培育下属
1.如何正确认识部属培育与教导的重要意义？
2.如何识别培育的要点？
3.人才培养的"蓄水池工程"
4.培养接班人
5.大胆授权培育下属
6.如何开展内部培训工作
7.把人才放在压力下培养
8.如何保护人才？
9.如何培育员工心态？
四、 管理者的自我修炼
1.经理人的发展趋势
2.管理者7大阳光心态培养
3.管理者的自我经营
4.管理者如何管理自己的压力与情绪
5.管理者如何正确面对压力？
6.管理者如何增强抵抗压力的能力？
7.管理者有效的减压技巧
========================================================================================
曹礼明（Michael）,中山大学MBA,中国首批PMP中国首批PMP认证资格人员,
中山大学经理教授研究会会员，曹老师有近20年企业管理工作经验，先后担任多家企
业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、副总等职务，同时兼任咨询管理
顾问数年，擅长企业经营运作规划、工厂管理体系设计与打造、工厂控制体系设计与
实施、企业流程改善与标准化、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化
活动实操指导、薪酬管理与绩效考核体系设计、企业人才梯队建设设计与实施、员工
素质模型设计、企业培训体系设计等。
曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作，并被多家企业聘为人力资源辅导顾
问和干部训练总教练。曹老师主持和参与了多家企业的管理咨询辅导，使多家企业从
管理混乱失控，业绩停滞不前，人员自由涣散的状态，逐步改变为制度规范，流程控
制有效，企业业绩显著提升，企业凝聚力显著增强的崭新局面。在为多家企业担任人
力资源总教练的过程中，曹老师擅长针对企人员的具体特点，制定适应性的人力资源
改善方案，制定个性化的辅导方案，在干部管理工作实践中不断操作和体验，取得了
非常好的效果，被企业聘为人力资源长期指导顾问。除管理变革咨询和人力资源辅导
外，曹老师还擅长企业管理实战培训，曹老师始终把培训和辅导的实用性和实效性放
在第一位，根据学员的实际问题，进行互动分析和现场解答指导，学员带着问题来，
带着解决方案走，曹老师的培训被企业称为咨询教练式培训。
服务过的企业：立白集团、松下电工、时代集团、奇瑞轿车、北京吉利大学、青岛啤酒、
兴业银行、欧普照明、江铃汽车、宇通客车等。
如何成为优秀的销售精英
销售精英2天疯狂训练
2014年12月20-21日上海 12月27-28日深圳
对象：总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。
4600元/两人,不再打折 需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
----------------------------------------------------------
1. 为什么销售人员见到客户后总是找不到话说？
2. 为什么一听到客户提出异议，销售人员就轻易放弃？
3. 都知道要多听少说，但为什么遇到客户后连说都不会说呢？
4. 为什么针对不同的客户，销售人员说词却千篇一律？
5. 为什么销售人员经常向公司申请政策支持，但业绩却很不理想？
6. 为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"？
7. 为什么有些销售人员嘴巴很能说，头脑也很聪明，但为什么业绩总是不理想？
8. 为什么有些人总是喜欢卖一些低价的、低,利润的产品，新产品却很难卖？
9. 为什么销售人员报销的费用越来越高，但业绩却越来越不理想？
10. 连续三个月没有业绩，有些人就坚持不住想跳槽了，怎么办？
-------------------------------------
1.2天完成45次案例讨论,分组讨论，训练为主，互动式教学；2次现场考试
2.真实案例分析，大量课后作业题，既有抢答，又有辩论，还有现场演练，热烈的课堂氛围；
3.将销售管理融入培训现场：
不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作；
不仅关注2天以内的学习，而且营造2天以后的培训学习氛围；
不仅考核个人得分，而且考核团队得分；不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员学习的参与度；
----------------------------------------------------------------------------
第一部份：角色认知篇
第一节、帮助客户赚钱,而永远不要去赚客户的钱
一、帮助客户买产品，而不仅仅是卖产品给客户；
1.世界上没有百分之百让客户满意的产品,客户采购追求的 "5R"原则
2.客户并不清楚自己的需求是如何满足
3.客户提出的满足需求的条件不一定是合理的
4.如何帮助客户建立一个排它性的采购标准?
案例分析:
A 为什么满足客户提出的要求,客户还是不愿意合作?
B 价格取决于什么?如何报价,才能让客户很难提出异议?
C 我公司品牌处于弱势的情况下,如何才能让客户对我们有信心?
二、销售就是把客户的事当作自己的事；
1.案例:成为"采购专家",而不仅仅是 "使用专家"
2.案例:为什么我们质量比对方的更好,居然没有选择我们?
3.案例:我们价格已经非常低了,客户此时还是一味地压价,怎么办?
三、销售就是把自己的事"不当回事"
? 不要暴露自己的功利心, 钓大鱼,应不动声色
案例:第二、三次回访时到底应该聊些什么?
四、销售就是随时想着为别人提供哪些服务,
1.永远不要做一锤子买卖,宁可一位客户买100次,也不希望100位客户每人只买一次
2.销售工作永远是有钱的捧个"钱场",没钱的捧个"人场"
第二节、给客户想买的,而不要卖我们想卖的
1.客户是 "上帝"吗?你把客户看作什么?
2.为什么销售顾问见到客户之后总是找不到话说?
3.如何才能做到拜访多次之后,都能与客户愉快的沟通?
4.客户会选择性关注和记忆自己有兴趣的内容
5.如何做到多听少说?如何应该让客户开口说呢?
6.哪些话应该说?哪些永远不要说呢?
7.如何控制与客户谈话的节奏?
第三节、成为别人信任的人,而不仅仅是有道理的人
一、多一点认同,少一点辩驳
1.为什么有些销售说得非常有道理,但客户还是不选择他?
2.推销产品之前如何做到先推销自己?
案例:当客户不认可你时,怎么做?
二、说客户喜欢听的,听客户喜欢说的
1.客户最终选择的是自己最喜欢的人的产品
2.谈判的成功往往并不是取决于谈判桌上,而是在谈判桌以外
3.让别人快乐,自己更快乐,取悦心!
三、销售的成功取决于双赢,只有客户成功了,我们才能成功
第四节 摆正自己的位置
1.任志强,潘石屹合影时主动下蹲给我们什么启示?
2.强势是体现在公司以及产品本身而不是表现在销售人员本人；
3.要有专家的知识，不要有专家的姿态
案例: 客户只有大小之分，没有贵贱之分；
4.客户提出的异议,有时候是针对事,更多的是针对人
案例:客户异议方式不同的方式,反应客户不同的心态:笼统拒绝、贬低来源、歪曲事实、论点辩驳
5.说什么,不重要,重要的是你当时是怎么说的?
案例:如何让客户即使不接受产品,也愿意跟你这个人交朋友?
6.人低为王，地低为海；示弱有时候更能获得别人的认同,案例:负荆请罪
第二部份：突破篇
第一节 不要对客户有偏见
1.为什么有些销售人员跟客户沟通时会紧张?
2.销售工作不是从客户的拒绝开始
3.你看到的,不一定会相信,你相信的,一定会看到
案例：有些客户明明不给我们合作的机会，但他们为什么还会热情地见我们？
第二节 保持空杯的心态
案例:三个月都没有业绩,是谁之过?
1.好工作是"做"出来的，而不是"找"出来的；
2.不要把自己 "托付"给公司,像女人托付给男人
3.不要"拔苗助长",把自己当作"天才"
4.不要成为"高潜质,低绩效"的人
5.不当 "猎手"当 "农夫"
6.不要期望通过重复以往相同的方式在新的工作岗位上得到不同的结果
第三节、正确看待客户的拒绝；
1.二次见面,客户为什么对你发脾气？
2.不要轻易地告诉对方,我是一位"新人"
3.销售人员要有"要性",要合同,要时间,要人,要钱,要协助
4.销售人员要有 "血性",进门之前有目的,出门之后有结果
5.永远不相信没有结果的话:过一段时间、改天、月底、下周、晚几天、下个月、回头、到时候…这样的话
6.当客户明确拒绝你时,你认为此时做的最重要的事是什么?
第四节、如何处理客户提出的 "异议"?
1、 没谈之前的设想的异议是无意义的；
案例:老科长被调走了,新科长还会来吗?
2、 客户把自己想法告诉我们的过程,是我们获得客户信任的过程
3. 谈判需要筹码,有些筹码是无中生有 客户给出的条件,有时候仅仅是一个诱惑
案例:客户提出多种假设条件,是否应该给对方降价?
4. 谈判要双赢,而不是双输
5. 当客户提出任何一个异议的时候,你应该马上反问他哪4个问题?
第五节：诚信是销售之本
1. 真诚和信誉一样,是客户对我们的评价
案例:为什么我们很难跟夸夸其谈时的人成为朋友?客户也是
2. 守时,守信,守约,及时传递信息
3. 做回真实的自己,不要伪装自己
为什么有些销售人员在客户面前的形象和生活中的他截然不一样,哪怕是与同事进行演练?
当销售人员在客户面前 "装",客户也一定会在销售人员面前 "装"礼仪,是因心内心尊重别人,而不是包装自己
案例:为什么服务员非常客气,但我们对他们却视而不见?
4. 客户的异议要提前处理
为什么报完价格之后,客户就再也没有音讯了?
报价之前应该确认客户哪4个问题,减少客户提出的异议?
第六节：团队合作,无往不胜
一、再优秀的销售人员,同样有客户不喜欢
二、客户拒绝你,就一定会拒绝你的同事吗?
三、四种常见的团队合作模式:
1、店面/展厅销售的团队合作模式
2、大客户销售的团队合作模式
3、客户信息量大的团队合作模式
4、新员工团队合作模式建议
四、有哪些因素影响客户是否接受销售人员?
1、销售人员形象与举止,以貌取人是人的天性
2、是否具备相似的背景,门当户对
3、是否具备相同的态度,道不同,不相为盟
4、是否具备相同的性格特征
5、销售人员是否喜欢自己
眼睛是心灵的窗户,眼神可以杀死人,眼神同样可以迷死人
6、是否对销售人员熟悉,熟悉导致信任
销售人员是受雇于公司,但在客户的办公室里工作
8631+30的拜访计划
7、销售人员是否具备亲和力
8、销售人员是否值得信赖
如何才能让客户相信我说的意思是真的?
一个成功客户的案例应该包含哪12项?
第三部份 提升篇
第一节 客户购买决策的依据的是什么?
1、客户有兴趣就一定会购买吗？没有意向就一定不会买吗？
我们永远没办法去说服一个人,客户永远是被自己所说服
案例:为什么花了大量的时间比对,最后购买的居然不是自己想要的产品?当初是因为什么下的决定?
2、我们都喜欢为自己的行为找一个理由
3、如何通过改变客户的行为导致改变他的想法？
4、关注客户做了什么,而不是说了什么
测试:签订完合同后,如何让客户在以后合作过程中本能地拒绝竞品的推销?提高第二次购买机率?
案例:
客户是否付钱和付了多少钱一样同样重要
客户约销售人员的时间和销售人员约客户的时间是两种意义
客户到我们公司谈和我们到客户公司面谈是两种意义
第二节 见什么人,说什么话
时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等的影响因素
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑?
强调产品与服务的细节,公司的优势,产品的品质,列数字,合作专业用词
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心?
让客户想象和联想,举例子,讲名气,讲行业的地位
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势？
不可"王婆卖瓜"
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势？
不可 "画蛇添足"
【备 注】
请将目前遇到的有待解决的客户问题，准备300个以上的字，写在A4纸上，上课时提出来讨论；
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
王越
中国销售精英疯狂训练创始人；
销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理
清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；
2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作，曾任可口可乐的业务经理，全球知名企业阿里
巴巴公司的业务经理，曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户,半军事化的销售职业生涯，高强度的工作压
力，全面系统的受训经历，积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、自我激励的经验，
在公司曾获"悍将杯"榜眼。
2014年12月20-21日上海 12月27-28日深圳
对象：总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。
4600元/两人,不再打折 需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
----------------------------------------------------------
1. 为什么销售人员见到客户后总是找不到话说？
2. 为什么一听到客户提出异议，销售人员就轻易放弃？
3. 都知道要多听少说，但为什么遇到客户后连说都不会说呢？
4. 为什么针对不同的客户，销售人员说词却千篇一律？
5. 为什么销售人员经常向公司申请政策支持，但业绩却很不理想？
6. 为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"？
7. 为什么有些销售人员嘴巴很能说，头脑也很聪明，但为什么业绩总是不理想？
8. 为什么有些人总是喜欢卖一些低价的、低,利润的产品，新产品却很难卖？
9. 为什么销售人员报销的费用越来越高，但业绩却越来越不理想？
10. 连续三个月没有业绩，有些人就坚持不住想跳槽了，怎么办？
-------------------------------------
1.2天完成45次案例讨论,分组讨论，训练为主，互动式教学；2次现场考试
2.真实案例分析，大量课后作业题，既有抢答，又有辩论，还有现场演练，热烈的课堂氛围；
3.将销售管理融入培训现场：
不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作；
不仅关注2天以内的学习，而且营造2天以后的培训学习氛围；
不仅考核个人得分，而且考核团队得分；不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员学习的参与度；
----------------------------------------------------------------------------
第一部份：角色认知篇
第一节、帮助客户赚钱,而永远不要去赚客户的钱
一、帮助客户买产品，而不仅仅是卖产品给客户；
1.世界上没有百分之百让客户满意的产品,客户采购追求的 "5R"原则
2.客户并不清楚自己的需求是如何满足
3.客户提出的满足需求的条件不一定是合理的
4.如何帮助客户建立一个排它性的采购标准?
案例分析:
A 为什么满足客户提出的要求,客户还是不愿意合作?
B 价格取决于什么?如何报价,才能让客户很难提出异议?
C 我公司品牌处于弱势的情况下,如何才能让客户对我们有信心?
二、销售就是把客户的事当作自己的事；
1.案例:成为"采购专家",而不仅仅是 "使用专家"
2.案例:为什么我们质量比对方的更好,居然没有选择我们?
3.案例:我们价格已经非常低了,客户此时还是一味地压价,怎么办?
三、销售就是把自己的事"不当回事"
? 不要暴露自己的功利心, 钓大鱼,应不动声色
案例:第二、三次回访时到底应该聊些什么?
四、销售就是随时想着为别人提供哪些服务,
1.永远不要做一锤子买卖,宁可一位客户买100次,也不希望100位客户每人只买一次
2.销售工作永远是有钱的捧个"钱场",没钱的捧个"人场"
第二节、给客户想买的,而不要卖我们想卖的
1.客户是 "上帝"吗?你把客户看作什么?
2.为什么销售顾问见到客户之后总是找不到话说?
3.如何才能做到拜访多次之后,都能与客户愉快的沟通?
4.客户会选择性关注和记忆自己有兴趣的内容
5.如何做到多听少说?如何应该让客户开口说呢?
6.哪些话应该说?哪些永远不要说呢?
7.如何控制与客户谈话的节奏?
第三节、成为别人信任的人,而不仅仅是有道理的人
一、多一点认同,少一点辩驳
1.为什么有些销售说得非常有道理,但客户还是不选择他?
2.推销产品之前如何做到先推销自己?
案例:当客户不认可你时,怎么做?
二、说客户喜欢听的,听客户喜欢说的
1.客户最终选择的是自己最喜欢的人的产品
2.谈判的成功往往并不是取决于谈判桌上,而是在谈判桌以外
3.让别人快乐,自己更快乐,取悦心!
三、销售的成功取决于双赢,只有客户成功了,我们才能成功
第四节 摆正自己的位置
1.任志强,潘石屹合影时主动下蹲给我们什么启示?
2.强势是体现在公司以及产品本身而不是表现在销售人员本人；
3.要有专家的知识，不要有专家的姿态
案例: 客户只有大小之分，没有贵贱之分；
4.客户提出的异议,有时候是针对事,更多的是针对人
案例:客户异议方式不同的方式,反应客户不同的心态:笼统拒绝、贬低来源、歪曲事实、论点辩驳
5.说什么,不重要,重要的是你当时是怎么说的?
案例:如何让客户即使不接受产品,也愿意跟你这个人交朋友?
6.人低为王，地低为海；示弱有时候更能获得别人的认同,案例:负荆请罪
第二部份：突破篇
第一节 不要对客户有偏见
1.为什么有些销售人员跟客户沟通时会紧张?
2.销售工作不是从客户的拒绝开始
3.你看到的,不一定会相信,你相信的,一定会看到
案例：有些客户明明不给我们合作的机会，但他们为什么还会热情地见我们？
第二节 保持空杯的心态
案例:三个月都没有业绩,是谁之过?
1.好工作是"做"出来的，而不是"找"出来的；
2.不要把自己 "托付"给公司,像女人托付给男人
3.不要"拔苗助长",把自己当作"天才"
4.不要成为"高潜质,低绩效"的人
5.不当 "猎手"当 "农夫"
6.不要期望通过重复以往相同的方式在新的工作岗位上得到不同的结果
第三节、正确看待客户的拒绝；
1.二次见面,客户为什么对你发脾气？
2.不要轻易地告诉对方,我是一位"新人"
3.销售人员要有"要性",要合同,要时间,要人,要钱,要协助
4.销售人员要有 "血性",进门之前有目的,出门之后有结果
5.永远不相信没有结果的话:过一段时间、改天、月底、下周、晚几天、下个月、回头、到时候…这样的话
6.当客户明确拒绝你时,你认为此时做的最重要的事是什么?
第四节、如何处理客户提出的 "异议"?
1、 没谈之前的设想的异议是无意义的；
案例:老科长被调走了,新科长还会来吗?
2、 客户把自己想法告诉我们的过程,是我们获得客户信任的过程
3. 谈判需要筹码,有些筹码是无中生有 客户给出的条件,有时候仅仅是一个诱惑
案例:客户提出多种假设条件,是否应该给对方降价?
4. 谈判要双赢,而不是双输
5. 当客户提出任何一个异议的时候,你应该马上反问他哪4个问题?
第五节：诚信是销售之本
1. 真诚和信誉一样,是客户对我们的评价
案例:为什么我们很难跟夸夸其谈时的人成为朋友?客户也是
2. 守时,守信,守约,及时传递信息
3. 做回真实的自己,不要伪装自己
为什么有些销售人员在客户面前的形象和生活中的他截然不一样,哪怕是与同事进行演练?
当销售人员在客户面前 "装",客户也一定会在销售人员面前 "装"礼仪,是因心内心尊重别人,而不是包装自己
案例:为什么服务员非常客气,但我们对他们却视而不见?
4. 客户的异议要提前处理
为什么报完价格之后,客户就再也没有音讯了?
报价之前应该确认客户哪4个问题,减少客户提出的异议?
第六节：团队合作,无往不胜
一、再优秀的销售人员,同样有客户不喜欢
二、客户拒绝你,就一定会拒绝你的同事吗?
三、四种常见的团队合作模式:
1、店面/展厅销售的团队合作模式
2、大客户销售的团队合作模式
3、客户信息量大的团队合作模式
4、新员工团队合作模式建议
四、有哪些因素影响客户是否接受销售人员?
1、销售人员形象与举止,以貌取人是人的天性
2、是否具备相似的背景,门当户对
3、是否具备相同的态度,道不同,不相为盟
4、是否具备相同的性格特征
5、销售人员是否喜欢自己
眼睛是心灵的窗户,眼神可以杀死人,眼神同样可以迷死人
6、是否对销售人员熟悉,熟悉导致信任
销售人员是受雇于公司,但在客户的办公室里工作
8631+30的拜访计划
7、销售人员是否具备亲和力
8、销售人员是否值得信赖
如何才能让客户相信我说的意思是真的?
一个成功客户的案例应该包含哪12项?
第三部份 提升篇
第一节 客户购买决策的依据的是什么?
1、客户有兴趣就一定会购买吗？没有意向就一定不会买吗？
我们永远没办法去说服一个人,客户永远是被自己所说服
案例:为什么花了大量的时间比对,最后购买的居然不是自己想要的产品?当初是因为什么下的决定?
2、我们都喜欢为自己的行为找一个理由
3、如何通过改变客户的行为导致改变他的想法？
4、关注客户做了什么,而不是说了什么
测试:签订完合同后,如何让客户在以后合作过程中本能地拒绝竞品的推销?提高第二次购买机率?
案例:
客户是否付钱和付了多少钱一样同样重要
客户约销售人员的时间和销售人员约客户的时间是两种意义
客户到我们公司谈和我们到客户公司面谈是两种意义
第二节 见什么人,说什么话
时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等的影响因素
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑?
强调产品与服务的细节,公司的优势,产品的品质,列数字,合作专业用词
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心?
让客户想象和联想,举例子,讲名气,讲行业的地位
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势？
不可"王婆卖瓜"
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势？
不可 "画蛇添足"
【备 注】
请将目前遇到的有待解决的客户问题，准备300个以上的字，写在A4纸上，上课时提出来讨论；
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
王越
中国销售精英疯狂训练创始人；
销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理
清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；
2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作，曾任可口可乐的业务经理，全球知名企业阿里
巴巴公司的业务经理，曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户,半军事化的销售职业生涯，高强度的工作压
力，全面系统的受训经历，积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、自我激励的经验，
在公司曾获"悍将杯"榜眼。
成功的产品经理hrfhty6666.stocks
成功的产品经理
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年12月22-23日上海
2014年12月25-26日北京
2014年12月29-30日深圳
一年一度大优惠放送，原价4300/两人，10月份只要4300/三人，单独一人收费2000/人。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
----------------------------------------------------------------------------------
1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的
产品管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样
例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
----------------------------------------------------------------------------------
曾学明，
专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶
尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－
2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司
的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发
管理实战经验。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、
组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
-----------------------------------------------------------------------------
一、案例分析：成长的烦恼
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择
1）产品全生命周期的管理
2）产品策划
3）产品开发
4）产品运营
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）应该具备的知识和技能
2）任职资格标准
3）产品经理的资格认证
4）产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）实例讲解：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）产品战略管理
2）产品规划管理
3）市场需求管理
4）产品开发管理
5）产品运营管理
6）产品运作支撑体系
7）实例讲解：某案例公司的产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品策划
1.产品经理如何作好市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)实例讲解：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.产品路标规划
1)路标规划的输出
2)产品路标规划过程
a)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b)产品平台的形成过程
c)产品版本管理V/R/M
d)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e)制定产品开发任务书
3)实例讲解：产品路标规划流程模板
4)实例讲解：产品路标规划报告模板
5)实例讲解：产品开发任务书模板
4.产品路标规划决策与立项评审
1)决策机制
2)决策标准
5.实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
6.演练与问题讨论
四、产品经理的核心业务之二：产品需求
1.产品需求的主要内容
2.市场需求的收集
1）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2）需求收集需要注意的问题
3）需求收集的十四种方法
Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
4）实例讲解：原始需求模板
3.市场需求分析
1)客户$APPEALS模型
a)价格、可获得性、性能、包装
b)易用性、保证、生命周期成本、社会认可度
2)确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
3)客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
4)与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
5)基于竞争分析的需求调整、差异化策略
6)市场需求规格书的形成
7)实例讲解：市场需求管理流程与模板
4.整合产品需求
1）市场需求
2）内部需求（DFX）
3）需求合理化（冲突矩阵）
4）实例讲解：产品需求模板
5.产品需求跟踪
1）产品需求如何转化为设计需求？
2）跟踪开发过程中需求的实现情况
3）持续跟踪市场需求的变化
4）需求变更控制
6.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品开发
1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1）产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2）产品开发的投资与研发费用的管理
3）研发项目的敏感性分析
4）案例分析：研发预算书
6.演练与问题讨论
六、产品经理的核心业务之四：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）如何理解营的工作
2）如何理解销的工作
3）营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）新产品上市流程中各环节的主要活动
2）发布策略
3）发布准备
4）正式发布
5）发布计划的执行与监控
6）实例讲解：某案例公司新产品上市流程
4.新产品上市的支撑体系
1）产品上市"一纸禅"
2）产品的命名管理
3）产品的外部测试
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的"151"策略
9）实例讲解：新产品上市计划模板
5.演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法��资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1）产品经理的筛选
2）产品经理的面试
3）产品经理候选人的培养
4）候选人的资格认定
5）资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年12月22-23日上海
2014年12月25-26日北京
2014年12月29-30日深圳
一年一度大优惠放送，原价4300/两人，10月份只要4300/三人，单独一人收费2000/人。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
----------------------------------------------------------------------------------
1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的
产品管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样
例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
----------------------------------------------------------------------------------
曾学明，
专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶
尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－
2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司
的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发
管理实战经验。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、
组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
-----------------------------------------------------------------------------
一、案例分析：成长的烦恼
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择
1）产品全生命周期的管理
2）产品策划
3）产品开发
4）产品运营
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）应该具备的知识和技能
2）任职资格标准
3）产品经理的资格认证
4）产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）实例讲解：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）产品战略管理
2）产品规划管理
3）市场需求管理
4）产品开发管理
5）产品运营管理
6）产品运作支撑体系
7）实例讲解：某案例公司的产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品策划
1.产品经理如何作好市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)实例讲解：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.产品路标规划
1)路标规划的输出
2)产品路标规划过程
a)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b)产品平台的形成过程
c)产品版本管理V/R/M
d)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e)制定产品开发任务书
3)实例讲解：产品路标规划流程模板
4)实例讲解：产品路标规划报告模板
5)实例讲解：产品开发任务书模板
4.产品路标规划决策与立项评审
1)决策机制
2)决策标准
5.实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
6.演练与问题讨论
四、产品经理的核心业务之二：产品需求
1.产品需求的主要内容
2.市场需求的收集
1）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2）需求收集需要注意的问题
3）需求收集的十四种方法
Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
4）实例讲解：原始需求模板
3.市场需求分析
1)客户$APPEALS模型
a)价格、可获得性、性能、包装
b)易用性、保证、生命周期成本、社会认可度
2)确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
3)客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
4)与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
5)基于竞争分析的需求调整、差异化策略
6)市场需求规格书的形成
7)实例讲解：市场需求管理流程与模板
4.整合产品需求
1）市场需求
2）内部需求（DFX）
3）需求合理化（冲突矩阵）
4）实例讲解：产品需求模板
5.产品需求跟踪
1）产品需求如何转化为设计需求？
2）跟踪开发过程中需求的实现情况
3）持续跟踪市场需求的变化
4）需求变更控制
6.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品开发
1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1）产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2）产品开发的投资与研发费用的管理
3）研发项目的敏感性分析
4）案例分析：研发预算书
6.演练与问题讨论
六、产品经理的核心业务之四：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）如何理解营的工作
2）如何理解销的工作
3）营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）新产品上市流程中各环节的主要活动
2）发布策略
3）发布准备
4）正式发布
5）发布计划的执行与监控
6）实例讲解：某案例公司新产品上市流程
4.新产品上市的支撑体系
1）产品上市"一纸禅"
2）产品的命名管理
3）产品的外部测试
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的"151"策略
9）实例讲解：新产品上市计划模板
5.演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法��资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1）产品经理的筛选
2）产品经理的面试
3）产品经理候选人的培养
4）候选人的资格认定
5）资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
Friday, December 12, 2014
全能型车间主任hrfhty6666.stocks
全能型车间主任
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年12月20-21日深圳 12月27-28日上海
2015年1月24-25日深圳 2015年2月7-8日上海
费用：4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
参加对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
-----------------------------------------------------------------------------------------------
2013版《全能型车间主任实战技能》课程在全国推广四年以来，深受国内外企业的青睐。在全国成功举办公
开课近百场次，并被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程
和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
2013版《全能型车间主任实战技能》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例，助力广大学员改
变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、方法、工具，并灵
活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似问题天天有，不同问题相同对策的格局。
--------------------------------------------------------------------------------------------
第一讲、基层领导角色认知与管理认知
问题讨论
1、为什么我们总是很忙？
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
3、我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）
4、传统管理与科学管理究竟有何区别？
领导的自我认知与任务
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导？
2、领导到底是人手还是人才？
3、领导的三大主要标志是什么？
4、领导的必备的两大基本条件是什么？
4、领导的三件事与两大任务？
管理的三种认识
过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
经典分享（减少超负荷加班的八大要点）
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长最喜欢的工作方式是什么？
工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心
第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？
经典分享
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发？
第六讲：把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
问题讨论：
1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）
2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？
3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？
4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5）5S管理为什么总是一动就还原？
6）5S管理的精髓与终极目的是什么？
? 经典分享
人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？
学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差"等问题。从表面上看确实是
这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属
下难道就不想把工作尽快完成吗？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者另类的员工群体，在过往的管
理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？
你打算做何努力？
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算
怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题，员工还是罪责难逃。本课
程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什
么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现
状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是的确生产能力有限，或者是生
产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天
这样？对此你有何感想？
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE
研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT
生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年12月20-21日深圳 12月27-28日上海
2015年1月24-25日深圳 2015年2月7-8日上海
费用：4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
参加对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
-----------------------------------------------------------------------------------------------
2013版《全能型车间主任实战技能》课程在全国推广四年以来，深受国内外企业的青睐。在全国成功举办公
开课近百场次，并被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程
和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
2013版《全能型车间主任实战技能》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例，助力广大学员改
变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、方法、工具，并灵
活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似问题天天有，不同问题相同对策的格局。
--------------------------------------------------------------------------------------------
第一讲、基层领导角色认知与管理认知
问题讨论
1、为什么我们总是很忙？
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
3、我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）
4、传统管理与科学管理究竟有何区别？
领导的自我认知与任务
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导？
2、领导到底是人手还是人才？
3、领导的三大主要标志是什么？
4、领导的必备的两大基本条件是什么？
4、领导的三件事与两大任务？
管理的三种认识
过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
经典分享（减少超负荷加班的八大要点）
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长最喜欢的工作方式是什么？
工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心
第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？
经典分享
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发？
第六讲：把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
问题讨论：
1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）
2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？
3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？
4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5）5S管理为什么总是一动就还原？
6）5S管理的精髓与终极目的是什么？
? 经典分享
人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？
学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差"等问题。从表面上看确实是
这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属
下难道就不想把工作尽快完成吗？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者另类的员工群体，在过往的管
理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？
你打算做何努力？
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算
怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题，员工还是罪责难逃。本课
程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什
么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现
状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是的确生产能力有限，或者是生
产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天
这样？对此你有何感想？
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE
研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT
生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
新劳动法实操应对及违纪员工处理hrfhty6666.stoc
=?GB2312?B?a3M=?=
To: hrfhty6666.stocks@blogger.com
Content-Type: text/plain;charset="GB2312"
Date: Fri, 12 Dec 2014 23:07:17 +0800
X-Priority: 2
X-Mailer: FoxMail 4.0 beta 2 [cn]
С¶ÀͶ¯ºÏͬ·¨¡·¡¢¡¶Éç»á±£ÏÕ·¨¡·¡¢¡¶¹¤É˱£ÏÕÌõÀý¡· ʵ²ÙÓ¦¶Ô²ß
ÂÔ(A)ÓëÓÐЧµ÷¸Úµ÷н¡¢²ÃÔ±½â¹Í¼°Î¥¼ÍÎÊÌâÔ±¹¤´¦Àí¼¼ÇÉ(B)
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014Äê12ÔÂ19--20ÈÕ----¹ãÖÝ£¨Aµ¥Ôª£©
2014Äê12ÔÂ26--27ÈÕ----ÉϺ££¨Aµ¥Ôª£©
2014Äê12ÔÂ30--31ÈÕ----±±¾©£¨Aµ¥Ôª£©
2015Äê1ÔÂ9--10ÈÕ------ÉîÛÚ£¨Aµ¥Ôª£©
2015Äê1ÔÂ16--17ÈÕ-----¹ãÖÝ£¨Bµ¥Ôª£©
2015Äê1ÔÂ23--24ÈÕ-----ÉϺ££¨Bµ¥Ôª£©
2015Äê1ÔÂ27--28ÈÕ-----±±¾©£¨Bµ¥Ôª£©
2015Äê1ÔÂ30--31ÈÕ-----ÉîÛÚ£¨Bµ¥Ôª£©
×¢Ã÷£º¸Ã¿Î³Ì2ÌìΪһ¸öµ¥Ôª£¬¿Í»§¿É¸ù¾Ý×Ô¼ºÐèÇóÑ¡Ôñ²Î¼ÓAµ¥Ôª»òÕßBµ¥Ôª£¬»òABµ¥Ôª¾ù²Î¼Ó£¬Aµ¥ÔªÓëBµ¥ÔªÄÚÈÝÇë¿´ÏÂÃæµÄ¿Î³Ì´ó¸Ù£¡£¡£¡
¶ÔÏ󣺶ʳ¤¡¢×ܾÀí¡¢¸±×ܾÀí¡¢ÈËÁ¦×ÊÔ´×ܼà/¾Àí/רԱ¼°ÈËÊÂÐÐÕþ¹ÜÀíÈËÔ±¡¢¹¤»á¸É²¿¡¢·¨ÎñÈËÔ±¼°Ïà¹Ø¹ÜÀíÈËÔ±¡¢Ïà¹ØÂÉʦµÈ¡£
²Î¼ÓAµ¥Ôª£º2800Ôª/1ÈË£¬5000Ôª/2ÈË£»²Î¼ÓBµ¥Ôª£º2800Ôª/1ÈË£¬5000Ôª/2ÈË£¬
²Î¼ÓABµ¥Ôª£º5000Ôª/ÈË£¨º¬Ñ§Ï°·Ñ¡¢×ÊÁÏ·Ñ¡¢Îç²Í¡¢²èµã¡¢·¢Æ±£©
×Éѯµç»°£º021-51602856 0755-61287552 020-80560638 £¨²»ÐèÒª´ËÀàÐżþÇë»Ø¸´µçÓÊÖÁtuixin2013@126.comÍËÐÅ£©
ϡȱÐÔ£º´Ë¿Î³Ì½«ÀͶ¯·¨ÌåϵºÍн³ê¼¨Ð§¹ÜÀíÌåϵ½ôÃÜÏà½áºÏ£¬¹úÄÚ¼«ÉÙ³öÏÖ´ËÀà¿Î³Ì¡£
Õë¶ÔÐÔ£º¿Î³ÌÄÚÈݾ«Ñ¡Á˹ýÈ¥5ÄêÀ´Ö÷½²ÀÏʦÇ××Ô´¦Àí¹ýµÄÇÒÔÚ²»ÉÙÓÃÈ˵¥Î»ÄÚ²¿Ò²Ôø·¢Éú¹ýµÄ´ú±íÐÔ°¸Àý£¬ÕâЩ°¸ÀýÍêÈ«·ûºÏÖйú
Ïֽ׶εĴ󻷾³´óÆøºò£¬¼«¾ß²Î¿¼ÐÔºÍÆô·¢ÐÔ¡£
ʵսÐÔ£ºÊµÕ½É³ÅÌÑÝÁ·£¬Ñ§Ô±ÉîÈë˼¿¼Óë³ä·Ö»¥¶¯£¬ÀÏʦºÁ²»±£ÁôÇãÄÒÏàÊÚ£»Ñ§Ô±°Ñ´íÎóÁôÔÚ¿ÎÌ㬰ÑÕýÈ·µÄ¹Ûµã¡¢·½·¨¡¢¹¤¾ß¡¢
¼¼ÄÜ´ø»ØÈ¥¡£
1¡¢È«ÃæÁ˽âÀͶ¯Óù¤¹ý³ÌµÄ·¨ÂÉ·çÏÕ£»
2¡¢Àí½âÓëÀͶ¯Óù¤ÓйصÄÕþ²ß·¨ÂÉ·¨¹æ£»
3¡¢ÅàÑøÔ¤²â¡¢·ÖÎöÀͶ¯Óù¤·¨ÂÉ·çÏÕµÄ˼ά£»
4¡¢ÕÆÎÕÔ¤·ÀºÍÓ¦¶Ô·çÏÕµÄʵս¼¼Äܼ°·½·¨¹¤¾ß¡¡
©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥
×Ê_Éî_ÀÍ_¶¯_·¨_ר_¼Ò_ÖÓ_ÓÀ_é¦
¹úÄÚÖøÃûÀͶ¯·¨ÓëÔ±¹¤¹Øϵ¹ÜÀíʵսר¼Ò£¬ÀͶ¯ÖÙ²ÃÔ±£¬¹úÄÚµÚһ볫µ¼¡¢´«²¥¡¢ÊµÊ©¡°¹ú¼ÒÀͶ¯·¨ÓëÆóҵн³ê¼¨Ð§ÓлúÕûºÏ¡±
µÄÏÈÐÐÕߣ¬¹ú¼ÒÈËÁ¦×ÊÔ´¹ÜÀíʦ×ʸñÈÏÖ¤Åàѵµ¼Ê¦£¬¹úÄÚÔ´´ÐÍ¡¢ÊµÕ½ÐÍ¡¢¹ËÎÊÐ͵ÄÖ°ÒµÅàѵʦ¡£ÏÖÈÎÖлª´´ÊÀ¼ÍÆóÒµÅàѵÍøÊ×
ϯÀͶ¯·¨½²Ê¦£¬¼æÈÎʱ´ú¹â»ª¹ÜÀíѧԺ¡¢¹ãÖÝÊÐÈËÁ¦×ÊÔ´ºÍÉç»á±£ÕϾ֡¢¹ã¶«Ê¡ÈËÁ¦×ÊÔ´¹ÜÀíлᡢÉîÛÚÍâÉÌÆóҵлáµÈ50¶à¼Ò
Õþ¸®»ú¹¹¡¢Åàѵ»ú¹¹¡¢¹ËÎʹ«Ë¾¡¢ÐÐҵлáµÄÇ©Ô¼½²Ê¦¡¢ÌØƸ¹ËÎÊ¡£
ÖÓÀÏʦ¾«Í¨ÀͶ¯Õþ²ß·¨ÂÉ·¨¹æºÍÀͶ¯Öٲá¢ËßËϳÌÐò£¬Éó¤ÀͶ¯Óù¤·çÏÕµÄÓÐЧԤ·ÀÓëÀͶ¯ÕùÒé°¸¼þµÄ¾«×¼Ó¦¶Ô£¬ÉÆÓÚ°ÑÀͶ¯·¨
ÂÉ·¨¹æÓëÆóÒµÈËÁ¦×ÊÔ´¹ÜÀíÓлúÕûºÏ£¬Í¨ÏþÆóÒµÀͶ¯ÕùÒé·À·¶»úÖƵĹ¹½¨ºÍÀͶ¯Óù¤¹ÜÀíÌåϵµÄÐÞÕýÍêÉÆ¡£ÖÓÀÏʦ¾³£ÔÚ¿Í»§°ì
¹«ÏÖ³¡¡¢ÅàѵÏÖ³¡Îª¿Í»§¡¢Ñ§Ô±¼´Ê±Æð²Ý¡¢Éó²é¡¢ÐÞ¸ÄÏà¹ØÖƶȡ¢ºÏͬ¡¢ÎÄÊ飬»ò·ÖÎö¾ßÌå°¸¼þµÄÓ¦¶Ô˼·£»ÖÓÀÏʦ¶Àµ½µÄÏÖ³¡
µÄרҵ¹¦µ×£¬Ã¿´Î¶¼Ó®µÃ¹ã´ó¿Í»§¡¢Ñ§Ô±·¢×ÔÄÚÐĵĺÃÆÀÓë100%µÄÐÅ·þ£¡
ÖÓÀÏʦÔøÈÎרְÀͶ¯ÖÙ²ÃÔ±£¬Ôø»ñ¡°¹ãÖÝÊÐÓÅÐãÀͶ¯ÖÙ²ÃÔ±¡±³ÆºÅ£¬ÉóÅÐÀͶ¯ÕùÒé°¸¼þ400¶à×Ú£»´úÀíÀͶ¯ÕùÒé500¶à×Ú£¬²ÎÓë»ò
Ö÷³Öн³ê¼¨Ð§×ÉѯÏîÄ¿20¶à¸ö£¬Éó²éÍêÉÆ300¶à¼ÒÆóÒµµÄÈËÁ¦×ÊÔ´¹ÜÀí¹æÕÂÖƶȡ£¸öÈ˳¤ÆÚµ£ÈÎ30¶à¼Ò£¨ÀÛ¼Æ200¶à¼Ò£©ÆóÒµµÄÈË
Á¦×ÊÔ´¹ÜÀí·¨ÂɹËÎÊ£»ÒÔÖÓÀÏʦÁìÏεÄר¼Ò¶ÓÎ飬³¤ÆÚΪÆóÒµÌṩÀͶ¯·¨³£Äê¹ËÎʼ°¸÷ÖÖרÏî×Éѯ·þÎñ£¬¿Í»§ÂúÒâ¶È¸ß´ï95%¡£
ÖÓÀÏʦÏȺóÔÚ¡¶ÈËÁ¦×ÊÔ´¡·¡¢¡¶ÄÏ·½¶¼Êб¨¡·¡¢¡¶¹ãÖÝÈÕ±¨¡·µÈרҵÔÓÖ¾¡¢Ã½Ìå·¢±íÀͶ¯¹ØϵÀàÎÄÕÂ20¶àƪ£¬ÔøΪÒÔÏ¿ͻ§Ìṩ×É
ѯ¹ËÎÊ£¨·Ç¹«¿ª¿Î£©·þÎñ£ºÖйúÈËÊÙ¡¢¹ã·¢ÒøÐС¢Ð¯³ÌÂÃÐÐÍø¡¢»ª¶¦µ£±£¡¢½¨ÉèÒøÐС¢Å©ÒµÒøÐС¢¹¤ÉÌÒøÐС¢ÖÐÌú¼¯ÍÅ¡¢ÉîÛÚ»ú³¡¡¢
¹ãÖݵçÐÅ¡¢¹úѶͨÐÅ¡¢ËÉÏÃÀäÆø¡¢Ò溣¼¯ÍÅ¡¢Íú´ó¼¯ÍÅ¡¢ÖÐÔ¶ÎïÁ÷¡¢ÃÀµÄ¼¯ÍÅ¡¢ÉîÛÚ»ªÇȳǡ¢ÐÅÔ´¼¯ÍÅ¡¢ÖйúÓÊÕþ-ǧÓà¼ÒÆóÒµ¡£
--------------------------------------------------------------------
Aµ¥ÔªÄÚÈÝ£¨¹²2Ì죬15¸öÒÔÉϾµä°¸Àý£©
רÌâÒ»£ºÕÐƸÈëÖ°
1.ÈçºÎÔ¤·ÀÀͶ¯Õߵġ°Ó¦Æ¸ÆÛÕ©¡±£¬ÈçºÎÖ¤Ã÷ÀͶ¯Õߵġ°ÆÛÕ©¡±£¿
2.ÕÐÊÕÓ¦½ì±ÏÒµÉú£¬Ó¦×¢ÒâÄÄЩϸ½ÚÎÊÌ⣿
3.ÕÐÓôﵽ·¨¶¨ÍËÐÝÄêÁäµÄÈËÔ±£¬Ó¦×¢ÒâÄÄЩϸ½ÚÎÊÌ⣿
4.ÕÐÓôý¸Ú¡¢ÄÚÍË¡¢Í£Ð½ÁôÖ°µÄÈËÔ±£¬Ó¦×¢ÒâÄÄЩϸ½ÚÎÊÌ⣿
5.ÈëÖ°Ìå¼ìÐè×¢ÒâÄÄЩϸ½ÚÎÊÌ⣿
6.ÈëÖ°Ç°ºóÓÃÈ˵¥Î»Ó¦¸æÖªÀͶ¯ÕßÄÄЩÇé¿ö£¬ÈçºÎ±£ÁôÖ¤¾Ý£¿
7.¡¶ÈëÖ°µÇ¼Ç±í¡·ÈçºÎÉè¼Æ£¬²ÅÄÜÆðµ½Ô¤·À·¨ÂÉ·çÏÕµÄ×÷Óã¿
8.ÀͶ¯ÕßÎÞ·¨Ìá½»¡¶ÀëÖ°Ö¤Ã÷¡·£¬¸ÃÔõô°ì£¿
9.ÆóÒµÈçºÎÊéд¡¶Â¼ÓÃ֪ͨÊé¡·£¬Æä·¨ÂÉ·çÏÕÓÐÄÄЩ£¿
רÌâ¶þ£ºÀͶ¯ºÏͬ¶©Á¢
1.ÓÃÈ˵¥Î»×ÔÐÐÄⶨµÄÀͶ¯ºÏͬÎı¾ÊÇ·ñÓÐЧ£¬ÊÇ·ñÐèÒª½øÐб¸°¸£¿
2.ÀͶ¯Õß½è¹ÊÍÏÑÓ»ò¾Ü¾øÇ©¶©ÀͶ¯ºÏͬ£¬ÓÃÈ˵¥Î»ÈçºÎÓ¦¶Ô£¿
3.δǩ¶©ÀͶ¯ºÏͬ£¬ÐèÖ§¸¶¶à³¤ÆÚÏÞµÄË«±¶¹¤×Ê£¿ÊÇ·ñÊܵ½ÖÙ²ÃʱЧµÄÏÞÖÆ£¿
4.ÀͶ¯ºÏͬÆÚÂú£¬¼ÌÐøÁôÓÃÀͶ¯Õߣ¬µ«Î´ÐøÇ©ºÏͬ£¬ÊÇ·ñÒ²ÐèÖ§¸¶Ë«±¶¹¤×Ê£¿
5.ʲôʱºòΪ×î¼Ñʱ¼ä£¬Ç©ÊðÀͶ¯ºÏͬ¡¢Óù¤ÐÒ飿
6.·¨ÂɽûÖ¹2´ÎÔ¼¶¨ÊÔÓÃÆÚ£¬ÀͶ¯ºÏͬÆÚÏÞºÍÊÔÓÃÆÚÏÞ¸ÃÈçºÎÔ¼¶¨£¿
7.ÓÃÈ˵¥Î»ÊÕ¹ºÆäËû×é֯ʱ£¬ÈçºÎÓë±»½ÓÊÕµÄÔ±¹¤Ç©¶©¡¢±ä¸üÀͶ¯ºÏͬ£¿
8.Ó¦·ñÓëÊôÓÚÖ°Òµ¾ÀíÈ˵ķ¨ÈË´ú±íÇ©¶©ÀͶ¯ºÏͬ£¿
רÌâÈý£ºÊÔÓÃÆÚ
1.¿É·ñÏÈÊÔÓúóÇ©ºÏͬ£¬¿É·ñµ¥¶ÀÇ©¶©ÊÔÓÃÆÚÐÒ飿
2.Ô±¹¤Ö÷¶¯ÉêÇëÑÓ³¤ÊÔÓÃÆÚ£¬¸ÃÔõÑù²Ù×÷£¬²Å¹æ±ÜÅâ³¥·çÏÕ£¿
3.ÊÔÓÃÆÚÂúºó´ÇÍËÔ±¹¤£¬×îÉÙÅâ2¸öÔ¹¤×Ê£¬¸ÃÈçºÎ»¯½â£¿
4.ÊÔÓÃÆÚ×îºóÒ»Ìì´ÇÍËÔ±¹¤£¬Åâ³¥¸ÅÂÊΪ70%£¬ÈçºÎ»¯½â£¿
5.ÊÔÓÃÆÚÂúÇ°¼¸Ìì´ÇÍËÔ±¹¤£¬Åâ³¥¸ÅÂÊΪ50%£¬ÈçºÎ»¯½â£¿
6.²»·ûºÏ¼ÓÃÌõ¼þµÄ·¶Î§°üÀ¨ÄÄЩ£¬ÈçºÎÈ¡Ö¤Ö¤Ã÷£¿
7.¡¶ÊÔÓÃÆÚ´ÇÍË֪ͨÊé¡·ÈçºÎÊéд£¬ÒÔ±ÜÃâÎ¥·¨½â³ýµÄÅâ³¥½ð£¿
8.³öÏÖ¡°¾¼ÃÐÔ²ÃÔ±¡±Çé¿ö£¬ÓÅÏȲõôÊÔÓÃÆÚµÄÐÂÔ±¹¤£¬ºÏ·¨Âð£¿
רÌâËÄ£ºÎ޹̶¨ÆÚÏÞÀͶ¯ºÏͬ
1.Î޹̶¨ÆÚÏÞÀͶ¯ºÏͬµ½µ×ÊDz»ÊÇÌú·¹Í룬»á²»»áÔö¼ÓÆóÒµ³É±¾£¿
2.Î޹̶¨ÆÚÏÞÀͶ¯ºÏͬ½â³ýµÄÌõ¼þ¡¢ÀíÓÉÓÐÄÄЩ£¿
3.ÓÃÈ˵¥Î»¾Ü¾øÇ©¶©Î޹̶¨ÆÚÏÞÀͶ¯ºÏͬ£¬ÓкηçÏÕ£¿
4.Ç©¶©Á˹̶¨ÆÚÏÞÀͶ¯ºÏͬµÄÔ±¹¤£¬Æڼ乤×÷ÀÛ¼ÆÂú10Ä꣬ÄÜ·ñÒªÇ󽫹̶¨ÆÚÏÞºÏͬ±ä¸üΪÎ޹̶¨ÆÚÏÞºÏͬ£¿
5.Á¬Ðø¶©Á¢¶þ´Î¹Ì¶¨ÆÚÏÞÀͶ¯ºÏͬµ½ÆÚ£¬ÓÃÈ˵¥Î»ÄÜ·ñÖÕÖ¹ºÏͬ£»Ô±¹¤Ìá³öÇ©¶©Î޹̶¨ÆÚÏÞºÏͬ£¬ÓÃÈ˵¥Î»ÄÜ·ñ¾Ü¾ø£¿
6.ºÏͬÆÚÂúÀͶ¯ÕßÓÉÓÚÒ½ÁÆÆÚ¡¢ÈýÆÚµÈÔÒòÐøÑÓÀͶ¯ºÏͬµ¼ÖÂÀͶ¯ÕßÁ¬Ðø¹¤×÷ÂúÊ®Ä꣬ÀͶ¯ÕßÌá³ö¶©Á¢Î޹̶¨ÆÚÏÞÀͶ¯
ºÏͬµÄ£¬ÓÃÈ˵¥Î»ÄÜ·ñ¾Ü¾ø£¿
רÌâÎ壺ÌØÊâÓù¤ÐÒé
1.Åàѵ·þÎñÆÚÓëÀͶ¯ºÏͬÆÚÏÞÓкβ»Í¬£¬ÀͶ¯ºÏͬÆÚÏÞÓë·þÎñÆÚÏÞ·¢Éú³åͻʱÈçºÎÊÊÓã¿
2.Åàѵ·þÎñÆÚδµ½ÆÚ£¬¶øÀͶ¯ºÏͬµ½ÆÚ£¬ÓÃÈ˵¥Î»ÖÕÖ¹ÀͶ¯ºÏͬµÄ£¬ÊÇ·ñÊôÓÚÌáÇ°½â³ýÀͶ¯ºÏͬ£¬ÈçºÎ¹æ±Ü£¿
3.ÀͶ¯ÕßÑÏÖعý´í±»½â¹Í£¬ÓÃÈ˵¥Î»ÄÜ·ñÒÀ¾Ý·þÎñÆÚÔ¼¶¨ÒªÇóÀͶ¯ÕßÖ§¸¶Î¥Ô¼½ð£¿
4.ÔÚʲôÇé¿öÏ£¬¿ÉÇ©Êð¾ºÒµÏÞÖÆÐÒ飿
5.ÔÚʲôʱºò£¬ÆóÒµ¸üÓÐÖ÷¶¯È¨Ç©Êð¾ºÒµÏÞÖÆÐÒ飿
6.ÎÞÔ¼¶¨¾¼Ã²¹³¥µÄÖ§¸¶£¬¾ºÒµÏÞÖÆÊÇ·ñÓÐЧ£¿
7.¾ºÒµÏÞÖƵľ¼Ã²¹³¥µÄ±ê×¼ÈçºÎ½ç¶¨£¿
8.ÒªÇóÔ±¹¤±£ÃÜ£¬ÆóÒµÐèÒªÖ§¸¶±£Ãܹ¤×ÊÂð£¿
רÌâÁù£ºÀͶ¯¹Øϵ½â³ýÖÕÖ¹
1.Ë«·½ÐÉ̽â³ýÀͶ¯ºÏͬ²¢Ô¼¶¨Ö§¸¶Êʵ±µÄ¾¼Ã²¹³¥£¬ÊºóÀͶ¯Õß×·ÌÖ¾¼Ã²¹³¥µÄ²î¶î²¿·Ö£¬Öٲûú¹¹ÓпÉÄÜÖ§³ÖÀÍ
¶¯ÕßµÄËßÇó£¬ÆóÒµÈçºÎ±ÜÃâ°¸¼þ°ÜËߣ¿
2.ÄÜ·ñÓë¡°ÈýÆÚ¸¾Å®¡¢ÌØÊâ±£»¤ÆÚ¼äµÄÔ±¹¤¡±ÐÉ̽â³ý£¬ÈçºÎ¹æ±Ü·çÏÕ£¿
3.Ô±¹¤Î´ÌáÇ°30ÈÕ֪ͨÆóÒµ¼´×ÔÐÐÀëÖ°£¬ÆóÒµÄÜ·ñ¿Û¼õÆ乤×Ê£¿
4.Ô±¹¤Ìá½»´ÇÖ°ÐźóµÄ30ÌìÄÚ£¬ÆóÒµÅú×¼ÆäÀëÖ°£¬¿ÉÄÜÓзçÏÕ£¬ÈçºÎ»¯½â£¿
5.Ô±¹¤Ìá½»´ÇÖ°ÐźóµÄ30Ììºó£¬ÆóÒµÅú×¼ÆäÀëÖ°£¬Ò²¿ÉÄÜÓзçÏÕ£¬ÈçºÎ»¯½â£¿
6.¶ÔÓÚ»¼²¡Ô±¹¤£¬ÄÜ·ñ½â³ý£¬ÈçºÎ²Ù×÷²ÅÄܽµµÍ·¨ÂÉ·çÏÕ£¿
7.ʵÐÐĩλÌÔÌÖÆ£¬ÒÔĩλÅÅÃûΪÓɽâ¹ÍÔ±¹¤£¬ÍùÍù±»È϶¨·Ç·¨½â¹Í£¬ÆóÒµ¸ÃÈçºÎ×ö£¬²Å±ÜÃâ°¸¼þ°ÜËߣ¿
8.ÒÔ¡°×éÖ¯¼Ü¹¹µ÷Õû£¬ÎÞºÏÊʸÚλ°²ÅÅ¡±ÎªÓɽâ¹ÍÔ±¹¤£¬¸Ð¾õ·Ç³£·ûºÏ³£Àí£¬µ«ÍùÍù±»È϶¨·Ç·¨½â¹Í£¬ÆóÒµ¸ÃÈçºÎ×ö²Å±ÜÃâ·çÏÕ£¿
9.ÒÔ¡°¾¼ÃÐÔ²ÃÔ±¡±ÃûÒå½â¹ÍÔ±¹¤£¬¸Ð¾õ·Ç³£·ûºÏ³£Àí£¬µ«ÍùÍù±»È϶¨·Ç·¨½â¹Í£¬ÆóÒµ¸ÃÈçºÎ²Ù×÷£¿
10.¡¶½â³ýÀͶ¯ºÏ֪ͬͨÊé¡·Èç¹û±íÊö²»µ±£¬ÍùÍù³ÉΪÀͶ¯Õß´òÓ®¹Ù˾µÄÓÐÁ¦Ö¤¾Ý£¬ÆóÒµ¸ÃÈçºÎÊéд£¬²Å±ÜÃâ°¸¼þ°ÜË߶ø³Ðµ£·¨ÂÉÔðÈΣ¿
11.½â³ýÀͶ¯ºÏͬǰδ֪ͨ¼°Õ÷Ç󹤻áµÄÒâ¼û£¬ÊÇ·ñ¹¹³É·Ç·¨½â³ý£¿
12.ÀͶ¯ºÏͬµ½Æں󣬾³£³öÏÖ¸ÃÖÕÖ¹µÄÍü¼Ç°ìÀíÖÕÖ¹ÊÖÐø£¬¸ÃÐøÇ©µÄÍü¼Ç°ìÀíÐøÇ©ÊÖÐø£¬ÆäÒý·¢µÄ·çÏշdz£´ó£»ÄÇôÆóÒµ¸ÃÈçºÎ¹æ±Ü·çÏÕ£¿
רÌâÆߣºÉç»á±£ÏÕ·¨
1.ÓÃÈ˵¥Î»ÍÏÇ·Éç±£·Ñ£¬ÓÐʲô·¨ÂÉÔðÈΣ¿
2.ÓÃÈ˵¥Î»²»×ã¶î½ÉÄÉÉç»á±£ÏÕÈçºÎ´¦Àí£¿
3.Ô±¹¤²»Ô¸ÒâÂòÉç±££¬²¢Ó뵥λǩÓÐÐÒéµÄÇé¿öÏ£¬¸ÃÐÒéÊÇ·ñÓÐЧ£¿
4.ÊÔÓÃÆڼ䣬ÊÇ·ñ±ØÐë½ÉÄÉÉç»á±£ÏÕ£¿
5.Èç¹ûÎ޲α££¬ÀͶ¯ÕßÒòµÚÈý·½ÔðÈβúÉúµÄÒ½ÁÆ·ÑÓã¬ÄÜ·ñÒªÇóµ¥Î»±¨Ïú£¿
6.ÆóÒµÐÖú´ÇÖ°Ô±¹¤Æȡʧҵ±£ÏÕ½ð£¬ÓÐʲô·¨ÂÉ·çÏÕ£¿
7.Ůְ¹¤Î´»éÏÈÔС¢Î´»éÉúÓýÕùÒéÈçºÎ´¦Àí£¿
8.»³ÔÐŮְ¹¤Ìá³ö³¤ÆÚÐݼٱ£Ì¥£¬Ö±ÖÁÐÞÍê²ú¼Ù£¬¸ÃÈçºÎе÷´ËÎÊÌ⣿
רÌâ°Ë¡¢ÀͶ¯ÕùÒé´¦Àí
1.ÓÃÈ˵¥Î»°ÜËßµÄÔÒòÖ÷ÒªÓÐÄÄЩ£¿
2.Öٲûò·¨ÔºÔÚ´¦Àí°¸¼þʱ£¬ÈçºÎÊÊÓ÷¨ÂÉ·¨¹æ£¿
3.ÈçºÎÅж¨Õþ²ß·¨ÂÉ·¨¹æµÄЧÁ¦µÈ¼¶£¿
4.¹«¿ªÉóÀíµÄ¿ªÍ¥ÐÎʽ£¬ÓкηçÏÕ£¬ÈçºÎ±ÜÃâ·çÏÕ£¿
5.ÉêÇëÖٲõÄʱЧÈçºÎ¼ÆË㣻ÈçºÎÀí½â¡°ÀͶ¯ÕùÒé·¢ÉúÖ®ÈÕ¡±£¿
6.ÈçºÎÊéд´ð±çÊ飬ÓÐÄÄЩעÒâÊÂÏ
7.¿ªÍ¥Æڼ䣬ÖÊÖ¤Óë±çÂÛÐèҪעÒâÄÄЩ¹Ø¼üÎÊÌ⣿
8.¾ÙÖ¤ÔðÈÎÈçºÎ·ÖÅ䣬ÎÞ·¨¾ÙÖ¤µÄºó¹ûÓÐÄÄЩ£¿
Bµ¥ÔªÄÚÈÝ£¨2Ìì¿Î³Ì£¬15¸öÒÔÉϾµä°¸Àý£©
רÌâÒ»£º¼¨Ð§¹ÜÀíÓë¸Úλµ÷Õû
1.ÆóÒµµ¥·½µ÷Õû¸Úλ£¬Ô±¹¤ÍùÍù¿É±»ÆȽâ³ýºÏͬ²¢Ë÷Å⾼ò¹³¥£¬ÈçºÎ¹æ±Ü£¿
2.µ÷¸ÚʱûÓÐÊéÃæÈ·ÈÏ£¬Ô±¹¤µ½Ð¸Úλ¹¤×÷2¸öÔºóÄÜ·ñÒªÇó»Ö¸´µ½Ô¸Úλ£¿
3.¿É·ñ¶Ô¡°ÈýÆÚÄÚ¡±Å®Ö°¹¤½øÐе÷¸Ú¡¢µ÷н£¿
4.Ô±¹¤ÈÏͬ¼¨Ð§½á¹û£¬ÎªÊ²Ã´ÔÚ¡°²»Ê¤Èι¤×÷¡±Òý·¢µÄÕùÒéÖл¹ÊÇ°ÜËߣ¿
5.ΪʲôÆóÒµ¸ù¾Ý¼¨Ð§½á¹ûÖ§¸¶Ô±¹¤¼¨Ð§½±½ð£¬×îÖÕ±»È϶¨·Ç·¨¿Ë¿Û¹¤×Ê£¿
6.·¨ÂÉÉÏÈçºÎÖ¤Ã÷ÀͶ¯Õß¡°²»ÄÜʤÈι¤×÷¡±£¿
7.¶Ô¼¨Ð§¿¼ºË²»ºÏ¸ñµÄÔ±¹¤£¬ÈçºÎºÏ·¨´ÇÍË£¿
8.¼¨Ð§Õý̬·Ö²¼ÍùÍùÇ¿ÖÆ»®·Ö5%µÄÔ±¹¤Îª²»ºÏ¸ñÕߣ¬ÊÇ·ñºÏ·¨£¿
רÌâ¶þ£ºÀͶ¯±¨³ê¡¢Ð½³ê¸£Àû
1.¹¤×Ê×ܶî°üÀ¨ÄÄЩ¹¤×ÊÃ÷ϸ£¿
2.нøÔ±¹¤Ð½×ʹÜÀíÎÊÌâ¼°´¦Àí¼¼ÇÉ£»
3.µ÷Õû¹¤×÷¸Úλºó£¬¿ÉÒÔµ÷Õûн×ʱê×¼Âð£¿
4.ÈçºÎͨ¹ýн³êµ÷Õû´¦ÀíÔ±¹¤Ê§Ö°¡¢Î¥¼ÍµÈÎÊÌ⣿
5.Öµ°àËã²»Ëã¼Ó°à£¿
6.¼Ó°à¼Óµã¹¤×ÊÖ§¸¶³£¼ûÎóÇø£¿
7.ÓÃÈ˵¥Î»ÈçºÎÉè¼Æ¹¤×ʹ¹³ÉÒÔ½µµÍ¼Ó°à·Ñ³É±¾£¿
8.δ¾ÓÃÈ˵¥Î»°²ÅÅ£¬ÀͶ¯Õß×ÔÐмӰàµÄ£¬ÊÇ·ñÐèÖ§¸¶¼Ó°à¹¤×Ê£¿
9.ÀͶ¯ÕßÖ÷ÕÅÈëÖ°ÒÔÀ´µÄ¼Ó°à·Ñ£¬ÈçºÎÓ¦¶Ô£¿
10.ÀͶ¯ÕßÔÚ¹¤×÷ÈÕ\·¨¶¨½Ú¼ÙÈռӰ࣬ÄÜ·ñ°²ÅŲ¹Ðݶø²»ÓèÖ§¸¶¼Ó°à·Ñ£¿
11.²¡¼Ù¡¢ÄêÐݼ١¢»é¼Ù¡¢²ú¼Ù¡¢É¥¼ÙµÈµÄÏíÊÜÌõ¼þ¼°¹¤×Ê´ýÓö±ê×¼£¿
12.ÀëÖ°Ô±¹¤ÍùÍù»ØÍ·×·ÌÖÄêÖÕ½±£¬ÓпÉÄܵõ½Ö§³Ö£¬ÈçºÎ¹æ±Ü¸Ã·çÏÕ£¿
רÌâÈý£ºÎ¥¼ÍÎ¥¹æÎÊÌâÔ±¹¤´¦Àí
1.ÀͶ¯ÕßÍùÍù¾Ü¾øÇ©ÊÕ´¦·Ö¡¢½â¹Í֪ͨÊ飬ÈçºÎÓ¦¶Ô£¿
2.ÎÊÌâÔ±¹¤ÍùÍù¾Ü¾øÌá½»¡¶¼ìÌÖÊé¡·»ò·ñÈÏÎ¥¼ÍÎ¥¹æÊÂʵ£¬ÆóÒµ¸ÃÈçºÎÊÕ¼¯Ö¤¾Ý£¿
3.¶ÔÓÚÎ¥¼ÍÔ±¹¤£¬Ó¦¸ÃÔÚʲôʱ¼äÄÚ´¦Àí£¿
4.ÔõÑùÀí½â¡°ÑÏÖØÎ¥·´ÓÃÈ˵¥Î»µÄ¹æÕÂÖƶȡ±?
5.ÈçºÎÔÚ¡¶³Í·£ÌõÀý¡·ÖÐÃèÊö¡°Ò»°ãÎ¥¼Í¡±¡¢¡°½ÏÖØÎ¥¼Í¡±¼°¡°ÑÏÖØÎ¥¼Í¡±£¿
6.ÔõÑùÀí½â¡°ÑÏÖØʧְ£¬ÓªË½Îè±×£¬¸øÓÃÈ˵¥Î»Ôì³ÉÖØ´óË𺦡±£¿
7.ÈçºÎ½ç¶¨¡°ÖØ´óË𺦡±£¬¡°ÖØ´óË𺦡±ÊÇ·ñ±ØÐëÌåÏÖΪÔì³ÉÖ±½ÓµÄ¾¼ÃËðʧ£¿
8.ÈçºÎ×·¾¿¡°ÑÏÖØʧְ¡¢ÑÏÖØÎ¥¼ÍÎ¥¹æ¡±Õߵķ¨ÂÉÔðÈΣ¿
9.ÄÜ·ñÖ±½Ó¹æ¶¨¡°½ûÖ¹¼æÖ°£¬·ñÔòÊÓΪÑÏÖØÎ¥¼ÍÎ¥¹æ¡±£¿
10.Ö±Ïß²¿ÃžÀíÉÃ×Ô¿ÚÍ·´ÇÍËÔ±¹¤£¬Öٲûú¹¹ÍùÍùÈ϶¨ÆóÒµ·Ç·¨½â¹Í£¬ÆóÒµ¸ÃÈçºÎ×ö£¬²Å±ÜÃâ°¸¼þ°ÜËߣ¿
11.ÀͶ¯Õß²»´Ç¶ø±ð¡¢Î޹ʿõ¹¤£¬È´Ö÷Õű»ÆóÒµ¿ÚÍ·½â¹Í£¬ÍùÍùµÃµ½Öٲûú¹¹µÄÖ§³Ö£¬ÆóÒµ¸ÃÈçºÎ×ö£¬²Å±ÜÃâ°¸¼þ°ÜËߣ¿
12.¡°Â¼Òô¼Ïó¡±Ö¤¾Ý£¬ÖÙ²ÃÓë·¨ÔºÊÇ·ñ²ÉÐÅ£»ÆóÒµÄÚ²¿OAϵͳÉϵÄ×ÊÁÏÄÜ·ñ×÷Ϊ֤¾ÝʹÓ㻵ç×ÓÓʼþ¡¢ÊÖ»ú¶ÌÐÅÄÜ·ñ×÷Ϊ֤¾ÝʹÓã¿
רÌâËÄ£º¾¼Ã²¹³¥
1.ÓÃÈ˵¥Î»ÐèÏòÀͶ¯ÕßÖ§¸¶¾¼Ã²¹³¥µÄÇéÐÎÓÐÄÄЩ£¿
2.ʲôÇé¿öÏÂÓÃÈ˵¥Î»ÐèÖ§¸¶Á½±¶µÄ¾¼Ã²¹³¥£¿
3.ÀͶ¯Õß¿É·ñͬʱÏòÓÃÈ˵¥Î»Ö÷Õž¼Ã²¹³¥ºÍÅâ³¥½ð£¿
4.¾¼Ã²¹³¥¼ÆËãµÄ»ùÊý¼°±ê×¼ÈçºÎÈ·¶¨£¿
5.¾¼Ã²¹³¥ÄêÏÞ×î¸ß²»³¬¹ýÊ®¶þÄêµÄÊÊÓ÷¶Î§£¿
6.ÈçºÎ¼ÆË㡶ÀͶ¯ºÏͬ·¨¡·ÉúЧǰºóµÄ¾¼Ã²¹³¥ÄêÏÞ£¿
7.ÈçºÎÀí½â¡°Áù¸öÔÂÒÔÉϲ»ÂúÒ»ÄêµÄ£¬°´Ò»Äê¼ÆË㣻²»ÂúÁù¸öÔµģ¬ÏòÀͶ¯ÕßÖ§¸¶°ë¸öÔ¹¤×ʵľ¼Ã²¹³¥¡±£¿
8.ÀͶ¯ºÏͬ·¨»·¾³Ï¡°50%¶îÍ⾼ò¹³¥½ð¡±ÊÇ·ñ¼ÌÐøÊÊÓã¿
רÌâÎ壺¹æÕÂÖƶȡ¢Ô±¹¤ÊÖ²á
1.ÆóÒµÈËÁ¦×ÊÔ´¹ÜÀíÌåϵÖÐÄÄЩÄÚÈݸúÀͶ¯·¨ÓбØÈ»ÁªÏµ£¿
2.ÈËÁ¦×ÊÔ´¡¢ÀͶ¯Óù¤¹ÜÀíÖƶÈÓ¦¸Ã°üÀ¨ÄÄЩ±Ø±¸ÄÚÈÝ£¿
3.Öƶ¨¹æÕÂÖƶȵijÌÐòÒªÇó¸øÓÃÈ˵¥Î»´øÀ´ÄÄЩ·çÏÕ£¬ÈçºÎÓ¦¶Ô£¿
4.·Ç¹úÓÐÓÃÈ˵¥Î»ÈçºÎ×齨¡°Ö°¹¤´ú±í´ó»á¡±£¿
5.ÎÞÖ½»¯¡¢ÍøÂ绯°ì¹«ÏµĹ«Ê¾£¬´æÔÚÄÄЩ·çÏÕ£¿
6.ÈçºÎ¹«Ê¾»ò¸æÖª£¬¸ü·ûºÏÖٲûòËßËϵľÙÖ¤ÒªÇó£¿
7.¹æÕÂÖƶÈÄÜ·ñ¹æ¶¨¶ÔÔ±¹¤½øÐо¼Ã´¦·££¿
8.¹æÕÂÖƶÈÎ¥·´·¨ÂÉ·¨¹æ£¬ÀͶ¯Õß¿ÉÒÔ±»ÆȽâ³ý²¢Ë÷È¡¾¼Ã²¹³¥£¬ÈçºÎ·À·¶£¿
רÌâÁù£º¹¤É˱£ÏÕÌõÀý
1.ÊôÓÚ¹¤ÉË·¶Î§µÄÇéÐÎÓÐÄÄЩ£¿
2.²»µÃÈ϶¨Îª¹¤É˵ÄÇéÐÎÓÐÄÄЩ£¿
3.ÔõÑùÀí½â¡°ÉÏÏ°à;ÖС±£¬ÔõÑù¿ØÖÆÆÚ¼äµÄ·çÏÕ£¿
4.·¢Éú¹¤ÉËʹʣ¬ÓÃÈ˵¥Î»Ðè³Ðµ£ÄÄЩ·ÑÓã¿
5.¹¤ÉËÔ±¹¤½è¹Ê¾Ü¾ø¸´¹¤£¬½è¹Ê²»¶ÏÐݼ٣¬ÈçºÎ´¦Àí£¿
6.¶ÔÓÚµÚÈý·½Ôì³ÉµÄ¹¤ÉËʹʣ¬ÀͶ¯ÕßÄÜ·ñÒªÇóÓÃÈ˵¥Î»Ö§¸¶¹¤ÉË´ýÓöÓÖͬʱҪÇóµÚÈý·½Ö§¸¶ÈËÉíÉ˺¦Åâ³¥£¿
7.ÓÃÈ˵¥Î»ÄÜ·ñÒÔÉÌÒµ±£ÏÕÀíÅâ¿îÌæ´úÖ°¹¤¹¤ÉËÅâ³¥´ýÓö£¿
8.·¢Éú¹¤ÉËʹʣ¬Ë«·½Ë½Ïºͽ⣬²¹³¥ÐÒé¸ÃÈçºÎÇ©¶©²ÅÓÐЧ£¿
רÌâÆߣºÀÍÎñÅÉDz
1.ÀÍÎñÅÉDzÓù¤Ä£Ê½£¬ÓкÎÀû±×£¬Àû´ó»¹ÊDZ״ó£¿
2.ÀÍÎñÅÉDzºÏ×÷ÐÒé±ØÐë×¢ÒâµÄ·çÏÕϸ½ÚÓÐÄÄЩ£¿
3.з¨ÏÂÀÍÎñÅÉDzÃæÁÙµÄÖ÷Òª·çÏÕÓÐÄÄЩ£¿
4.ÅÉDz¹¤¡°µÚÈýÇ©¡±Ê±£¬ÄÜ·ñÒªÇóÇ©¶©Î޹̶¨ÆÚÏÞÀͶ¯ºÏͬ£¿
5.ÄÄЩ¸Úλ¿ÉÒÔʹÓÃÅÉDz¹¤£¬¸¨ÖúÐÔ¡¢ÁÙʱÐÔ¡¢Ìæ´úÐÔÈçºÎÀí½âÓë²Ù×÷£¿
6.й涨¶ÔÓÚͬ¹¤Í¬³êÌá³öÄÄЩÐÂÒªÇó£¬ÈçºÎ¹æ±Üͬ¹¤Í¬³ê·çÏÕ£¿
7.²ÉÓÃÀÍÎñÅÉDzÓù¤·½Ê½£¬ÄÜ·ñÒìµØ²Î±££¿
8.Óù¤µ¥Î»ÈçºÎÐÐʹ¶ÔÅÉDzԱ¹¤µÄÍË»¹»òÍË»»È¨£¿
9.ÈçºÎ´¦ÀíÎ¥·´Óù¤µ¥Î»¹æÕÂÖƶȵÄÅÉDzԱ¹¤£¿
10.ÔõÑù¹æ¶¨ÅÉDzԱ¹¤µÄ´ÇÖ°³ÌÐòºÍÀëÖ°ÔðÈΣ¿
11.²¿·ÖÀÍÎñ¹«Ë¾ºÜ¿ÉÄÜÃæÁٹرÕÍ£Òµ£¬ÔÀ´µÄÅÉDz¹¤µÄÀͶ¯¹ØϵÈçºÎ´¦Àí£¿
12.ÒµÎñÍâ°üÓëÀÍÎñÅÉDzµÄ±¾ÖÊÇø±ðÓÐÄÄЩ£¿
13.ÈçºÎɸѡ³Ð°ü·½£¬Ð迼²ìÄÄЩϸ½ÚÒªµã£¿
14.Óù¤µ¥Î»ÈçºÎÓ¦¶ÔÅÉDzºÏ×÷ÕùÒéºÍÀͶ¯ÕùÒ飿
To: hrfhty6666.stocks@blogger.com
Content-Type: text/plain;charset="GB2312"
Date: Fri, 12 Dec 2014 23:07:17 +0800
X-Priority: 2
X-Mailer: FoxMail 4.0 beta 2 [cn]
С¶ÀͶ¯ºÏͬ·¨¡·¡¢¡¶Éç»á±£ÏÕ·¨¡·¡¢¡¶¹¤É˱£ÏÕÌõÀý¡· ʵ²ÙÓ¦¶Ô²ß
ÂÔ(A)ÓëÓÐЧµ÷¸Úµ÷н¡¢²ÃÔ±½â¹Í¼°Î¥¼ÍÎÊÌâÔ±¹¤´¦Àí¼¼ÇÉ(B)
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014Äê12ÔÂ19--20ÈÕ----¹ãÖÝ£¨Aµ¥Ôª£©
2014Äê12ÔÂ26--27ÈÕ----ÉϺ££¨Aµ¥Ôª£©
2014Äê12ÔÂ30--31ÈÕ----±±¾©£¨Aµ¥Ôª£©
2015Äê1ÔÂ9--10ÈÕ------ÉîÛÚ£¨Aµ¥Ôª£©
2015Äê1ÔÂ16--17ÈÕ-----¹ãÖÝ£¨Bµ¥Ôª£©
2015Äê1ÔÂ23--24ÈÕ-----ÉϺ££¨Bµ¥Ôª£©
2015Äê1ÔÂ27--28ÈÕ-----±±¾©£¨Bµ¥Ôª£©
2015Äê1ÔÂ30--31ÈÕ-----ÉîÛÚ£¨Bµ¥Ôª£©
×¢Ã÷£º¸Ã¿Î³Ì2ÌìΪһ¸öµ¥Ôª£¬¿Í»§¿É¸ù¾Ý×Ô¼ºÐèÇóÑ¡Ôñ²Î¼ÓAµ¥Ôª»òÕßBµ¥Ôª£¬»òABµ¥Ôª¾ù²Î¼Ó£¬Aµ¥ÔªÓëBµ¥ÔªÄÚÈÝÇë¿´ÏÂÃæµÄ¿Î³Ì´ó¸Ù£¡£¡£¡
¶ÔÏ󣺶ʳ¤¡¢×ܾÀí¡¢¸±×ܾÀí¡¢ÈËÁ¦×ÊÔ´×ܼà/¾Àí/רԱ¼°ÈËÊÂÐÐÕþ¹ÜÀíÈËÔ±¡¢¹¤»á¸É²¿¡¢·¨ÎñÈËÔ±¼°Ïà¹Ø¹ÜÀíÈËÔ±¡¢Ïà¹ØÂÉʦµÈ¡£
²Î¼ÓAµ¥Ôª£º2800Ôª/1ÈË£¬5000Ôª/2ÈË£»²Î¼ÓBµ¥Ôª£º2800Ôª/1ÈË£¬5000Ôª/2ÈË£¬
²Î¼ÓABµ¥Ôª£º5000Ôª/ÈË£¨º¬Ñ§Ï°·Ñ¡¢×ÊÁÏ·Ñ¡¢Îç²Í¡¢²èµã¡¢·¢Æ±£©
×Éѯµç»°£º021-51602856 0755-61287552 020-80560638 £¨²»ÐèÒª´ËÀàÐżþÇë»Ø¸´µçÓÊÖÁtuixin2013@126.comÍËÐÅ£©
ϡȱÐÔ£º´Ë¿Î³Ì½«ÀͶ¯·¨ÌåϵºÍн³ê¼¨Ð§¹ÜÀíÌåϵ½ôÃÜÏà½áºÏ£¬¹úÄÚ¼«ÉÙ³öÏÖ´ËÀà¿Î³Ì¡£
Õë¶ÔÐÔ£º¿Î³ÌÄÚÈݾ«Ñ¡Á˹ýÈ¥5ÄêÀ´Ö÷½²ÀÏʦÇ××Ô´¦Àí¹ýµÄÇÒÔÚ²»ÉÙÓÃÈ˵¥Î»ÄÚ²¿Ò²Ôø·¢Éú¹ýµÄ´ú±íÐÔ°¸Àý£¬ÕâЩ°¸ÀýÍêÈ«·ûºÏÖйú
Ïֽ׶εĴ󻷾³´óÆøºò£¬¼«¾ß²Î¿¼ÐÔºÍÆô·¢ÐÔ¡£
ʵսÐÔ£ºÊµÕ½É³ÅÌÑÝÁ·£¬Ñ§Ô±ÉîÈë˼¿¼Óë³ä·Ö»¥¶¯£¬ÀÏʦºÁ²»±£ÁôÇãÄÒÏàÊÚ£»Ñ§Ô±°Ñ´íÎóÁôÔÚ¿ÎÌ㬰ÑÕýÈ·µÄ¹Ûµã¡¢·½·¨¡¢¹¤¾ß¡¢
¼¼ÄÜ´ø»ØÈ¥¡£
1¡¢È«ÃæÁ˽âÀͶ¯Óù¤¹ý³ÌµÄ·¨ÂÉ·çÏÕ£»
2¡¢Àí½âÓëÀͶ¯Óù¤ÓйصÄÕþ²ß·¨ÂÉ·¨¹æ£»
3¡¢ÅàÑøÔ¤²â¡¢·ÖÎöÀͶ¯Óù¤·¨ÂÉ·çÏÕµÄ˼ά£»
4¡¢ÕÆÎÕÔ¤·ÀºÍÓ¦¶Ô·çÏÕµÄʵս¼¼Äܼ°·½·¨¹¤¾ß¡¡
©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥
×Ê_Éî_ÀÍ_¶¯_·¨_ר_¼Ò_ÖÓ_ÓÀ_é¦
¹úÄÚÖøÃûÀͶ¯·¨ÓëÔ±¹¤¹Øϵ¹ÜÀíʵսר¼Ò£¬ÀͶ¯ÖÙ²ÃÔ±£¬¹úÄÚµÚһ볫µ¼¡¢´«²¥¡¢ÊµÊ©¡°¹ú¼ÒÀͶ¯·¨ÓëÆóҵн³ê¼¨Ð§ÓлúÕûºÏ¡±
µÄÏÈÐÐÕߣ¬¹ú¼ÒÈËÁ¦×ÊÔ´¹ÜÀíʦ×ʸñÈÏÖ¤Åàѵµ¼Ê¦£¬¹úÄÚÔ´´ÐÍ¡¢ÊµÕ½ÐÍ¡¢¹ËÎÊÐ͵ÄÖ°ÒµÅàѵʦ¡£ÏÖÈÎÖлª´´ÊÀ¼ÍÆóÒµÅàѵÍøÊ×
ϯÀͶ¯·¨½²Ê¦£¬¼æÈÎʱ´ú¹â»ª¹ÜÀíѧԺ¡¢¹ãÖÝÊÐÈËÁ¦×ÊÔ´ºÍÉç»á±£ÕϾ֡¢¹ã¶«Ê¡ÈËÁ¦×ÊÔ´¹ÜÀíлᡢÉîÛÚÍâÉÌÆóҵлáµÈ50¶à¼Ò
Õþ¸®»ú¹¹¡¢Åàѵ»ú¹¹¡¢¹ËÎʹ«Ë¾¡¢ÐÐҵлáµÄÇ©Ô¼½²Ê¦¡¢ÌØƸ¹ËÎÊ¡£
ÖÓÀÏʦ¾«Í¨ÀͶ¯Õþ²ß·¨ÂÉ·¨¹æºÍÀͶ¯Öٲá¢ËßËϳÌÐò£¬Éó¤ÀͶ¯Óù¤·çÏÕµÄÓÐЧԤ·ÀÓëÀͶ¯ÕùÒé°¸¼þµÄ¾«×¼Ó¦¶Ô£¬ÉÆÓÚ°ÑÀͶ¯·¨
ÂÉ·¨¹æÓëÆóÒµÈËÁ¦×ÊÔ´¹ÜÀíÓлúÕûºÏ£¬Í¨ÏþÆóÒµÀͶ¯ÕùÒé·À·¶»úÖƵĹ¹½¨ºÍÀͶ¯Óù¤¹ÜÀíÌåϵµÄÐÞÕýÍêÉÆ¡£ÖÓÀÏʦ¾³£ÔÚ¿Í»§°ì
¹«ÏÖ³¡¡¢ÅàѵÏÖ³¡Îª¿Í»§¡¢Ñ§Ô±¼´Ê±Æð²Ý¡¢Éó²é¡¢ÐÞ¸ÄÏà¹ØÖƶȡ¢ºÏͬ¡¢ÎÄÊ飬»ò·ÖÎö¾ßÌå°¸¼þµÄÓ¦¶Ô˼·£»ÖÓÀÏʦ¶Àµ½µÄÏÖ³¡
µÄרҵ¹¦µ×£¬Ã¿´Î¶¼Ó®µÃ¹ã´ó¿Í»§¡¢Ñ§Ô±·¢×ÔÄÚÐĵĺÃÆÀÓë100%µÄÐÅ·þ£¡
ÖÓÀÏʦÔøÈÎרְÀͶ¯ÖÙ²ÃÔ±£¬Ôø»ñ¡°¹ãÖÝÊÐÓÅÐãÀͶ¯ÖÙ²ÃÔ±¡±³ÆºÅ£¬ÉóÅÐÀͶ¯ÕùÒé°¸¼þ400¶à×Ú£»´úÀíÀͶ¯ÕùÒé500¶à×Ú£¬²ÎÓë»ò
Ö÷³Öн³ê¼¨Ð§×ÉѯÏîÄ¿20¶à¸ö£¬Éó²éÍêÉÆ300¶à¼ÒÆóÒµµÄÈËÁ¦×ÊÔ´¹ÜÀí¹æÕÂÖƶȡ£¸öÈ˳¤ÆÚµ£ÈÎ30¶à¼Ò£¨ÀÛ¼Æ200¶à¼Ò£©ÆóÒµµÄÈË
Á¦×ÊÔ´¹ÜÀí·¨ÂɹËÎÊ£»ÒÔÖÓÀÏʦÁìÏεÄר¼Ò¶ÓÎ飬³¤ÆÚΪÆóÒµÌṩÀͶ¯·¨³£Äê¹ËÎʼ°¸÷ÖÖרÏî×Éѯ·þÎñ£¬¿Í»§ÂúÒâ¶È¸ß´ï95%¡£
ÖÓÀÏʦÏȺóÔÚ¡¶ÈËÁ¦×ÊÔ´¡·¡¢¡¶ÄÏ·½¶¼Êб¨¡·¡¢¡¶¹ãÖÝÈÕ±¨¡·µÈרҵÔÓÖ¾¡¢Ã½Ìå·¢±íÀͶ¯¹ØϵÀàÎÄÕÂ20¶àƪ£¬ÔøΪÒÔÏ¿ͻ§Ìṩ×É
ѯ¹ËÎÊ£¨·Ç¹«¿ª¿Î£©·þÎñ£ºÖйúÈËÊÙ¡¢¹ã·¢ÒøÐС¢Ð¯³ÌÂÃÐÐÍø¡¢»ª¶¦µ£±£¡¢½¨ÉèÒøÐС¢Å©ÒµÒøÐС¢¹¤ÉÌÒøÐС¢ÖÐÌú¼¯ÍÅ¡¢ÉîÛÚ»ú³¡¡¢
¹ãÖݵçÐÅ¡¢¹úѶͨÐÅ¡¢ËÉÏÃÀäÆø¡¢Ò溣¼¯ÍÅ¡¢Íú´ó¼¯ÍÅ¡¢ÖÐÔ¶ÎïÁ÷¡¢ÃÀµÄ¼¯ÍÅ¡¢ÉîÛÚ»ªÇȳǡ¢ÐÅÔ´¼¯ÍÅ¡¢ÖйúÓÊÕþ-ǧÓà¼ÒÆóÒµ¡£
--------------------------------------------------------------------
Aµ¥ÔªÄÚÈÝ£¨¹²2Ì죬15¸öÒÔÉϾµä°¸Àý£©
רÌâÒ»£ºÕÐƸÈëÖ°
1.ÈçºÎÔ¤·ÀÀͶ¯Õߵġ°Ó¦Æ¸ÆÛÕ©¡±£¬ÈçºÎÖ¤Ã÷ÀͶ¯Õߵġ°ÆÛÕ©¡±£¿
2.ÕÐÊÕÓ¦½ì±ÏÒµÉú£¬Ó¦×¢ÒâÄÄЩϸ½ÚÎÊÌ⣿
3.ÕÐÓôﵽ·¨¶¨ÍËÐÝÄêÁäµÄÈËÔ±£¬Ó¦×¢ÒâÄÄЩϸ½ÚÎÊÌ⣿
4.ÕÐÓôý¸Ú¡¢ÄÚÍË¡¢Í£Ð½ÁôÖ°µÄÈËÔ±£¬Ó¦×¢ÒâÄÄЩϸ½ÚÎÊÌ⣿
5.ÈëÖ°Ìå¼ìÐè×¢ÒâÄÄЩϸ½ÚÎÊÌ⣿
6.ÈëÖ°Ç°ºóÓÃÈ˵¥Î»Ó¦¸æÖªÀͶ¯ÕßÄÄЩÇé¿ö£¬ÈçºÎ±£ÁôÖ¤¾Ý£¿
7.¡¶ÈëÖ°µÇ¼Ç±í¡·ÈçºÎÉè¼Æ£¬²ÅÄÜÆðµ½Ô¤·À·¨ÂÉ·çÏÕµÄ×÷Óã¿
8.ÀͶ¯ÕßÎÞ·¨Ìá½»¡¶ÀëÖ°Ö¤Ã÷¡·£¬¸ÃÔõô°ì£¿
9.ÆóÒµÈçºÎÊéд¡¶Â¼ÓÃ֪ͨÊé¡·£¬Æä·¨ÂÉ·çÏÕÓÐÄÄЩ£¿
רÌâ¶þ£ºÀͶ¯ºÏͬ¶©Á¢
1.ÓÃÈ˵¥Î»×ÔÐÐÄⶨµÄÀͶ¯ºÏͬÎı¾ÊÇ·ñÓÐЧ£¬ÊÇ·ñÐèÒª½øÐб¸°¸£¿
2.ÀͶ¯Õß½è¹ÊÍÏÑÓ»ò¾Ü¾øÇ©¶©ÀͶ¯ºÏͬ£¬ÓÃÈ˵¥Î»ÈçºÎÓ¦¶Ô£¿
3.δǩ¶©ÀͶ¯ºÏͬ£¬ÐèÖ§¸¶¶à³¤ÆÚÏÞµÄË«±¶¹¤×Ê£¿ÊÇ·ñÊܵ½ÖÙ²ÃʱЧµÄÏÞÖÆ£¿
4.ÀͶ¯ºÏͬÆÚÂú£¬¼ÌÐøÁôÓÃÀͶ¯Õߣ¬µ«Î´ÐøÇ©ºÏͬ£¬ÊÇ·ñÒ²ÐèÖ§¸¶Ë«±¶¹¤×Ê£¿
5.ʲôʱºòΪ×î¼Ñʱ¼ä£¬Ç©ÊðÀͶ¯ºÏͬ¡¢Óù¤ÐÒ飿
6.·¨ÂɽûÖ¹2´ÎÔ¼¶¨ÊÔÓÃÆÚ£¬ÀͶ¯ºÏͬÆÚÏÞºÍÊÔÓÃÆÚÏÞ¸ÃÈçºÎÔ¼¶¨£¿
7.ÓÃÈ˵¥Î»ÊÕ¹ºÆäËû×é֯ʱ£¬ÈçºÎÓë±»½ÓÊÕµÄÔ±¹¤Ç©¶©¡¢±ä¸üÀͶ¯ºÏͬ£¿
8.Ó¦·ñÓëÊôÓÚÖ°Òµ¾ÀíÈ˵ķ¨ÈË´ú±íÇ©¶©ÀͶ¯ºÏͬ£¿
רÌâÈý£ºÊÔÓÃÆÚ
1.¿É·ñÏÈÊÔÓúóÇ©ºÏͬ£¬¿É·ñµ¥¶ÀÇ©¶©ÊÔÓÃÆÚÐÒ飿
2.Ô±¹¤Ö÷¶¯ÉêÇëÑÓ³¤ÊÔÓÃÆÚ£¬¸ÃÔõÑù²Ù×÷£¬²Å¹æ±ÜÅâ³¥·çÏÕ£¿
3.ÊÔÓÃÆÚÂúºó´ÇÍËÔ±¹¤£¬×îÉÙÅâ2¸öÔ¹¤×Ê£¬¸ÃÈçºÎ»¯½â£¿
4.ÊÔÓÃÆÚ×îºóÒ»Ìì´ÇÍËÔ±¹¤£¬Åâ³¥¸ÅÂÊΪ70%£¬ÈçºÎ»¯½â£¿
5.ÊÔÓÃÆÚÂúÇ°¼¸Ìì´ÇÍËÔ±¹¤£¬Åâ³¥¸ÅÂÊΪ50%£¬ÈçºÎ»¯½â£¿
6.²»·ûºÏ¼ÓÃÌõ¼þµÄ·¶Î§°üÀ¨ÄÄЩ£¬ÈçºÎÈ¡Ö¤Ö¤Ã÷£¿
7.¡¶ÊÔÓÃÆÚ´ÇÍË֪ͨÊé¡·ÈçºÎÊéд£¬ÒÔ±ÜÃâÎ¥·¨½â³ýµÄÅâ³¥½ð£¿
8.³öÏÖ¡°¾¼ÃÐÔ²ÃÔ±¡±Çé¿ö£¬ÓÅÏȲõôÊÔÓÃÆÚµÄÐÂÔ±¹¤£¬ºÏ·¨Âð£¿
רÌâËÄ£ºÎ޹̶¨ÆÚÏÞÀͶ¯ºÏͬ
1.Î޹̶¨ÆÚÏÞÀͶ¯ºÏͬµ½µ×ÊDz»ÊÇÌú·¹Í룬»á²»»áÔö¼ÓÆóÒµ³É±¾£¿
2.Î޹̶¨ÆÚÏÞÀͶ¯ºÏͬ½â³ýµÄÌõ¼þ¡¢ÀíÓÉÓÐÄÄЩ£¿
3.ÓÃÈ˵¥Î»¾Ü¾øÇ©¶©Î޹̶¨ÆÚÏÞÀͶ¯ºÏͬ£¬ÓкηçÏÕ£¿
4.Ç©¶©Á˹̶¨ÆÚÏÞÀͶ¯ºÏͬµÄÔ±¹¤£¬Æڼ乤×÷ÀÛ¼ÆÂú10Ä꣬ÄÜ·ñÒªÇ󽫹̶¨ÆÚÏÞºÏͬ±ä¸üΪÎ޹̶¨ÆÚÏÞºÏͬ£¿
5.Á¬Ðø¶©Á¢¶þ´Î¹Ì¶¨ÆÚÏÞÀͶ¯ºÏͬµ½ÆÚ£¬ÓÃÈ˵¥Î»ÄÜ·ñÖÕÖ¹ºÏͬ£»Ô±¹¤Ìá³öÇ©¶©Î޹̶¨ÆÚÏÞºÏͬ£¬ÓÃÈ˵¥Î»ÄÜ·ñ¾Ü¾ø£¿
6.ºÏͬÆÚÂúÀͶ¯ÕßÓÉÓÚÒ½ÁÆÆÚ¡¢ÈýÆÚµÈÔÒòÐøÑÓÀͶ¯ºÏͬµ¼ÖÂÀͶ¯ÕßÁ¬Ðø¹¤×÷ÂúÊ®Ä꣬ÀͶ¯ÕßÌá³ö¶©Á¢Î޹̶¨ÆÚÏÞÀͶ¯
ºÏͬµÄ£¬ÓÃÈ˵¥Î»ÄÜ·ñ¾Ü¾ø£¿
רÌâÎ壺ÌØÊâÓù¤ÐÒé
1.Åàѵ·þÎñÆÚÓëÀͶ¯ºÏͬÆÚÏÞÓкβ»Í¬£¬ÀͶ¯ºÏͬÆÚÏÞÓë·þÎñÆÚÏÞ·¢Éú³åͻʱÈçºÎÊÊÓã¿
2.Åàѵ·þÎñÆÚδµ½ÆÚ£¬¶øÀͶ¯ºÏͬµ½ÆÚ£¬ÓÃÈ˵¥Î»ÖÕÖ¹ÀͶ¯ºÏͬµÄ£¬ÊÇ·ñÊôÓÚÌáÇ°½â³ýÀͶ¯ºÏͬ£¬ÈçºÎ¹æ±Ü£¿
3.ÀͶ¯ÕßÑÏÖعý´í±»½â¹Í£¬ÓÃÈ˵¥Î»ÄÜ·ñÒÀ¾Ý·þÎñÆÚÔ¼¶¨ÒªÇóÀͶ¯ÕßÖ§¸¶Î¥Ô¼½ð£¿
4.ÔÚʲôÇé¿öÏ£¬¿ÉÇ©Êð¾ºÒµÏÞÖÆÐÒ飿
5.ÔÚʲôʱºò£¬ÆóÒµ¸üÓÐÖ÷¶¯È¨Ç©Êð¾ºÒµÏÞÖÆÐÒ飿
6.ÎÞÔ¼¶¨¾¼Ã²¹³¥µÄÖ§¸¶£¬¾ºÒµÏÞÖÆÊÇ·ñÓÐЧ£¿
7.¾ºÒµÏÞÖƵľ¼Ã²¹³¥µÄ±ê×¼ÈçºÎ½ç¶¨£¿
8.ÒªÇóÔ±¹¤±£ÃÜ£¬ÆóÒµÐèÒªÖ§¸¶±£Ãܹ¤×ÊÂð£¿
רÌâÁù£ºÀͶ¯¹Øϵ½â³ýÖÕÖ¹
1.Ë«·½ÐÉ̽â³ýÀͶ¯ºÏͬ²¢Ô¼¶¨Ö§¸¶Êʵ±µÄ¾¼Ã²¹³¥£¬ÊºóÀͶ¯Õß×·ÌÖ¾¼Ã²¹³¥µÄ²î¶î²¿·Ö£¬Öٲûú¹¹ÓпÉÄÜÖ§³ÖÀÍ
¶¯ÕßµÄËßÇó£¬ÆóÒµÈçºÎ±ÜÃâ°¸¼þ°ÜËߣ¿
2.ÄÜ·ñÓë¡°ÈýÆÚ¸¾Å®¡¢ÌØÊâ±£»¤ÆÚ¼äµÄÔ±¹¤¡±ÐÉ̽â³ý£¬ÈçºÎ¹æ±Ü·çÏÕ£¿
3.Ô±¹¤Î´ÌáÇ°30ÈÕ֪ͨÆóÒµ¼´×ÔÐÐÀëÖ°£¬ÆóÒµÄÜ·ñ¿Û¼õÆ乤×Ê£¿
4.Ô±¹¤Ìá½»´ÇÖ°ÐźóµÄ30ÌìÄÚ£¬ÆóÒµÅú×¼ÆäÀëÖ°£¬¿ÉÄÜÓзçÏÕ£¬ÈçºÎ»¯½â£¿
5.Ô±¹¤Ìá½»´ÇÖ°ÐźóµÄ30Ììºó£¬ÆóÒµÅú×¼ÆäÀëÖ°£¬Ò²¿ÉÄÜÓзçÏÕ£¬ÈçºÎ»¯½â£¿
6.¶ÔÓÚ»¼²¡Ô±¹¤£¬ÄÜ·ñ½â³ý£¬ÈçºÎ²Ù×÷²ÅÄܽµµÍ·¨ÂÉ·çÏÕ£¿
7.ʵÐÐĩλÌÔÌÖÆ£¬ÒÔĩλÅÅÃûΪÓɽâ¹ÍÔ±¹¤£¬ÍùÍù±»È϶¨·Ç·¨½â¹Í£¬ÆóÒµ¸ÃÈçºÎ×ö£¬²Å±ÜÃâ°¸¼þ°ÜËߣ¿
8.ÒÔ¡°×éÖ¯¼Ü¹¹µ÷Õû£¬ÎÞºÏÊʸÚλ°²ÅÅ¡±ÎªÓɽâ¹ÍÔ±¹¤£¬¸Ð¾õ·Ç³£·ûºÏ³£Àí£¬µ«ÍùÍù±»È϶¨·Ç·¨½â¹Í£¬ÆóÒµ¸ÃÈçºÎ×ö²Å±ÜÃâ·çÏÕ£¿
9.ÒÔ¡°¾¼ÃÐÔ²ÃÔ±¡±ÃûÒå½â¹ÍÔ±¹¤£¬¸Ð¾õ·Ç³£·ûºÏ³£Àí£¬µ«ÍùÍù±»È϶¨·Ç·¨½â¹Í£¬ÆóÒµ¸ÃÈçºÎ²Ù×÷£¿
10.¡¶½â³ýÀͶ¯ºÏ֪ͬͨÊé¡·Èç¹û±íÊö²»µ±£¬ÍùÍù³ÉΪÀͶ¯Õß´òÓ®¹Ù˾µÄÓÐÁ¦Ö¤¾Ý£¬ÆóÒµ¸ÃÈçºÎÊéд£¬²Å±ÜÃâ°¸¼þ°ÜË߶ø³Ðµ£·¨ÂÉÔðÈΣ¿
11.½â³ýÀͶ¯ºÏͬǰδ֪ͨ¼°Õ÷Ç󹤻áµÄÒâ¼û£¬ÊÇ·ñ¹¹³É·Ç·¨½â³ý£¿
12.ÀͶ¯ºÏͬµ½Æں󣬾³£³öÏÖ¸ÃÖÕÖ¹µÄÍü¼Ç°ìÀíÖÕÖ¹ÊÖÐø£¬¸ÃÐøÇ©µÄÍü¼Ç°ìÀíÐøÇ©ÊÖÐø£¬ÆäÒý·¢µÄ·çÏշdz£´ó£»ÄÇôÆóÒµ¸ÃÈçºÎ¹æ±Ü·çÏÕ£¿
רÌâÆߣºÉç»á±£ÏÕ·¨
1.ÓÃÈ˵¥Î»ÍÏÇ·Éç±£·Ñ£¬ÓÐʲô·¨ÂÉÔðÈΣ¿
2.ÓÃÈ˵¥Î»²»×ã¶î½ÉÄÉÉç»á±£ÏÕÈçºÎ´¦Àí£¿
3.Ô±¹¤²»Ô¸ÒâÂòÉç±££¬²¢Ó뵥λǩÓÐÐÒéµÄÇé¿öÏ£¬¸ÃÐÒéÊÇ·ñÓÐЧ£¿
4.ÊÔÓÃÆڼ䣬ÊÇ·ñ±ØÐë½ÉÄÉÉç»á±£ÏÕ£¿
5.Èç¹ûÎ޲α££¬ÀͶ¯ÕßÒòµÚÈý·½ÔðÈβúÉúµÄÒ½ÁÆ·ÑÓã¬ÄÜ·ñÒªÇóµ¥Î»±¨Ïú£¿
6.ÆóÒµÐÖú´ÇÖ°Ô±¹¤Æȡʧҵ±£ÏÕ½ð£¬ÓÐʲô·¨ÂÉ·çÏÕ£¿
7.Ůְ¹¤Î´»éÏÈÔС¢Î´»éÉúÓýÕùÒéÈçºÎ´¦Àí£¿
8.»³ÔÐŮְ¹¤Ìá³ö³¤ÆÚÐݼٱ£Ì¥£¬Ö±ÖÁÐÞÍê²ú¼Ù£¬¸ÃÈçºÎе÷´ËÎÊÌ⣿
רÌâ°Ë¡¢ÀͶ¯ÕùÒé´¦Àí
1.ÓÃÈ˵¥Î»°ÜËßµÄÔÒòÖ÷ÒªÓÐÄÄЩ£¿
2.Öٲûò·¨ÔºÔÚ´¦Àí°¸¼þʱ£¬ÈçºÎÊÊÓ÷¨ÂÉ·¨¹æ£¿
3.ÈçºÎÅж¨Õþ²ß·¨ÂÉ·¨¹æµÄЧÁ¦µÈ¼¶£¿
4.¹«¿ªÉóÀíµÄ¿ªÍ¥ÐÎʽ£¬ÓкηçÏÕ£¬ÈçºÎ±ÜÃâ·çÏÕ£¿
5.ÉêÇëÖٲõÄʱЧÈçºÎ¼ÆË㣻ÈçºÎÀí½â¡°ÀͶ¯ÕùÒé·¢ÉúÖ®ÈÕ¡±£¿
6.ÈçºÎÊéд´ð±çÊ飬ÓÐÄÄЩעÒâÊÂÏ
7.¿ªÍ¥Æڼ䣬ÖÊÖ¤Óë±çÂÛÐèҪעÒâÄÄЩ¹Ø¼üÎÊÌ⣿
8.¾ÙÖ¤ÔðÈÎÈçºÎ·ÖÅ䣬ÎÞ·¨¾ÙÖ¤µÄºó¹ûÓÐÄÄЩ£¿
Bµ¥ÔªÄÚÈÝ£¨2Ìì¿Î³Ì£¬15¸öÒÔÉϾµä°¸Àý£©
רÌâÒ»£º¼¨Ð§¹ÜÀíÓë¸Úλµ÷Õû
1.ÆóÒµµ¥·½µ÷Õû¸Úλ£¬Ô±¹¤ÍùÍù¿É±»ÆȽâ³ýºÏͬ²¢Ë÷Å⾼ò¹³¥£¬ÈçºÎ¹æ±Ü£¿
2.µ÷¸ÚʱûÓÐÊéÃæÈ·ÈÏ£¬Ô±¹¤µ½Ð¸Úλ¹¤×÷2¸öÔºóÄÜ·ñÒªÇó»Ö¸´µ½Ô¸Úλ£¿
3.¿É·ñ¶Ô¡°ÈýÆÚÄÚ¡±Å®Ö°¹¤½øÐе÷¸Ú¡¢µ÷н£¿
4.Ô±¹¤ÈÏͬ¼¨Ð§½á¹û£¬ÎªÊ²Ã´ÔÚ¡°²»Ê¤Èι¤×÷¡±Òý·¢µÄÕùÒéÖл¹ÊÇ°ÜËߣ¿
5.ΪʲôÆóÒµ¸ù¾Ý¼¨Ð§½á¹ûÖ§¸¶Ô±¹¤¼¨Ð§½±½ð£¬×îÖÕ±»È϶¨·Ç·¨¿Ë¿Û¹¤×Ê£¿
6.·¨ÂÉÉÏÈçºÎÖ¤Ã÷ÀͶ¯Õß¡°²»ÄÜʤÈι¤×÷¡±£¿
7.¶Ô¼¨Ð§¿¼ºË²»ºÏ¸ñµÄÔ±¹¤£¬ÈçºÎºÏ·¨´ÇÍË£¿
8.¼¨Ð§Õý̬·Ö²¼ÍùÍùÇ¿ÖÆ»®·Ö5%µÄÔ±¹¤Îª²»ºÏ¸ñÕߣ¬ÊÇ·ñºÏ·¨£¿
רÌâ¶þ£ºÀͶ¯±¨³ê¡¢Ð½³ê¸£Àû
1.¹¤×Ê×ܶî°üÀ¨ÄÄЩ¹¤×ÊÃ÷ϸ£¿
2.нøÔ±¹¤Ð½×ʹÜÀíÎÊÌâ¼°´¦Àí¼¼ÇÉ£»
3.µ÷Õû¹¤×÷¸Úλºó£¬¿ÉÒÔµ÷Õûн×ʱê×¼Âð£¿
4.ÈçºÎͨ¹ýн³êµ÷Õû´¦ÀíÔ±¹¤Ê§Ö°¡¢Î¥¼ÍµÈÎÊÌ⣿
5.Öµ°àËã²»Ëã¼Ó°à£¿
6.¼Ó°à¼Óµã¹¤×ÊÖ§¸¶³£¼ûÎóÇø£¿
7.ÓÃÈ˵¥Î»ÈçºÎÉè¼Æ¹¤×ʹ¹³ÉÒÔ½µµÍ¼Ó°à·Ñ³É±¾£¿
8.δ¾ÓÃÈ˵¥Î»°²ÅÅ£¬ÀͶ¯Õß×ÔÐмӰàµÄ£¬ÊÇ·ñÐèÖ§¸¶¼Ó°à¹¤×Ê£¿
9.ÀͶ¯ÕßÖ÷ÕÅÈëÖ°ÒÔÀ´µÄ¼Ó°à·Ñ£¬ÈçºÎÓ¦¶Ô£¿
10.ÀͶ¯ÕßÔÚ¹¤×÷ÈÕ\·¨¶¨½Ú¼ÙÈռӰ࣬ÄÜ·ñ°²ÅŲ¹Ðݶø²»ÓèÖ§¸¶¼Ó°à·Ñ£¿
11.²¡¼Ù¡¢ÄêÐݼ١¢»é¼Ù¡¢²ú¼Ù¡¢É¥¼ÙµÈµÄÏíÊÜÌõ¼þ¼°¹¤×Ê´ýÓö±ê×¼£¿
12.ÀëÖ°Ô±¹¤ÍùÍù»ØÍ·×·ÌÖÄêÖÕ½±£¬ÓпÉÄܵõ½Ö§³Ö£¬ÈçºÎ¹æ±Ü¸Ã·çÏÕ£¿
רÌâÈý£ºÎ¥¼ÍÎ¥¹æÎÊÌâÔ±¹¤´¦Àí
1.ÀͶ¯ÕßÍùÍù¾Ü¾øÇ©ÊÕ´¦·Ö¡¢½â¹Í֪ͨÊ飬ÈçºÎÓ¦¶Ô£¿
2.ÎÊÌâÔ±¹¤ÍùÍù¾Ü¾øÌá½»¡¶¼ìÌÖÊé¡·»ò·ñÈÏÎ¥¼ÍÎ¥¹æÊÂʵ£¬ÆóÒµ¸ÃÈçºÎÊÕ¼¯Ö¤¾Ý£¿
3.¶ÔÓÚÎ¥¼ÍÔ±¹¤£¬Ó¦¸ÃÔÚʲôʱ¼äÄÚ´¦Àí£¿
4.ÔõÑùÀí½â¡°ÑÏÖØÎ¥·´ÓÃÈ˵¥Î»µÄ¹æÕÂÖƶȡ±?
5.ÈçºÎÔÚ¡¶³Í·£ÌõÀý¡·ÖÐÃèÊö¡°Ò»°ãÎ¥¼Í¡±¡¢¡°½ÏÖØÎ¥¼Í¡±¼°¡°ÑÏÖØÎ¥¼Í¡±£¿
6.ÔõÑùÀí½â¡°ÑÏÖØʧְ£¬ÓªË½Îè±×£¬¸øÓÃÈ˵¥Î»Ôì³ÉÖØ´óË𺦡±£¿
7.ÈçºÎ½ç¶¨¡°ÖØ´óË𺦡±£¬¡°ÖØ´óË𺦡±ÊÇ·ñ±ØÐëÌåÏÖΪÔì³ÉÖ±½ÓµÄ¾¼ÃËðʧ£¿
8.ÈçºÎ×·¾¿¡°ÑÏÖØʧְ¡¢ÑÏÖØÎ¥¼ÍÎ¥¹æ¡±Õߵķ¨ÂÉÔðÈΣ¿
9.ÄÜ·ñÖ±½Ó¹æ¶¨¡°½ûÖ¹¼æÖ°£¬·ñÔòÊÓΪÑÏÖØÎ¥¼ÍÎ¥¹æ¡±£¿
10.Ö±Ïß²¿ÃžÀíÉÃ×Ô¿ÚÍ·´ÇÍËÔ±¹¤£¬Öٲûú¹¹ÍùÍùÈ϶¨ÆóÒµ·Ç·¨½â¹Í£¬ÆóÒµ¸ÃÈçºÎ×ö£¬²Å±ÜÃâ°¸¼þ°ÜËߣ¿
11.ÀͶ¯Õß²»´Ç¶ø±ð¡¢Î޹ʿõ¹¤£¬È´Ö÷Õű»ÆóÒµ¿ÚÍ·½â¹Í£¬ÍùÍùµÃµ½Öٲûú¹¹µÄÖ§³Ö£¬ÆóÒµ¸ÃÈçºÎ×ö£¬²Å±ÜÃâ°¸¼þ°ÜËߣ¿
12.¡°Â¼Òô¼Ïó¡±Ö¤¾Ý£¬ÖÙ²ÃÓë·¨ÔºÊÇ·ñ²ÉÐÅ£»ÆóÒµÄÚ²¿OAϵͳÉϵÄ×ÊÁÏÄÜ·ñ×÷Ϊ֤¾ÝʹÓ㻵ç×ÓÓʼþ¡¢ÊÖ»ú¶ÌÐÅÄÜ·ñ×÷Ϊ֤¾ÝʹÓã¿
רÌâËÄ£º¾¼Ã²¹³¥
1.ÓÃÈ˵¥Î»ÐèÏòÀͶ¯ÕßÖ§¸¶¾¼Ã²¹³¥µÄÇéÐÎÓÐÄÄЩ£¿
2.ʲôÇé¿öÏÂÓÃÈ˵¥Î»ÐèÖ§¸¶Á½±¶µÄ¾¼Ã²¹³¥£¿
3.ÀͶ¯Õß¿É·ñͬʱÏòÓÃÈ˵¥Î»Ö÷Õž¼Ã²¹³¥ºÍÅâ³¥½ð£¿
4.¾¼Ã²¹³¥¼ÆËãµÄ»ùÊý¼°±ê×¼ÈçºÎÈ·¶¨£¿
5.¾¼Ã²¹³¥ÄêÏÞ×î¸ß²»³¬¹ýÊ®¶þÄêµÄÊÊÓ÷¶Î§£¿
6.ÈçºÎ¼ÆË㡶ÀͶ¯ºÏͬ·¨¡·ÉúЧǰºóµÄ¾¼Ã²¹³¥ÄêÏÞ£¿
7.ÈçºÎÀí½â¡°Áù¸öÔÂÒÔÉϲ»ÂúÒ»ÄêµÄ£¬°´Ò»Äê¼ÆË㣻²»ÂúÁù¸öÔµģ¬ÏòÀͶ¯ÕßÖ§¸¶°ë¸öÔ¹¤×ʵľ¼Ã²¹³¥¡±£¿
8.ÀͶ¯ºÏͬ·¨»·¾³Ï¡°50%¶îÍ⾼ò¹³¥½ð¡±ÊÇ·ñ¼ÌÐøÊÊÓã¿
רÌâÎ壺¹æÕÂÖƶȡ¢Ô±¹¤ÊÖ²á
1.ÆóÒµÈËÁ¦×ÊÔ´¹ÜÀíÌåϵÖÐÄÄЩÄÚÈݸúÀͶ¯·¨ÓбØÈ»ÁªÏµ£¿
2.ÈËÁ¦×ÊÔ´¡¢ÀͶ¯Óù¤¹ÜÀíÖƶÈÓ¦¸Ã°üÀ¨ÄÄЩ±Ø±¸ÄÚÈÝ£¿
3.Öƶ¨¹æÕÂÖƶȵijÌÐòÒªÇó¸øÓÃÈ˵¥Î»´øÀ´ÄÄЩ·çÏÕ£¬ÈçºÎÓ¦¶Ô£¿
4.·Ç¹úÓÐÓÃÈ˵¥Î»ÈçºÎ×齨¡°Ö°¹¤´ú±í´ó»á¡±£¿
5.ÎÞÖ½»¯¡¢ÍøÂ绯°ì¹«ÏµĹ«Ê¾£¬´æÔÚÄÄЩ·çÏÕ£¿
6.ÈçºÎ¹«Ê¾»ò¸æÖª£¬¸ü·ûºÏÖٲûòËßËϵľÙÖ¤ÒªÇó£¿
7.¹æÕÂÖƶÈÄÜ·ñ¹æ¶¨¶ÔÔ±¹¤½øÐо¼Ã´¦·££¿
8.¹æÕÂÖƶÈÎ¥·´·¨ÂÉ·¨¹æ£¬ÀͶ¯Õß¿ÉÒÔ±»ÆȽâ³ý²¢Ë÷È¡¾¼Ã²¹³¥£¬ÈçºÎ·À·¶£¿
רÌâÁù£º¹¤É˱£ÏÕÌõÀý
1.ÊôÓÚ¹¤ÉË·¶Î§µÄÇéÐÎÓÐÄÄЩ£¿
2.²»µÃÈ϶¨Îª¹¤É˵ÄÇéÐÎÓÐÄÄЩ£¿
3.ÔõÑùÀí½â¡°ÉÏÏ°à;ÖС±£¬ÔõÑù¿ØÖÆÆÚ¼äµÄ·çÏÕ£¿
4.·¢Éú¹¤ÉËʹʣ¬ÓÃÈ˵¥Î»Ðè³Ðµ£ÄÄЩ·ÑÓã¿
5.¹¤ÉËÔ±¹¤½è¹Ê¾Ü¾ø¸´¹¤£¬½è¹Ê²»¶ÏÐݼ٣¬ÈçºÎ´¦Àí£¿
6.¶ÔÓÚµÚÈý·½Ôì³ÉµÄ¹¤ÉËʹʣ¬ÀͶ¯ÕßÄÜ·ñÒªÇóÓÃÈ˵¥Î»Ö§¸¶¹¤ÉË´ýÓöÓÖͬʱҪÇóµÚÈý·½Ö§¸¶ÈËÉíÉ˺¦Åâ³¥£¿
7.ÓÃÈ˵¥Î»ÄÜ·ñÒÔÉÌÒµ±£ÏÕÀíÅâ¿îÌæ´úÖ°¹¤¹¤ÉËÅâ³¥´ýÓö£¿
8.·¢Éú¹¤ÉËʹʣ¬Ë«·½Ë½Ïºͽ⣬²¹³¥ÐÒé¸ÃÈçºÎÇ©¶©²ÅÓÐЧ£¿
רÌâÆߣºÀÍÎñÅÉDz
1.ÀÍÎñÅÉDzÓù¤Ä£Ê½£¬ÓкÎÀû±×£¬Àû´ó»¹ÊDZ״ó£¿
2.ÀÍÎñÅÉDzºÏ×÷ÐÒé±ØÐë×¢ÒâµÄ·çÏÕϸ½ÚÓÐÄÄЩ£¿
3.з¨ÏÂÀÍÎñÅÉDzÃæÁÙµÄÖ÷Òª·çÏÕÓÐÄÄЩ£¿
4.ÅÉDz¹¤¡°µÚÈýÇ©¡±Ê±£¬ÄÜ·ñÒªÇóÇ©¶©Î޹̶¨ÆÚÏÞÀͶ¯ºÏͬ£¿
5.ÄÄЩ¸Úλ¿ÉÒÔʹÓÃÅÉDz¹¤£¬¸¨ÖúÐÔ¡¢ÁÙʱÐÔ¡¢Ìæ´úÐÔÈçºÎÀí½âÓë²Ù×÷£¿
6.й涨¶ÔÓÚͬ¹¤Í¬³êÌá³öÄÄЩÐÂÒªÇó£¬ÈçºÎ¹æ±Üͬ¹¤Í¬³ê·çÏÕ£¿
7.²ÉÓÃÀÍÎñÅÉDzÓù¤·½Ê½£¬ÄÜ·ñÒìµØ²Î±££¿
8.Óù¤µ¥Î»ÈçºÎÐÐʹ¶ÔÅÉDzԱ¹¤µÄÍË»¹»òÍË»»È¨£¿
9.ÈçºÎ´¦ÀíÎ¥·´Óù¤µ¥Î»¹æÕÂÖƶȵÄÅÉDzԱ¹¤£¿
10.ÔõÑù¹æ¶¨ÅÉDzԱ¹¤µÄ´ÇÖ°³ÌÐòºÍÀëÖ°ÔðÈΣ¿
11.²¿·ÖÀÍÎñ¹«Ë¾ºÜ¿ÉÄÜÃæÁٹرÕÍ£Òµ£¬ÔÀ´µÄÅÉDz¹¤µÄÀͶ¯¹ØϵÈçºÎ´¦Àí£¿
12.ÒµÎñÍâ°üÓëÀÍÎñÅÉDzµÄ±¾ÖÊÇø±ðÓÐÄÄЩ£¿
13.ÈçºÎɸѡ³Ð°ü·½£¬Ð迼²ìÄÄЩϸ½ÚÒªµã£¿
14.Óù¤µ¥Î»ÈçºÎÓ¦¶ÔÅÉDzºÏ×÷ÕùÒéºÍÀͶ¯ÕùÒ飿
Tuesday, December 9, 2014
答复：熊孩子出没父母关好门啊
| ||||
 | ||||
| ||||
 | ||||
 | ||||
 | ||||
| ||||
 | ||||
| ||||
 | ||||
| ||||
 | ||||
 | ||||
|
Monday, December 8, 2014
从技术走向管理hrfhty6666.stocks
从技术走向管理
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年12月22-23日深圳
2014年12月25-26日上海
2014年12月29-30日北京
4300元/两天 *买一赠一,单独一人收费2800元。不再打折* （含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
----------------------------------------------------------------------------------
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
-------------------------------------------------------------------------------------
一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
--------------------------------------------------------------------------------------------
授课讲师 朱光辉 资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年12月22-23日深圳
2014年12月25-26日上海
2014年12月29-30日北京
4300元/两天 *买一赠一,单独一人收费2800元。不再打折* （含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
----------------------------------------------------------------------------------
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
-------------------------------------------------------------------------------------
一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
--------------------------------------------------------------------------------------------
授课讲师 朱光辉 资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。
Subscribe to:
Posts (Atom)
Posts
