2015谁颠覆谁
第23届中外管理官产学恳谈会
2014年11月1-3日 北京隆重举行！
本期与会嘉宾：李肇星、成思危、许嘉璐、傅 莹、林毅夫、周其仁、周鸿�、俞敏洪、刘强东、查立、
杨勇、梁信军、邱晓华、向文波、、吴建民、卢秋田、任志强、印建安、关锡友、张代理、李连柱、陈
绍鹏、方建华、孔卫红、龙永雄、高扬美、夏华、张志东、俞永福、樊治铭、柳 青、章燎原、孟醒、
陈春花、包政、梁宏达、毕淑敏
参加对象：各企业老总
VIP贵宾席位：19800元。会议费、VIP专享资料视频（会后）、会上与演讲嘉宾提问互动（具体问题事前协商）、
与演讲嘉宾或领导合影、会议前排专用座位、接送机、五星级酒店三晚住宿（豪华行政间）、三日精美
用餐、设专人助理服务、精美个人参会留影一张、精美纪念品、享有会议VIP专用休息室、会刊、赠与
会议部分精彩嘉宾演讲文字资料等。
嘉宾席位：6000元，会议费、会刊、纪念品。住宿和餐费自理，会务组协助安排
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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◆ 主题背景
2015?谁颠覆谁？
◆你不在颠覆别人，就在被别人颠覆的路上
◆这是当前商业竞争环境最残酷的现实！
◆从颠覆性环境，到颠覆性技术，再到颠覆性制胜策略
◆作为"听三天，管一年"的决策者盛宴
◆恳谈会，不仅是一个演讲平台，更是一个决策服务平台
◆是您在年底进行"自我颠覆"的最佳支持者！
◆大会议题
◆透视颠覆性环境
◆颠覆中的新制胜策略
◆新技术下的颠覆性机遇
◆企业管理的颠覆性革新
◆颠覆时代的新投资
◆锤炼颠覆性时代的新管理者
◆品牌特色
在论坛已成为一种经济模式而"产能过剩"时，哪个会议有特色，有价值，有品牌，才会长期赢得各界精英的认可和参与。
作为连续成功举办22年的中国顶级品牌型企业管理论坛的主办方，《中外管理》不仅在以一个管理类媒体的身份在办会，更
是在以一个管理服务机构的身份在办会。《中外管理》的恳谈会，在追求提供高品质信息基础上，同时提供信息之上的价值
服务。每年年底，管理者在进行来年决策思考时，《中外管理》都会给企业管理者们搭建一个"听三天，管一年"的最佳决
策支持平台，构建进行新一年管理思考的决策支持系统。
而在2014年11月1-3日，中外管理恳谈会更是以"颠覆"为主题，助您透视2015年的颠覆性环境、关注当下这个颠覆时代的新
投资机遇，提供传统行业的成长新范式，锤炼颠覆性时代所需要的领导力，并且在"众筹元年"，与您深入探讨刚刚被众筹
催生的新商业逻辑。在"众筹之夜"，我们更邀您共同参与"众筹项目路演"，直接参与众筹项目与各个行业所发生的"化
学反应"。
22年来，历届恳谈会都是云集国内权威部门领导、高影响力及高速成长行业领袖、一线管理服务机构、国内外知名学者于一
堂，是针对来年的企业经营大环境，寻找当前企业普遍行动、未来企业必须关心的议题，进行思路激荡的决策交流大会，和
具有国际化视野的巅峰对话。
◆ 往届会议
历史验证品牌。与中国市场经济完全同步的"中外管理官产学恳谈会"，自创办以来，历经22年，早已成长为中国持续成功
举办最久、最资深的顶级财经论坛！进入本世纪以来，大会每年都稳定在800-1000位企业家付费到会的规模――22年来，以
为企业家提供务实价值为特色的"中外管理官产学恳谈会"从不免费邀请听众，并吸引大批企业家每年都到会。
进入本世纪以来，"中外管理官产学恳谈会"更是每届都得到了中央电视台2、中央电视台4、中央电视台13、凤凰卫视、凤
凰网、阳光卫视、北京卫视、深圳卫视、新浪网、新浪微博、和讯网、腾讯网、优酷网、土豆网等上百家主流中外媒体广泛
和持续报道，并成为国内率先对接新媒体传播的企业管理论坛之一。
在论坛经济竞争激烈、良莠不齐的今天，"中外管理官产学恳谈会""更以其前瞻、务实、丰富、创新的特色，和22年的深
厚底蕴，而成为治官产学三界同时最具品牌美誉度的中国顶级企业管理论坛之一。
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第23届中外管理官产学恳谈会
部分议题及拟邀嘉宾
论坛议程（拟）
11月1日 （周六）
上午 颠覆性的决策环境
◆ 第十届"管理中国"总评选揭晓
◆ 基调演讲 2015"时间窗口"的深水区改革
成思危 原全国人大副委员长
◆ 基调演讲 社会发展与文化危机
许嘉璐 原全国人大副委员长
◆ 基调演讲 四中全会后的中国企业环境
傅 莹 全国人大外事委员会主委
林毅夫 北京大学国家发展研究院名誉院长
周其仁 北京大学中国经济研究中心教授
◆ 主题对话 中国企业如何做颠覆性创新
周鸿� 奇虎360董事长
俞敏洪 新东方教育集团董事长
下午 颠覆时代的新投资
◆ 主题演讲 众筹――新的商业规则始点？
刘强东 京东商城董事局主席
查 立 著名天使投资人、起点创业投资基金创始合伙人
杨 勇 北大1898 咖啡馆董事长、中国式众筹推动者
◆ 主题演讲 剖析2015年产业投资策略
梁信军 复星集团CEO
邱晓华 民生证券首席经济学家
向文波 三一重工股份有限公司总裁
晚上
"选择法国"：法国投资对接洽谈会
李肇星 原外交部长、中国外交协会会长
吴建民 外交部外交政策咨询委员会委员、国务院参事室特约研究员
卢秋田 前中国驻德国大使
任志强 华远地产股份有限公司董事长
11月2日 （周日）
上午 传统行业的成长新范式
◆ 主题对话 从B2C 到C2B，重塑传统企业的运营链条
印建安 陕鼓动力董事长
关锡友 沈阳机床董事长
张代理 红领集团董事长
李连柱 广州尚品家具董事长
◆ 主题演讲 开辟新市场的"跨界兵法"
陈绍鹏 联想佳沃集团总裁
◆ 主题论坛 传统制造业销售困局的O2O 突围
方建华 茵曼集团董事长（2013 年双11 服装销售之冠）
孔卫红 UTC 行家总裁
龙永雄 德勤中国消费行业主管合伙人
高扬美 乐乐家具网CEO
下午 传统行业的成长新范式
◆ 主题对话 如何让私人董事会带来决策革命
夏 华 依文集团董事长
李天田 中国软实力研究中心创始人、互联网知名人士
◆ 主题论坛 新传播环境下的新营销策略
张志东 腾讯公司执行董事、首席技术官
俞永福 UC 优视公司董事长
樊治铭 支付宝国内事业群总裁
柳 青 滴滴打车公司首席运营官
章燎原 安徽三只松鼠电子商务公司创始人"双11"坚果零食类销售冠军）
孟 醒 雕爷牛腩创始人、阿芙精油董事长，互联网知名人士
◆ 主题演讲 "众筹之年"的新商业契机
罗振宇 《罗辑思维》主讲人
晚间
"众筹之夜"：众筹项目现场路演
11月3日
上午 颠覆性时代的新管理者
◆ 主题演讲 移动社交时代的企业机遇
陈春花 新希望六和公司联席董事长兼CEO
包 政 著名营销专家、中国人民大学教授
◆ 主题演讲 打造转型期的中国企业家创新精神
梁宏达（老梁） 著名时事评论家、出版人
◆ 主题演讲 中国人的创造性从何而来
毕淑敏 国家一级作家、北京作协副主席
闭幕
Thursday, September 25, 2014
阿米巴经营模式构建hrfhty6666.stocks
阿米巴经营模式构建
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年9月27-28日深圳
2014年11月22-23日上海 11月29-30日深圳
2015年1月17-18日上海 1月24-25日深圳
学员对象：企业董事长、总经理、副总经理、生产部门总负责人、财务总监等
费 用：5800元/人，来二送一，无其它折扣。(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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稻盛和夫是日本的"经营之神"
白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；
稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒
中发展壮大，屹立不倒；
50多年亏损，净利润远大于10%
稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的"日航空"实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。
海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。
1998年，张瑞敏正式提出企业的"内部模拟市场化"，在海尔内部全面推行"市场链"流程再造，并提出了"人人是人才，
赛马不相马"的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。
海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。
1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。
目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷"阿米巴经营"的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字――"自主经营体"。
起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），
每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营
上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导
入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
理解阿米巴经营的精髓
掌握企业阿米巴组织构建的方法
掌握阿米巴成本会计方法
正确运用阿米巴模式提高企业绩效
通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平
--------------------------------------------------------------------------------------------
一、什么是阿米巴经营模式
1、阿米巴经营模式的诞生
2、阿米巴的定义和特征
3、阿米巴经营模式的理念
4、稻盛和夫的实学与哲学
5、阿米巴经营的七大目的
6、培养员工的自主意识
二、细分事业单元：阿米巴组织的构建
1、组织模式和企业经营的关系
2、传统企业组织模式的优缺点
3、阿米巴组织细分的五个条件
4、阿米巴组织模式的特点：
a)经营者全盘掌握；
b)提拔培养人才；
c)划分组织，拓展事业
5、阿米巴组织细分的四个条件：
a)能够进行独立核算的单位；
b)能够独立开展业务的单位；
c)能够执行公司目标的单元；
d)组织划分后的管理成本不能够太高
6、建立能够灵活应对市场的组织：各个业务单元之间的关系
6、经营管理部：阿米巴经营模式的支撑部门
7、从业务价值流的角度划分组织
8、案例与讨论：如何合理划分阿米巴组织？
9、将组织的变化当成一种常态：阿米巴组织再造
三、单位时间核算制
1、引子：路边摊位的经营
2、传统会计的六大误区
3、标准成本方法、目标倒置法和售价还原成本法
4、案例：会计为决策服务，而不是满足会计原则―识别出沉没成本对决策的价值
5、单位时间效益核算制度：现场可行的管理会计方法
6、单位时间核算制的计算方法
7、案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业的单位时间效益核算方法；
8、单位时间核算制的出货、采购和库存管理
9、劳务费用不计入单位时间核算制的秘密
10、单位时间效益核算表的用途：
a)掌握经营情况
b)凝聚全员的力量
c)提高生产效率
d)统一运作管理
四、阿米巴之间的核算与内部市场化
1、阿米巴管理会计及其作用
2、阿米巴单元经营会计核算的准则
3、人人都是经营者：把市场机制引入公司内部
4、定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价
5、最终售价倒推来决定各道工序的价格
6、案例与讨论：各个部门之间的定价方法
7、公司高层在内部市场定价中的作用
8、现场游戏体验：加油站的阿米巴经营
9、阿米巴领导者在内部市场化中的作用
五、如何运行阿米巴经营模式
1、从承担责任到充分授权
2、建立高度透明的经营环境
3、PDCA循环与持续改进；
4、案例与现场辅导：A3汇报法的制作方法和运用
5、全员参与的的改善方法
6、阿米巴单元如何制定目标与计划
a) 目标可行性评估
b）寻找关键要素_
c) 战略如何转化为行动？-战略如何分解？
d) 整体运作方法－从目标到行动措施
e) 阿米巴计划的构成要素
7、阿米巴会议的要点
8、案例与现场辅导：阿米巴会议的组织与召开
9、制订年度计划、月度计划和执行计划
10、案例与现场辅导：现场操练模拟：三类计划的现场制订辅导
11、反馈和评估系统
六、阿米巴经营模式的有效运用
1、阿米巴单元业绩与个人绩效考核的关系
2、分组讨论：阿米巴单元是否需要将效益和员工收入挂钩？
3、案例与讨论：重结果奖惩还是重过程控制？两种不同管理方法在中国企业的运用
4、构建人才建设的梯队：阿米巴领导选择与人才培养计划
5、阿米巴的分裂和合并：为实现灵活多样的业务模式做准备
6、增加单元价值，减少单元浪费：精益管理在业务单元中的运用
七、阿米巴经营哲学在中国的运用
1、京瓷价值观在各单元定价之中的地位与作用：公平、正义、正直，努力，公司全局观
2、成果主义适用与中国国情吗？单元盈利与企业绩效之间的关系与运用
3、实力主义，不拘一格降人才
4、领导的使命
5、用将来进行时看待人才的素质和能力
6、短期目标与事业的可持续性
7、阿米巴经营在中日两国的背景差异和解决方法
a) 社会文化背景的差异和对策
b) 商业文化的差异和对策
c) 员工对企业归属感的差异和对策
---------------------------------------------------------------------------------------
刁东平：阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者
国际注册管理咨询师（CMC）
中山大学创业学院实践导师
广东省培训协会优秀培训师
东平老师在1997年-2004年在松下电器工作，从基层做到中高层管理职务，拥有丰富的管理实战经验。2000年曾赴日本松下研修
管理经营模式，建立了完善的方法论和管理体系。2004年后，东平老师进入管理咨询行业，任多家国内知名企业常年顾问。擅
长将行之有效的工具结合企业运作方式渗透到各级干部和员工的业务行为之中。刁东平老师不仅授课精彩，更能和企业的实际操
作紧密结合。东平老师的授课超过800场，是华南地区有较大影响力的阿米巴经营模式和运营管理实践专家。同时，东平老师也
是《班组管理》、《南方企业家》、《哈佛商业评论》、中国总裁网的撰稿人和专栏作家。
授课特点：
落地――确保将知识点落地，能迅速运用到工作中
务实――案例全部来源于工作和咨询实践，让学员更好地理解掌握
互动――将研讨、发表、游戏有效结合，注重学员的参与
激情――讲课生动，充满煽动性和感染力
课程特点：采用国际职业训练协会训练方法，结合中国国情、企情创建设计的内容，以体验互动、问答式等最新教学方式授课，以
效果为导向：学、练、辅、辨紧密结合，帮助学员快速提升自己，同时使自己的管理能力快速提升，为企业创造更好价值，可以现
场考核企业创新力。
代表客户：中集集团、深圳三九医贸、佛山照明、华南碧桂园集团、万事达、中国电信、中国联通、比亚迪、TDK电子、穗宝集团、
欧派家居集团、珠江啤酒、广东省汽车集团、广东中烟等
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2014年9月27-28日深圳
2014年11月22-23日上海 11月29-30日深圳
2015年1月17-18日上海 1月24-25日深圳
学员对象：企业董事长、总经理、副总经理、生产部门总负责人、财务总监等
费 用：5800元/人，来二送一，无其它折扣。(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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稻盛和夫是日本的"经营之神"
白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；
稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒
中发展壮大，屹立不倒；
50多年亏损，净利润远大于10%
稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的"日航空"实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。
海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。
1998年，张瑞敏正式提出企业的"内部模拟市场化"，在海尔内部全面推行"市场链"流程再造，并提出了"人人是人才，
赛马不相马"的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。
海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。
1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。
目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷"阿米巴经营"的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字――"自主经营体"。
起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），
每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营
上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导
入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。
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理解阿米巴经营的精髓
掌握企业阿米巴组织构建的方法
掌握阿米巴成本会计方法
正确运用阿米巴模式提高企业绩效
通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平
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一、什么是阿米巴经营模式
1、阿米巴经营模式的诞生
2、阿米巴的定义和特征
3、阿米巴经营模式的理念
4、稻盛和夫的实学与哲学
5、阿米巴经营的七大目的
6、培养员工的自主意识
二、细分事业单元：阿米巴组织的构建
1、组织模式和企业经营的关系
2、传统企业组织模式的优缺点
3、阿米巴组织细分的五个条件
4、阿米巴组织模式的特点：
a)经营者全盘掌握；
b)提拔培养人才；
c)划分组织，拓展事业
5、阿米巴组织细分的四个条件：
a)能够进行独立核算的单位；
b)能够独立开展业务的单位；
c)能够执行公司目标的单元；
d)组织划分后的管理成本不能够太高
6、建立能够灵活应对市场的组织：各个业务单元之间的关系
6、经营管理部：阿米巴经营模式的支撑部门
7、从业务价值流的角度划分组织
8、案例与讨论：如何合理划分阿米巴组织？
9、将组织的变化当成一种常态：阿米巴组织再造
三、单位时间核算制
1、引子：路边摊位的经营
2、传统会计的六大误区
3、标准成本方法、目标倒置法和售价还原成本法
4、案例：会计为决策服务，而不是满足会计原则―识别出沉没成本对决策的价值
5、单位时间效益核算制度：现场可行的管理会计方法
6、单位时间核算制的计算方法
7、案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业的单位时间效益核算方法；
8、单位时间核算制的出货、采购和库存管理
9、劳务费用不计入单位时间核算制的秘密
10、单位时间效益核算表的用途：
a)掌握经营情况
b)凝聚全员的力量
c)提高生产效率
d)统一运作管理
四、阿米巴之间的核算与内部市场化
1、阿米巴管理会计及其作用
2、阿米巴单元经营会计核算的准则
3、人人都是经营者：把市场机制引入公司内部
4、定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价
5、最终售价倒推来决定各道工序的价格
6、案例与讨论：各个部门之间的定价方法
7、公司高层在内部市场定价中的作用
8、现场游戏体验：加油站的阿米巴经营
9、阿米巴领导者在内部市场化中的作用
五、如何运行阿米巴经营模式
1、从承担责任到充分授权
2、建立高度透明的经营环境
3、PDCA循环与持续改进；
4、案例与现场辅导：A3汇报法的制作方法和运用
5、全员参与的的改善方法
6、阿米巴单元如何制定目标与计划
a) 目标可行性评估
b）寻找关键要素_
c) 战略如何转化为行动？-战略如何分解？
d) 整体运作方法－从目标到行动措施
e) 阿米巴计划的构成要素
7、阿米巴会议的要点
8、案例与现场辅导：阿米巴会议的组织与召开
9、制订年度计划、月度计划和执行计划
10、案例与现场辅导：现场操练模拟：三类计划的现场制订辅导
11、反馈和评估系统
六、阿米巴经营模式的有效运用
1、阿米巴单元业绩与个人绩效考核的关系
2、分组讨论：阿米巴单元是否需要将效益和员工收入挂钩？
3、案例与讨论：重结果奖惩还是重过程控制？两种不同管理方法在中国企业的运用
4、构建人才建设的梯队：阿米巴领导选择与人才培养计划
5、阿米巴的分裂和合并：为实现灵活多样的业务模式做准备
6、增加单元价值，减少单元浪费：精益管理在业务单元中的运用
七、阿米巴经营哲学在中国的运用
1、京瓷价值观在各单元定价之中的地位与作用：公平、正义、正直，努力，公司全局观
2、成果主义适用与中国国情吗？单元盈利与企业绩效之间的关系与运用
3、实力主义，不拘一格降人才
4、领导的使命
5、用将来进行时看待人才的素质和能力
6、短期目标与事业的可持续性
7、阿米巴经营在中日两国的背景差异和解决方法
a) 社会文化背景的差异和对策
b) 商业文化的差异和对策
c) 员工对企业归属感的差异和对策
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刁东平：阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者
国际注册管理咨询师（CMC）
中山大学创业学院实践导师
广东省培训协会优秀培训师
东平老师在1997年-2004年在松下电器工作，从基层做到中高层管理职务，拥有丰富的管理实战经验。2000年曾赴日本松下研修
管理经营模式，建立了完善的方法论和管理体系。2004年后，东平老师进入管理咨询行业，任多家国内知名企业常年顾问。擅
长将行之有效的工具结合企业运作方式渗透到各级干部和员工的业务行为之中。刁东平老师不仅授课精彩，更能和企业的实际操
作紧密结合。东平老师的授课超过800场，是华南地区有较大影响力的阿米巴经营模式和运营管理实践专家。同时，东平老师也
是《班组管理》、《南方企业家》、《哈佛商业评论》、中国总裁网的撰稿人和专栏作家。
授课特点：
落地――确保将知识点落地，能迅速运用到工作中
务实――案例全部来源于工作和咨询实践，让学员更好地理解掌握
互动――将研讨、发表、游戏有效结合，注重学员的参与
激情――讲课生动，充满煽动性和感染力
课程特点：采用国际职业训练协会训练方法，结合中国国情、企情创建设计的内容，以体验互动、问答式等最新教学方式授课，以
效果为导向：学、练、辅、辨紧密结合，帮助学员快速提升自己，同时使自己的管理能力快速提升，为企业创造更好价值，可以现
场考核企业创新力。
代表客户：中集集团、深圳三九医贸、佛山照明、华南碧桂园集团、万事达、中国电信、中国联通、比亚迪、TDK电子、穗宝集团、
欧派家居集团、珠江啤酒、广东省汽车集团、广东中烟等
Tuesday, September 23, 2014
目标管理与绩效考核体系的建立
目标管理与绩效考核体系的建立
举办时间：2014年08月29-30日上海 09月12-13日深圳
学员对象：企业家、各级人力资源管理从业人员、各部门管理人员、以及其他需要参与人才管理的各类人员
费 用：3600元/2天；(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1954年美国管理学家彼得?德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了"目标管理和自我控制"的主张。他认为，一个组
织的"目的和任务，必须转化为目标"，如果"一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视"；各级管理人员
只有通过这些目标对下级进行领导，并以目标来衡量每个人的贡献大小，才能保证一个组织的总目标的实现；如果没有
一定的目标来指导每个人的工作，则组织的规模越大，人员越多，发生冲突及浪费的可能性就越大。数十年过去了，作
为一个管理思想和管理工具，目标管理被众多的组织实践和运用。同时，组织也必须建立起一套完整的绩效考核体系，
来确保和检核目标的执行情况。围绕目标建立起关键绩效指标体系（KPI）是一套目标设定―目标分解―目标实施―结果
考核和反馈的闭环式管理过程，这一过程能够帮助组织建立起一套"自动运转"的机制，确保组织战略的落实。
=====================================================================================================
1.认识目标管理与绩效管理的基本原理；
2.掌握BSC平衡计分卡实施的方法；
3.掌握目标分解的步骤和方法；
4.学会建立起组织各级岗位的绩效考核计划的步骤和方法；
5.帮助企业检核目前考核出现的问题，规范组织的考核体系；
6.学会如何将考核与其他人力资源管理和开发手段结合运用。
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第一讲 什么是目标管理
1.目标管理的重要意义是什么？
2.目标管理的起源
3.目标管理的定义和实质
4.目标管理的基本思想和理论框架
第二讲 目标管理的过程
1.目标管理的过程：目标设定―目标分解―目标实施―结果评价和反馈
2.组织目标设定的方法
SWOT法
BSC――平衡计分卡
3.目标分解的原则和方法
4.如何将组织目标分解成岗位目标
5.目标实施的对策和保障――计划和监控
6.目标实施结果的评价――绩效考核体系
第三讲 BSC平衡记分卡
1.什么是平衡记分卡
2.平衡计分卡的源起和运用
3.平衡记分卡的四个维度
4.如何思想画出企业的战略地图
5.将企业战略目标转换为平衡计分卡
6.对企业战略目标进行层层分解到岗位指标
第四讲 正确认识绩效考核
7.企业绩效管理中的常见问题
8.绩效管理与绩效考核的区别是什么
9.绩效管理七大模块的认知
建立正确的考核理念
考核机制建设与制度设计
绩效计划于绩效协议
绩效辅导与培训员工
绩效考核与工具的使用
绩效沟通与绩效反馈
绩效结果与开发运用
第五讲 建立绩效考核指标的八个步骤
1.设计建立绩效考核的指标
工作能够量化的岗位如何寻找考核指标――量化的KPI
工作不能量化的岗位如何寻找考核指标――对关键任务和行为的考核
项目类的岗位如何寻找考核指标
寻找KPI的常见的工具――鱼骨图和头脑风暴法
2.对考核指标做明确定义
为什么需要对指标作出明确定义
如何对指标做定义
量化的KPI如何定义
非量化的指标又如何定义
3.确定考核目标
从公司目标到部门目标再到岗位目标的分解
如何确定考核目标
设置"挑战目标"和"最低目标"可以更好的激励员工
4.设计指标权重
5.确定考核周期
月度考核还是季度考核
年度考核
6.明确数据提供
7.形成考核计划
8.设计考核制度
考核结果的处理――"强迫分布法"和"绝对标杆法"的灵活使用
?如何将考核结果加以运用：
1）考核结果用于薪酬
2）考核结果用于培训
3）考核结果用于人员配置
第六讲、考核中面临的其他问题探讨
1.如何对员工能力进行评估――员工能力素质模型建立
能力素质模型的定义
能力素质模型的设计流程
2.考核推行过程中遇到的其他问题
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林恩女士
著名人力资源管理专家、职业培训师，拥有十年职业培训实务经验，曾先后在跨国集团、中外合资企业担任培训经理、
人力资源高级经理、人力资源总监等职务。
曾先后为中国电信、中国网通、中国联通、宗申产业集团、长春大成集团、华润集团、中集集团、广东巨轮模具股份
有限公司、一汽大众发动机公司、苏州绕城高速公路有限公司、宝地集团、和弘地产、鑫苑置业等几十家企业做过咨
询和内训。
所授课程：以绩效为导向的考核制度、TTT讲师培训、人力资源管理策略、高级秘书/助理和行政人员技能发展、商务
文书写作、非人力资源主管和人力资源培训、高绩效主管训练、员工教育培训与发展计划、员工招募、面谈与甄选技
巧、薪酬福利与奖金管理等。
参加过林老师授课的学员来自于：中国网通、中国联通、铁道第三勘察设计院、诺基亚、东风日产乘用车公司、可口
可乐、霍尼维尔、丽珠集团、诺和诺德、海航集团、东芝（中国）、TCL、厦新电子、航新电子、伊莱克斯、万和电器、
海尔电器、美的集团、格兰仕集团、平安保险、人寿保险、建设银行、广发银行等。
举办时间：2014年08月29-30日上海 09月12-13日深圳
学员对象：企业家、各级人力资源管理从业人员、各部门管理人员、以及其他需要参与人才管理的各类人员
费 用：3600元/2天；(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1954年美国管理学家彼得?德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了"目标管理和自我控制"的主张。他认为，一个组
织的"目的和任务，必须转化为目标"，如果"一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视"；各级管理人员
只有通过这些目标对下级进行领导，并以目标来衡量每个人的贡献大小，才能保证一个组织的总目标的实现；如果没有
一定的目标来指导每个人的工作，则组织的规模越大，人员越多，发生冲突及浪费的可能性就越大。数十年过去了，作
为一个管理思想和管理工具，目标管理被众多的组织实践和运用。同时，组织也必须建立起一套完整的绩效考核体系，
来确保和检核目标的执行情况。围绕目标建立起关键绩效指标体系（KPI）是一套目标设定―目标分解―目标实施―结果
考核和反馈的闭环式管理过程，这一过程能够帮助组织建立起一套"自动运转"的机制，确保组织战略的落实。
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1.认识目标管理与绩效管理的基本原理；
2.掌握BSC平衡计分卡实施的方法；
3.掌握目标分解的步骤和方法；
4.学会建立起组织各级岗位的绩效考核计划的步骤和方法；
5.帮助企业检核目前考核出现的问题，规范组织的考核体系；
6.学会如何将考核与其他人力资源管理和开发手段结合运用。
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第一讲 什么是目标管理
1.目标管理的重要意义是什么？
2.目标管理的起源
3.目标管理的定义和实质
4.目标管理的基本思想和理论框架
第二讲 目标管理的过程
1.目标管理的过程：目标设定―目标分解―目标实施―结果评价和反馈
2.组织目标设定的方法
SWOT法
BSC――平衡计分卡
3.目标分解的原则和方法
4.如何将组织目标分解成岗位目标
5.目标实施的对策和保障――计划和监控
6.目标实施结果的评价――绩效考核体系
第三讲 BSC平衡记分卡
1.什么是平衡记分卡
2.平衡计分卡的源起和运用
3.平衡记分卡的四个维度
4.如何思想画出企业的战略地图
5.将企业战略目标转换为平衡计分卡
6.对企业战略目标进行层层分解到岗位指标
第四讲 正确认识绩效考核
7.企业绩效管理中的常见问题
8.绩效管理与绩效考核的区别是什么
9.绩效管理七大模块的认知
建立正确的考核理念
考核机制建设与制度设计
绩效计划于绩效协议
绩效辅导与培训员工
绩效考核与工具的使用
绩效沟通与绩效反馈
绩效结果与开发运用
第五讲 建立绩效考核指标的八个步骤
1.设计建立绩效考核的指标
工作能够量化的岗位如何寻找考核指标――量化的KPI
工作不能量化的岗位如何寻找考核指标――对关键任务和行为的考核
项目类的岗位如何寻找考核指标
寻找KPI的常见的工具――鱼骨图和头脑风暴法
2.对考核指标做明确定义
为什么需要对指标作出明确定义
如何对指标做定义
量化的KPI如何定义
非量化的指标又如何定义
3.确定考核目标
从公司目标到部门目标再到岗位目标的分解
如何确定考核目标
设置"挑战目标"和"最低目标"可以更好的激励员工
4.设计指标权重
5.确定考核周期
月度考核还是季度考核
年度考核
6.明确数据提供
7.形成考核计划
8.设计考核制度
考核结果的处理――"强迫分布法"和"绝对标杆法"的灵活使用
?如何将考核结果加以运用：
1）考核结果用于薪酬
2）考核结果用于培训
3）考核结果用于人员配置
第六讲、考核中面临的其他问题探讨
1.如何对员工能力进行评估――员工能力素质模型建立
能力素质模型的定义
能力素质模型的设计流程
2.考核推行过程中遇到的其他问题
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林恩女士
著名人力资源管理专家、职业培训师，拥有十年职业培训实务经验，曾先后在跨国集团、中外合资企业担任培训经理、
人力资源高级经理、人力资源总监等职务。
曾先后为中国电信、中国网通、中国联通、宗申产业集团、长春大成集团、华润集团、中集集团、广东巨轮模具股份
有限公司、一汽大众发动机公司、苏州绕城高速公路有限公司、宝地集团、和弘地产、鑫苑置业等几十家企业做过咨
询和内训。
所授课程：以绩效为导向的考核制度、TTT讲师培训、人力资源管理策略、高级秘书/助理和行政人员技能发展、商务
文书写作、非人力资源主管和人力资源培训、高绩效主管训练、员工教育培训与发展计划、员工招募、面谈与甄选技
巧、薪酬福利与奖金管理等。
参加过林老师授课的学员来自于：中国网通、中国联通、铁道第三勘察设计院、诺基亚、东风日产乘用车公司、可口
可乐、霍尼维尔、丽珠集团、诺和诺德、海航集团、东芝（中国）、TCL、厦新电子、航新电子、伊莱克斯、万和电器、
海尔电器、美的集团、格兰仕集团、平安保险、人寿保险、建设银行、广发银行等。
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