产品市场管理�产品战略与路标规划
2014年4月28-29日北京 2014年4月21-22日上海 2014年4月24-25日深圳
2014年10月23-24日北京 2014年10月30-31日上海 2014年10月27-28日深圳
对象：企业CEO/总经理、运营总监、产品总监、产品经理、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、行销总监等。
费用：4300元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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我们咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：
1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）
2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）
3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多
4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）
5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更
6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有
7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求
8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃
9、产品经理有责无权，调不动资源
10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗
11、……
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1.掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题
2.掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题
3.掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题
4.掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题，
5.掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题
6.分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式
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一、案例分析
1.市场细分
2.目标市场
3.产品定位
二、产品市场管理概述
1.产品管理的系统思维
1）.企业在追求什么？
2）.产品成功的标准是什么？
3）.如何理解产品的市场成功和财务成功？
4）.如何理解市场驱动产品开发？
5）.咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系
2.产品市场管理
1）.什么是市场管理（MarketingManagement）？
2）.市场管理的定位、使命与责任
3）.什么是产品/技术市场管理（Product/TechnologyMarketingManagement）?
4）.市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系
5）.市场管理的整体流程框架、输入与输出
6）.产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式）
7）.产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）
三、产品市场管理业务----市场评估
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.市场评估
1）.环境分析
2）.竞争分析
3）.市场分析
?客户$APPEALS
?$APPEALS的维度及构成要素
?$APPEALS差距分析
?客户访谈模板及要点
?演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
4）.公司自身分析
3.市场评估输出
1）.优势与劣势
2）.机会与威胁
3）.市场地图
4）.业务计划评估
5）.演练：市场地图及业务设计评估
四、产品市场管理业务----市场细分
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.市场细分的定义
3.不同方式下的市场细分
4.市场细分主要活动
1）.定义市场
2）.描述市场地图
3）.市场细分
4）.市场调研与验证
5）.选定细分市场
5.演练：如何对一个产品线的市场进行细分
五、产品市场管理业务----制定业务计划
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.业务计划概览
3.确定细分市场目标及关键行动
4.审视营销目标
5.制定初步的方案
1）.安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析
2）.确定备选方案
3）.选择目标
4）.关键的前提假设
5）.预备行动指标
6）.技术生命周期
7）.利润区
8）.价值准则
9）.以客户为中心业务设计
6.制定细分市场的业务战略及计划
1）.快速回顾为制定战略完成的所有活动
2）.确定细分市场的战略目标
3）.确定细分市场的价值定位
4）.按照《业务计划要素》来制定战略
5）.风险评估
6）.演练：制定选定细分市场的业务计划
六、产品战略与路标规划
1.产品路标是什么？
2.路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
3.产品战略与路标规划流程
4.产品路标规划过程解析
1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
2)产品平台的形成过程
3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
5.产品战略与路标规划决策评审
1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
2)决策标准（评审关键要素）
6.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）
7.如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
8.演练：选取客户公司的产品制定开发任务书
七、总结
--------------------------------------------------------------
曾学明，
专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶
尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－
2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司
的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发
管理实战经验。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、
组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
Saturday, January 25, 2014
从技术走向管理hrfhty6666.stocks
从技术走向管理
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年时间安排
2月20-21日北京 2月24-25日上海 2月27-28日深圳
3月20-21日北京 3月27-28日上海 3月24-25日深圳
4月21-22日北京 4月24-25日上海 4月28-29日深圳
5月22-23日北京 5月29-30日上海 5月26-27日深圳
6月23-24日北京 6月26-27日上海 6月30-7月1日深圳
7月21-22日北京 7月24-25日上海 7月28-29日深圳
8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
9月28-29日北京 9月25-26日上海 9月22-23日深圳
10月30-31日北京 10月27-28日上海 10月23-24日深圳
11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
12月29-30日北京 12月25-26日上海 12月22-23日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
----------------------------------------------------------------------------------
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
-------------------------------------------------------------------------------------
一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
--------------------------------------------------------------------------------------------
授课讲师 朱光辉 资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年时间安排
2月20-21日北京 2月24-25日上海 2月27-28日深圳
3月20-21日北京 3月27-28日上海 3月24-25日深圳
4月21-22日北京 4月24-25日上海 4月28-29日深圳
5月22-23日北京 5月29-30日上海 5月26-27日深圳
6月23-24日北京 6月26-27日上海 6月30-7月1日深圳
7月21-22日北京 7月24-25日上海 7月28-29日深圳
8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
9月28-29日北京 9月25-26日上海 9月22-23日深圳
10月30-31日北京 10月27-28日上海 10月23-24日深圳
11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
12月29-30日北京 12月25-26日上海 12月22-23日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
-------------------------------------------------------------------------------------
一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
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授课讲师 朱光辉 资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。
成功的产品经理hrfhty6666.stocks
成功的产品经理
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年时间安排
2月20-21日北京 2月24-25日上海 2月27-28日深圳
3月27-28日北京 3月24-25日上海 3月20-21日深圳
4月28-29日北京 4月21-22日上海 4月24-25日深圳
6月30-7.1日北京 6月23-24日上海 6月26-27日深圳
7月28-29日北京 7月21-22日上海 7月24-25日深圳
8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
9月25-26日北京 9月22-23日上海 9月28-29日深圳
11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
12月25-26日北京 12月22-23日上海 12月29-30日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的
产品管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样
例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
----------------------------------------------------------------------------------
讲师资质：曹修洪老师，INCOSE会员
专业背景：十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，
主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部
总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发
流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖
咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作
对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升
项目��新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规
范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理
体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发
IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。
研发管理培训经验：曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样
品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规
划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目
管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发
管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这
些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受
到客户的高度评价。
-----------------------------------------------------------------------------
一、案例分析：成长的烦恼
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择
1）产品全生命周期的管理
2）产品策划
3）产品开发
4）产品运营
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）应该具备的知识和技能
2）任职资格标准
3）产品经理的资格认证
4）产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）实例讲解：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）产品战略管理
2）产品规划管理
3）市场需求管理
4）产品开发管理
5）产品运营管理
6）产品运作支撑体系
7）实例讲解：某案例公司的产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品策划
1.产品经理如何作好市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)实例讲解：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.产品路标规划
1)路标规划的输出
2)产品路标规划过程
a)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b)产品平台的形成过程
c)产品版本管理V/R/M
d)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e)制定产品开发任务书
3)实例讲解：产品路标规划流程模板
4)实例讲解：产品路标规划报告模板
5)实例讲解：产品开发任务书模板
4.产品路标规划决策与立项评审
1)决策机制
2)决策标准
5.实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
6.演练与问题讨论
四、产品经理的核心业务之二：产品需求
1.产品需求的主要内容
2.市场需求的收集
1）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2）需求收集需要注意的问题
3）需求收集的十四种方法
Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
4）实例讲解：原始需求模板
3.市场需求分析
1)客户$APPEALS模型
a)价格、可获得性、性能、包装
b)易用性、保证、生命周期成本、社会认可度
2)确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
3)客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
4)与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
5)基于竞争分析的需求调整、差异化策略
6)市场需求规格书的形成
7)实例讲解：市场需求管理流程与模板
4.整合产品需求
1）市场需求
2）内部需求（DFX）
3）需求合理化（冲突矩阵）
4）实例讲解：产品需求模板
5.产品需求跟踪
1）产品需求如何转化为设计需求？
2）跟踪开发过程中需求的实现情况
3）持续跟踪市场需求的变化
4）需求变更控制
6.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品开发
1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1）产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2）产品开发的投资与研发费用的管理
3）研发项目的敏感性分析
4）案例分析：研发预算书
6.演练与问题讨论
六、产品经理的核心业务之四：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）如何理解营的工作
2）如何理解销的工作
3）营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）新产品上市流程中各环节的主要活动
2）发布策略
3）发布准备
4）正式发布
5）发布计划的执行与监控
6）实例讲解：某案例公司新产品上市流程
4.新产品上市的支撑体系
1）产品上市"一纸禅"
2）产品的命名管理
3）产品的外部测试
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的"151"策略
9）实例讲解：新产品上市计划模板
5.演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法��资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1）产品经理的筛选
2）产品经理的面试
3）产品经理候选人的培养
4）候选人的资格认定
5）资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年时间安排
2月20-21日北京 2月24-25日上海 2月27-28日深圳
3月27-28日北京 3月24-25日上海 3月20-21日深圳
4月28-29日北京 4月21-22日上海 4月24-25日深圳
6月30-7.1日北京 6月23-24日上海 6月26-27日深圳
7月28-29日北京 7月21-22日上海 7月24-25日深圳
8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
9月25-26日北京 9月22-23日上海 9月28-29日深圳
11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
12月25-26日北京 12月22-23日上海 12月29-30日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的
产品管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样
例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
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讲师资质：曹修洪老师，INCOSE会员
专业背景：十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，
主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部
总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发
流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖
咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作
对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升
项目��新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规
范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理
体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发
IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。
研发管理培训经验：曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样
品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规
划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目
管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发
管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这
些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受
到客户的高度评价。
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一、案例分析：成长的烦恼
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择
1）产品全生命周期的管理
2）产品策划
3）产品开发
4）产品运营
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）应该具备的知识和技能
2）任职资格标准
3）产品经理的资格认证
4）产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）实例讲解：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）产品战略管理
2）产品规划管理
3）市场需求管理
4）产品开发管理
5）产品运营管理
6）产品运作支撑体系
7）实例讲解：某案例公司的产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品策划
1.产品经理如何作好市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)实例讲解：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.产品路标规划
1)路标规划的输出
2)产品路标规划过程
a)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b)产品平台的形成过程
c)产品版本管理V/R/M
d)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e)制定产品开发任务书
3)实例讲解：产品路标规划流程模板
4)实例讲解：产品路标规划报告模板
5)实例讲解：产品开发任务书模板
4.产品路标规划决策与立项评审
1)决策机制
2)决策标准
5.实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
6.演练与问题讨论
四、产品经理的核心业务之二：产品需求
1.产品需求的主要内容
2.市场需求的收集
1）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2）需求收集需要注意的问题
3）需求收集的十四种方法
Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
4）实例讲解：原始需求模板
3.市场需求分析
1)客户$APPEALS模型
a)价格、可获得性、性能、包装
b)易用性、保证、生命周期成本、社会认可度
2)确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
3)客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
4)与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
5)基于竞争分析的需求调整、差异化策略
6)市场需求规格书的形成
7)实例讲解：市场需求管理流程与模板
4.整合产品需求
1）市场需求
2）内部需求（DFX）
3）需求合理化（冲突矩阵）
4）实例讲解：产品需求模板
5.产品需求跟踪
1）产品需求如何转化为设计需求？
2）跟踪开发过程中需求的实现情况
3）持续跟踪市场需求的变化
4）需求变更控制
6.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品开发
1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1）产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2）产品开发的投资与研发费用的管理
3）研发项目的敏感性分析
4）案例分析：研发预算书
6.演练与问题讨论
六、产品经理的核心业务之四：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）如何理解营的工作
2）如何理解销的工作
3）营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）新产品上市流程中各环节的主要活动
2）发布策略
3）发布准备
4）正式发布
5）发布计划的执行与监控
6）实例讲解：某案例公司新产品上市流程
4.新产品上市的支撑体系
1）产品上市"一纸禅"
2）产品的命名管理
3）产品的外部测试
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的"151"策略
9）实例讲解：新产品上市计划模板
5.演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法��资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1）产品经理的筛选
2）产品经理的面试
3）产品经理候选人的培养
4）候选人的资格认定
5）资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
标准工时与生产线平衡管理hrfhty6666.stocks
标准工时与生产线平衡管理
----实战成就经典 实用体现价值
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2014年03月22-23日深圳 03月29-30日上海 06月07-08日深圳
2014年06月14-15日上海 07月12-13日深圳 07月19-20日上海
2014年11月15-16日深圳 11月22-23日上海
培训对象：企业劳动定额管理人员.人力资源管理人员.生产管理人员
培训费用：2800元/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856（不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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二十多年前，我们曾为日本丰田推行"准时化"生产模式实现的"零库存"，感到震惊和羡慕。二十多年来，我们
一直在为实现"零库存"而学习、模仿、推行丰田模式。二十多年后的今天，我们似乎又在为没有库存而感到苦恼。
因为我们总是在为等待物料、如何保证交货期而憔虑。同时也为人工成本不断上升而生产能未能最大化而苦恼。这
到底是为什么呢？是没有学好还是没有用好？或者说还是根本就没有领悟到其精髓的所在?
-------------------------------------------------------
陈志华老师一直秉承实用、实战、实际的核心价值观,六年磨一剑,专为在中国的所有制造企业量身订做了该课题。
主要研究方向为：如何利用企业的两条腿(硬件和软件)和两种力(管理拉动力和技术的拉动力)；在减少加班、避免
人海战术、运作系统化和数据化管理的前提下,如何才能做到缩短交货期，提高劳动生产效率。该课程没有说到领
先的模式，更没有用到复杂的系统。而是用"盯" 、"抢" 、"省" 、"挖"四个字来构成一个系统化解决方案。
------------------------------------------------------
本课题可以解决的问题或能提供的工具如下：
1、如何科学习规划车间物流；
2、如何科学理顺生产计划（生产计划的15大要点）；
3、如何减少超负荷加班；
4、怎样通过计算来决定生产节拍与工位人数；
5、如何使车间管理既有拉动力又有推动力；
6、如何让工作从劳动强化走向劳动改善；
8、怎样构建现场管理的四大基石与实现"盯、挖、抢、省"
------------------------------------------------------------
第一讲 钱，在哪里！――不专业付出的代价
管理者管理效率――被勿视的西瓜
管理者管理思路――一个中心两个基本点
管理者管理方向――多主观少客观
管理者管理方法――重经验凭习惯
没有结局的结局――布局决定结局
员工的生产效率――只有强化没有改善
新产品的研发 ――没有可批量制造性
第二讲 标准工时(ST)新概念
标准工时的定义与时间的两大特点;
标准工时确立的六个原则;
使用标准工时的六个目的;
不属于标准工时范围的五个方面;
标准工时组成的两个部份;
标准工时宽裕率的三个组成部份;
标准工时的三种计算方法;
标准工时导入过程中的技巧。
第三讲：马表测量过程与技巧
马表测量工程师的七大先决条件
被测工种标准化作业必备的四种规范化文件
马表测量工作的"文房四宝"
<记录数据的表格范本>
马表测量工作的"望闻问切"
<ST系统建立的调查问卷范本>
测量过程中的五大窍门
测量数据的运算过程与有效数字
测量结果分析与作业技巧评估
<测量过程练习>
<生产运行评估指标管理练习>
第四讲：WF标准工时系统导入及检测
WF的起源与定义
WF的基本内容(十三项)介绍
高精度标准工时系统导入的四种工具
标准工时系统的导入程序
标准工时运算体系的三种表格
标准工时检测的三大指标与计算方法
标准工时检测系统的三种表格
标准工时系统的其它用途
（综合能力与综合成本评估）
ST的修正理由与频率
第五讲：形成生产瓶颈的十大原因分析
原因1、终端绝对出货能力受到制约
原因2、中间某一设备能力造成瓶颈
原因3、产品结构未能调整制约设备能力的发挥
原因4、顽固性质量问题存在导致生产效率低下
原因5、设备性能未能完全达到设计参数
原因6、设备可动率低下导致停机时间长
原因7、生产计划制定不合理导致资原浪费
原因8、生产辅助时间过长导致时间有效利用率低下
原因9、工位设计不合理导致整体平衡性差
原因10、人体工程科学运用不到位导致生产效率低下
第六讲：生产效率向上----生产平衡从环节走向系统
生产效率的定义与两重性
生产线管理的"争分夺秒与步调一致"的意义
什么是生产节拍（由什么因素决定、怎样调整）
什么是生产原理与生产方式
什么是标准化的现场管理三要素应用
标准化作业与作业标准化的三要素应用
经济动作三不原则的灵活应用
现场管理的"三不坚守原则"应用
车间物流的"三不原则应用"
分享：减速、少超负荷加班的八大要点
第七讲：从市场变化走向生产变革的案例分享
案例一：生产线可变化
案例二：员工走向多技能
案例三：多品种小批量换型系统
案例四：生产计划生成的15大要点分享
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讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE
研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT
生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
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2014年03月22-23日深圳 03月29-30日上海 06月07-08日深圳
2014年06月14-15日上海 07月12-13日深圳 07月19-20日上海
2014年11月15-16日深圳 11月22-23日上海
培训对象：企业劳动定额管理人员.人力资源管理人员.生产管理人员
培训费用：2800元/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856（不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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二十多年前，我们曾为日本丰田推行"准时化"生产模式实现的"零库存"，感到震惊和羡慕。二十多年来，我们
一直在为实现"零库存"而学习、模仿、推行丰田模式。二十多年后的今天，我们似乎又在为没有库存而感到苦恼。
因为我们总是在为等待物料、如何保证交货期而憔虑。同时也为人工成本不断上升而生产能未能最大化而苦恼。这
到底是为什么呢？是没有学好还是没有用好？或者说还是根本就没有领悟到其精髓的所在?
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陈志华老师一直秉承实用、实战、实际的核心价值观,六年磨一剑,专为在中国的所有制造企业量身订做了该课题。
主要研究方向为：如何利用企业的两条腿(硬件和软件)和两种力(管理拉动力和技术的拉动力)；在减少加班、避免
人海战术、运作系统化和数据化管理的前提下,如何才能做到缩短交货期，提高劳动生产效率。该课程没有说到领
先的模式，更没有用到复杂的系统。而是用"盯" 、"抢" 、"省" 、"挖"四个字来构成一个系统化解决方案。
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本课题可以解决的问题或能提供的工具如下：
1、如何科学习规划车间物流；
2、如何科学理顺生产计划（生产计划的15大要点）；
3、如何减少超负荷加班；
4、怎样通过计算来决定生产节拍与工位人数；
5、如何使车间管理既有拉动力又有推动力；
6、如何让工作从劳动强化走向劳动改善；
8、怎样构建现场管理的四大基石与实现"盯、挖、抢、省"
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第一讲 钱，在哪里！――不专业付出的代价
管理者管理效率――被勿视的西瓜
管理者管理思路――一个中心两个基本点
管理者管理方向――多主观少客观
管理者管理方法――重经验凭习惯
没有结局的结局――布局决定结局
员工的生产效率――只有强化没有改善
新产品的研发 ――没有可批量制造性
第二讲 标准工时(ST)新概念
标准工时的定义与时间的两大特点;
标准工时确立的六个原则;
使用标准工时的六个目的;
不属于标准工时范围的五个方面;
标准工时组成的两个部份;
标准工时宽裕率的三个组成部份;
标准工时的三种计算方法;
标准工时导入过程中的技巧。
第三讲：马表测量过程与技巧
马表测量工程师的七大先决条件
被测工种标准化作业必备的四种规范化文件
马表测量工作的"文房四宝"
<记录数据的表格范本>
马表测量工作的"望闻问切"
<ST系统建立的调查问卷范本>
测量过程中的五大窍门
测量数据的运算过程与有效数字
测量结果分析与作业技巧评估
<测量过程练习>
<生产运行评估指标管理练习>
第四讲：WF标准工时系统导入及检测
WF的起源与定义
WF的基本内容(十三项)介绍
高精度标准工时系统导入的四种工具
标准工时系统的导入程序
标准工时运算体系的三种表格
标准工时检测的三大指标与计算方法
标准工时检测系统的三种表格
标准工时系统的其它用途
（综合能力与综合成本评估）
ST的修正理由与频率
第五讲：形成生产瓶颈的十大原因分析
原因1、终端绝对出货能力受到制约
原因2、中间某一设备能力造成瓶颈
原因3、产品结构未能调整制约设备能力的发挥
原因4、顽固性质量问题存在导致生产效率低下
原因5、设备性能未能完全达到设计参数
原因6、设备可动率低下导致停机时间长
原因7、生产计划制定不合理导致资原浪费
原因8、生产辅助时间过长导致时间有效利用率低下
原因9、工位设计不合理导致整体平衡性差
原因10、人体工程科学运用不到位导致生产效率低下
第六讲：生产效率向上----生产平衡从环节走向系统
生产效率的定义与两重性
生产线管理的"争分夺秒与步调一致"的意义
什么是生产节拍（由什么因素决定、怎样调整）
什么是生产原理与生产方式
什么是标准化的现场管理三要素应用
标准化作业与作业标准化的三要素应用
经济动作三不原则的灵活应用
现场管理的"三不坚守原则"应用
车间物流的"三不原则应用"
分享：减速、少超负荷加班的八大要点
第七讲：从市场变化走向生产变革的案例分享
案例一：生产线可变化
案例二：员工走向多技能
案例三：多品种小批量换型系统
案例四：生产计划生成的15大要点分享
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讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE
研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT
生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
Friday, January 24, 2014
市场开发与经销商管理hrfhty6666.stocks
市场开发与经销商管理
――新形势下渠道规划/招商/培育/掌控/评估/调整23道难题解码
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年02月22-23日 广州
2014年02月27-28日 上海
2014年03月22-23日 深圳
2014年03月28-29日 上海
2014年04月19-20日 广州
2014年05月23-24日 上海
2014年06月28-29日 北京
课程费用：2500元/人，6800元/3人，9900元/5人 (含培训费、午餐、税费[建议：总经理/营销副总/销售经理3人同时报名学习，效果更佳])
授课形式：理念+方法+工具，小组互动、案例分析、游戏分享、角色演练
课程对象：总经理、营销副总、区域经理、渠道经理、市场经理、培训经理以及有潜质的销售人员
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1、学习区域市场规划的关键要素与步骤，有效处理好四类市场：中心市场、重点市场、样板市场、目标市场。
2、学习筛选经销商方法与工具，统一学员对优质经销商的看法，并学会在企业发展的不同阶段，不同的市场状况下，选择不同的经销商。
3、学会根据公司营销战略，建立有效的经销商培训体系。
4、分析各种销售政策的利弊，学习在不同市场开发阶段，不同竞争的情况下，如何制定针对经销商的销售政策？如何帮助经销商制定针对零售终端的政策？
5、学会面对经销商谈政策、压销售任务的方法，通过引导式的谈判技巧，把公司政策的作用发挥到最大，吸引经销商的合作。学会激励经销商的六种方法。
6、学习如何掌控经销商的各种手段，学习帮助经销商拓展网络的方法。分析库存、窜货、乱价等原因，并掌握妥善处理渠道冲突的方法。
7、学会对经销商进行有效评估与问题改善，学会与不合格经销商安全"分手"的技巧。
8、解剖20个热点品牌成败案例，掌握10套先进营销管理工具，和至少30个实操方法。
==============================================================================================
第一单元：区域市场的规划
一、你有以下三大难题吗？
难题一："市场开发屡不成功"
难题二："开发成功没有销量"
难题三："有销量却没有利润"
国内80%的二三线品牌都存在以上难题，失败的根本原因就在没有做区域市场规划？
二、如何做好你的区域市场规划？
1、学会SWOT分析。
2、领会公司的渠道战略。
3、区域经理市场规划六步法。
4、如何制定一份有竞争力的《营销方案与作战地图》？
三、二三线品牌企业老总的渠道规划困惑：
1、新产品如何快速打入成熟的目标市场？
2、面对通街同质化的品牌，如何做好渠道创新与规划？
3、立体化渠道网建立：不同市场，不同产品、不同渠道的有效整合
●案例分析：××电器只用一年时间在武汉市场由十名之外杀入品牌前三，看看他们的《区域作战方案》。
第二单元：优质经销商的选择
一、优质经销商的战略意义
二流的产品+ 一流的经销商 = 一流的市场
二、优质经销商选择五步骤：
第一步：明确公司销售政策
第二步：调查区域市场特征
第三步：走访沟通准经销商
第四步：甄选的关键要素
1、优质经销商的五大标准
2、学会《经销商筛选工具》
第五步：谈判签约经销商
1、首批进货：首批进货量压任务的合同谈判十四招
2、签订合同：与经销商签订合同时要注意的5个陷阱
三、企业不同发展阶段、不同市场对经销商的不同要求
●案例分析：××品牌卫浴成功打入K市并且销量月月瓢红的优秀经销商选择之路。
第三单元：批量生产优质经销商
一、你的招商方式落后了吗？
二、如何进行低成本的招商会议策划？
三、成功完成一场品牌招商活动要注意四个关键点
●案例分析：××品牌方便面B市中秋节之际成功招商活动纪实。
第四单元：吸引优质经销商的五套谈判动作
一、"一套思路"出发
1、与优质经销商"恋爱"四部曲
2、"只有雄狮才能吃到野牛"
3、"上对轿子嫁对郎"
二、"两项特质"武装
1、销售人员两个特质：自信心/策略心
2、空白市场与成熟市场对开拓者的不同技能要求
3、善用四种销售人员类型：驼鸟型/玉兔型/雄狮型/野狼型
三、"三道防线"公关
人与人打交道都藏有三道防线，依次为：
1、情感防线---如何建立信任感？
2、逻辑防线---如何建立利益感？
3、伦理防线---如何建立品德感？
四、"四大问题"促成
1、四大问题：
问题1："你们的价格太高，卖不动。"
问题2："你们的产品单调，没竞争力。"
问题3："你们的政策支持没人家的好。"
问题4："你们的品牌在这里没有知名度。"
2、应对策略：一个YES/二张ROI表/三句买断顾虑的话术
五、"五面镜子"返照
1、哪来"五面镜子"？
2、放大看自己手中的销售政策优势
3、引导经销商制定针对零售终端的游戏规则
4、不同市场，不同竞争态势条件下的不同销售政策差异
●案例分析：北京××电动车品牌宝鸡市场帮助代理商销量提升8倍的秘密。
第五单元：有效管理经销商的六大系统
一、经销商有效管理六大系统：
①选择 ②培育 ③激励 ④协调 ⑤评估 ⑥调整
二、经销商的培训与辅导
1、"教经销商销售"的时代到来了！
2、如何成为经销商生意发展的贴心伙伴？
3、用培训取代喝酒：培训传播品牌、培训提升技能、培训创造忠诚
三、激励经销商的积极性
1、明白经销商跟定你的三条件：
①有钱赚 ②有东西学 ③有未来发展保障
2、经销商积极性激励的六个策略
3、"老油条"、"鳄鱼型"经销商的三大"死穴"及有效管控的五大法宝
●案例分析：王老板跟某涂料厂家同甘共苦合作六年，有房有车发了财，可如今常常狮子大开口，难配合？
四、用协调法处理棘手的老问题
1、有效防止回款风险
2、经销商乱价与窜货的严惩处理
3、有效处理客户退货与质量事故的公关技巧
4、劝酒五法摆平难题：用喝酒来解决"甲地盘乙关系"的窜货问题
5、建立定期的经销商沟通机制，有效解决渠道冲突问题
●案例分析：联想"四个一工程"，有效解决渠道冲突难题，持续提升渠道动力。
五、做好经销商的动态评估
1、不评估就没有渠道持续增长
2、照搬大企业的KPI指标害惨人
3、实施经销商年/季考核与评估管理
4、经常要去查看店面陈列与库存状况
5、用PDCA法与5W1H工具改善渠道中的常见问题
六、如何优化你的区域市场？
1、区域市场经销商优化八大策略。
2、按部就班，不要把"砍"字挂在嘴边。
3、经销商调整与分手的六项注意与三个"秘笈"。
4、年轻人要记住古训："做人留一线，日后好相见"。
●案例分析：杭州××大经销商不满品牌厂家办事处人员调整，令品牌厂家损失一千万。
第六单元：帮助经销商提升终端销量
一、经销商门店赢利模式有竞争力吗？
1、赢利模式=销售方式+组织构成+持续创新
2、如何帮助代理商/加盟商找到适合自己的门店赢利模式？
3、终端门店最有效的七种赢利模式
二、快速提升零售终端销量五大纬度
1、宣传推广―让品牌"仙女"在终端"下凡"。
2、氛围营造―让氛围成为一种"有毒气体"。
3、销售服务―"只有钻石才能切割钻石"。
4、隐性渠道―"一枝开五花，结果自然成"。
5、促销活动―促销是拉动终端的"风火轮"。
三、如何提升零售终端忠诚度
1、得终端者得天下
构建"1+N"式终端布局
2、提升零售终端忠诚度的十大方法
①增加客户跳槽成本六方法
②选择"铁杆"店员的五个标准
③培养"铁杆"店员的四个有效技巧
小组研讨与发表：提升忠诚度的十大方法
3、零售终端客情关系建立与巩固的标准动作
4、做好客情关系与客户信用风险动态管理
案例分析：××著名化妆品连锁品牌帮助加盟商成为经营高手的"商商联盟计划"。
==============================================================================================
马坚行 老师
实战销售培训讲师
MSS销售训练系统创始人
马坚行老师象许许多多80后大学毕业生一样，一毕业就选择了最具挑战性的销售工作，成了一名可口可乐公
司的基层跑街业务员。3年后，应聘为灯饰行业的巨头华艺集团担任区域经理、大区总监工作5年。丰富的销
售与管理经历为他从事销售培训工作打下了扎实的基础。
马坚行老师是一位致力于销售职业化研究与训练的专业讲师。钻研西点军校的先进训练思想，结合中国企业
的实际需要，凭借多年的实战经验与研究成果，推出了针对销售人员职业化技能的"MSS销售训练系统"。
"MSS销售训练系统"在国内实战销售训练领域处于领先水平。特别是在销售心理解剖、销售动作分解、销
售工具应用与销售教练程序等方面独树一帜，得到了许多民营企业的大力赞同。并与中山大学等著名学府建
立了销售技能模型研究合作关系。马坚行老师的课程是销售人员战斗能力快速提升的最佳选择，他实现了销
售理念与销售工具之间的有效结合，完成了销售技能从"理念化"向"工具化"的完美落地，对于快速制造
与武装合格销售人员起到了非常重要的作用。他主讲的课程包括：《从信任出发的大客户销售技巧》、《营
销人员商务礼仪》、《巅峰销售心态激励》、《专业电话销售技巧》、《区域市场开发与经销商管理》等实
战销售课程。他近期培训过的部分客户包括：大宝漆化工、联想电脑、河东电子、安蒙卫浴、卓宝防水、华
艺照明、平安保险、长城资产、冠迪电子、松日电器、合闯科技、豪亿灯饰、西顿照明、福田电工、天娇文
化、泰洋广告、巧匠手建材等企业。
――新形势下渠道规划/招商/培育/掌控/评估/调整23道难题解码
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2014年02月22-23日 广州
2014年02月27-28日 上海
2014年03月22-23日 深圳
2014年03月28-29日 上海
2014年04月19-20日 广州
2014年05月23-24日 上海
2014年06月28-29日 北京
课程费用：2500元/人，6800元/3人，9900元/5人 (含培训费、午餐、税费[建议：总经理/营销副总/销售经理3人同时报名学习，效果更佳])
授课形式：理念+方法+工具，小组互动、案例分析、游戏分享、角色演练
课程对象：总经理、营销副总、区域经理、渠道经理、市场经理、培训经理以及有潜质的销售人员
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1、学习区域市场规划的关键要素与步骤，有效处理好四类市场：中心市场、重点市场、样板市场、目标市场。
2、学习筛选经销商方法与工具，统一学员对优质经销商的看法，并学会在企业发展的不同阶段，不同的市场状况下，选择不同的经销商。
3、学会根据公司营销战略，建立有效的经销商培训体系。
4、分析各种销售政策的利弊，学习在不同市场开发阶段，不同竞争的情况下，如何制定针对经销商的销售政策？如何帮助经销商制定针对零售终端的政策？
5、学会面对经销商谈政策、压销售任务的方法，通过引导式的谈判技巧，把公司政策的作用发挥到最大，吸引经销商的合作。学会激励经销商的六种方法。
6、学习如何掌控经销商的各种手段，学习帮助经销商拓展网络的方法。分析库存、窜货、乱价等原因，并掌握妥善处理渠道冲突的方法。
7、学会对经销商进行有效评估与问题改善，学会与不合格经销商安全"分手"的技巧。
8、解剖20个热点品牌成败案例，掌握10套先进营销管理工具，和至少30个实操方法。
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第一单元：区域市场的规划
一、你有以下三大难题吗？
难题一："市场开发屡不成功"
难题二："开发成功没有销量"
难题三："有销量却没有利润"
国内80%的二三线品牌都存在以上难题，失败的根本原因就在没有做区域市场规划？
二、如何做好你的区域市场规划？
1、学会SWOT分析。
2、领会公司的渠道战略。
3、区域经理市场规划六步法。
4、如何制定一份有竞争力的《营销方案与作战地图》？
三、二三线品牌企业老总的渠道规划困惑：
1、新产品如何快速打入成熟的目标市场？
2、面对通街同质化的品牌，如何做好渠道创新与规划？
3、立体化渠道网建立：不同市场，不同产品、不同渠道的有效整合
●案例分析：××电器只用一年时间在武汉市场由十名之外杀入品牌前三，看看他们的《区域作战方案》。
第二单元：优质经销商的选择
一、优质经销商的战略意义
二流的产品+ 一流的经销商 = 一流的市场
二、优质经销商选择五步骤：
第一步：明确公司销售政策
第二步：调查区域市场特征
第三步：走访沟通准经销商
第四步：甄选的关键要素
1、优质经销商的五大标准
2、学会《经销商筛选工具》
第五步：谈判签约经销商
1、首批进货：首批进货量压任务的合同谈判十四招
2、签订合同：与经销商签订合同时要注意的5个陷阱
三、企业不同发展阶段、不同市场对经销商的不同要求
●案例分析：××品牌卫浴成功打入K市并且销量月月瓢红的优秀经销商选择之路。
第三单元：批量生产优质经销商
一、你的招商方式落后了吗？
二、如何进行低成本的招商会议策划？
三、成功完成一场品牌招商活动要注意四个关键点
●案例分析：××品牌方便面B市中秋节之际成功招商活动纪实。
第四单元：吸引优质经销商的五套谈判动作
一、"一套思路"出发
1、与优质经销商"恋爱"四部曲
2、"只有雄狮才能吃到野牛"
3、"上对轿子嫁对郎"
二、"两项特质"武装
1、销售人员两个特质：自信心/策略心
2、空白市场与成熟市场对开拓者的不同技能要求
3、善用四种销售人员类型：驼鸟型/玉兔型/雄狮型/野狼型
三、"三道防线"公关
人与人打交道都藏有三道防线，依次为：
1、情感防线---如何建立信任感？
2、逻辑防线---如何建立利益感？
3、伦理防线---如何建立品德感？
四、"四大问题"促成
1、四大问题：
问题1："你们的价格太高，卖不动。"
问题2："你们的产品单调，没竞争力。"
问题3："你们的政策支持没人家的好。"
问题4："你们的品牌在这里没有知名度。"
2、应对策略：一个YES/二张ROI表/三句买断顾虑的话术
五、"五面镜子"返照
1、哪来"五面镜子"？
2、放大看自己手中的销售政策优势
3、引导经销商制定针对零售终端的游戏规则
4、不同市场，不同竞争态势条件下的不同销售政策差异
●案例分析：北京××电动车品牌宝鸡市场帮助代理商销量提升8倍的秘密。
第五单元：有效管理经销商的六大系统
一、经销商有效管理六大系统：
①选择 ②培育 ③激励 ④协调 ⑤评估 ⑥调整
二、经销商的培训与辅导
1、"教经销商销售"的时代到来了！
2、如何成为经销商生意发展的贴心伙伴？
3、用培训取代喝酒：培训传播品牌、培训提升技能、培训创造忠诚
三、激励经销商的积极性
1、明白经销商跟定你的三条件：
①有钱赚 ②有东西学 ③有未来发展保障
2、经销商积极性激励的六个策略
3、"老油条"、"鳄鱼型"经销商的三大"死穴"及有效管控的五大法宝
●案例分析：王老板跟某涂料厂家同甘共苦合作六年，有房有车发了财，可如今常常狮子大开口，难配合？
四、用协调法处理棘手的老问题
1、有效防止回款风险
2、经销商乱价与窜货的严惩处理
3、有效处理客户退货与质量事故的公关技巧
4、劝酒五法摆平难题：用喝酒来解决"甲地盘乙关系"的窜货问题
5、建立定期的经销商沟通机制，有效解决渠道冲突问题
●案例分析：联想"四个一工程"，有效解决渠道冲突难题，持续提升渠道动力。
五、做好经销商的动态评估
1、不评估就没有渠道持续增长
2、照搬大企业的KPI指标害惨人
3、实施经销商年/季考核与评估管理
4、经常要去查看店面陈列与库存状况
5、用PDCA法与5W1H工具改善渠道中的常见问题
六、如何优化你的区域市场？
1、区域市场经销商优化八大策略。
2、按部就班，不要把"砍"字挂在嘴边。
3、经销商调整与分手的六项注意与三个"秘笈"。
4、年轻人要记住古训："做人留一线，日后好相见"。
●案例分析：杭州××大经销商不满品牌厂家办事处人员调整，令品牌厂家损失一千万。
第六单元：帮助经销商提升终端销量
一、经销商门店赢利模式有竞争力吗？
1、赢利模式=销售方式+组织构成+持续创新
2、如何帮助代理商/加盟商找到适合自己的门店赢利模式？
3、终端门店最有效的七种赢利模式
二、快速提升零售终端销量五大纬度
1、宣传推广―让品牌"仙女"在终端"下凡"。
2、氛围营造―让氛围成为一种"有毒气体"。
3、销售服务―"只有钻石才能切割钻石"。
4、隐性渠道―"一枝开五花，结果自然成"。
5、促销活动―促销是拉动终端的"风火轮"。
三、如何提升零售终端忠诚度
1、得终端者得天下
构建"1+N"式终端布局
2、提升零售终端忠诚度的十大方法
①增加客户跳槽成本六方法
②选择"铁杆"店员的五个标准
③培养"铁杆"店员的四个有效技巧
小组研讨与发表：提升忠诚度的十大方法
3、零售终端客情关系建立与巩固的标准动作
4、做好客情关系与客户信用风险动态管理
案例分析：××著名化妆品连锁品牌帮助加盟商成为经营高手的"商商联盟计划"。
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马坚行 老师
实战销售培训讲师
MSS销售训练系统创始人
马坚行老师象许许多多80后大学毕业生一样，一毕业就选择了最具挑战性的销售工作，成了一名可口可乐公
司的基层跑街业务员。3年后，应聘为灯饰行业的巨头华艺集团担任区域经理、大区总监工作5年。丰富的销
售与管理经历为他从事销售培训工作打下了扎实的基础。
马坚行老师是一位致力于销售职业化研究与训练的专业讲师。钻研西点军校的先进训练思想，结合中国企业
的实际需要，凭借多年的实战经验与研究成果，推出了针对销售人员职业化技能的"MSS销售训练系统"。
"MSS销售训练系统"在国内实战销售训练领域处于领先水平。特别是在销售心理解剖、销售动作分解、销
售工具应用与销售教练程序等方面独树一帜，得到了许多民营企业的大力赞同。并与中山大学等著名学府建
立了销售技能模型研究合作关系。马坚行老师的课程是销售人员战斗能力快速提升的最佳选择，他实现了销
售理念与销售工具之间的有效结合，完成了销售技能从"理念化"向"工具化"的完美落地，对于快速制造
与武装合格销售人员起到了非常重要的作用。他主讲的课程包括：《从信任出发的大客户销售技巧》、《营
销人员商务礼仪》、《巅峰销售心态激励》、《专业电话销售技巧》、《区域市场开发与经销商管理》等实
战销售课程。他近期培训过的部分客户包括：大宝漆化工、联想电脑、河东电子、安蒙卫浴、卓宝防水、华
艺照明、平安保险、长城资产、冠迪电子、松日电器、合闯科技、豪亿灯饰、西顿照明、福田电工、天娇文
化、泰洋广告、巧匠手建材等企业。
研发项目经理的软技能提升hrfhty6666.stocks
研发项目经理的软技能提升
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2014年2月24-25日北京 2014年2月27-28日上海 2014年2月20-21日深圳
2014年7月28-29日北京 2014年7月21-22日上海 2014年7月24-25日深圳
培训费用：4300元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
=====================================================================================
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法
2.了解研发项目经理的定位、职责、素质模型
3.掌握研发项目目标制定的方法和模板
4.掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制
5.掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段
6.掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配
7.掌握研发项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突
8.根据授课内容，研发项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力
-------------------------------------------------------------------------------------------
一、案例分析
二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？
1）.从专注于技术变为关注项目
2）.自己做好事情到带动整个研发团队
3）.从部门内走到部门外，贯穿全流程
4）.从关注事情到关注人和事
2.研发项目经理在公司如何定位
1）.公司核心价值创造的环节
2）.横向角色
3）.项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位
3.研发项目经理如何把握项目的本质
1）.研发项目管理和运营管理的区别
2）.研发项目管理管什么？不管什么？
3）.如何从"土匪"变为"正规军"
4）.吃透研发项目的四要素
5）.平衡研发项目的S、T、Q、C
4.研发项目经理有哪些职责？
5.什么样的人适合做研发项目经理
1）.技术能力
2）.业务能力
3）.项目管理与团队管理的能力
4）.人际沟通与处理冲突的能力
5）.个人影响力
6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型
7.如何培养研发项目经理
1）.建立项目经理的素质模型
2）.资源池的培养体系
3）.研发项目经理培养积分卡
4）.干中学，学中干
8.演练与问题讨论
三、锦囊之二：如何锁定项目的目标
1.研发项目目标的制定
1）.研发项目目标制定的标准
2）.研发项目目标制定的原则
3）.如何完成研发项目目标的制定
2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板
3.研发项目在公司项目中的排序
4.如何根据项目的目标来组建项目团队
5.制定项目目标时如何与公司高层沟通
1）.获得高层的认可
2）.获得公司的资源
3）.汇报机制达成共识
6.演练与问题讨论
四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更
1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
1）.研发需求收集流程介绍
2）.识别客户？
3）.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
4）.需求收集需要注意的问题
2.需求收集方法
1）.原型法
2）.客户访谈法
3）.现场观察法
4）.其他十种典型的需求收集方法
a.客户决策委员会、用户大会、客户简报
b.高层拜访、标杆学习、Beta测试
c.现场支持、支持热线、行业会议
d.客户满意度调查
e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍
3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
1）.研发需求整理和分析流程介绍
2）.真正理解客户的意图
3）.客户描述和需求陈述
4）.客户描述? 需求陈述五原则
a 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析
5）.业界最佳客户需求的八个要素介绍
a 每个要素详细定义
b 每个要素的子要素分解
c 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
6）.如何保证需求的一致性
a 需求冲突矩阵分析法
b 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍
c 实战演练与问题讨论
5.产品需求的跟踪和验证
1）.研发需求持续验证和跟踪流程介绍
2）.需求双向跟踪机制（RTM）
a 需求编号规范介绍
b 需求跟踪的必要性
c 前向跟踪
d 后向跟踪
3）.需求验证和确认
4）.需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））
6.需求变更控制机制
1）.谁负责需求的变更控制
2）.如何评估需求变更的影响
3）.需求变更的追踪机制
7.演练与问题讨论
五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力
1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2.研发项目计划包括
1）.进度与资源计划
2）.质量管理计划
3）.风险管理计划
3.进度与资源计划
1）.讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2）.研发项目计划的作用
3）.研发项目计划制定的流程
4）.研发项目计划的分级分层管理体系
4.研发项目计划的制定的步骤
1）.WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）
2）.WBS分解的衡量标准
3）.PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4）.五种常见的估计方法
5）.规模、工作量、工期估计
6）.PERT图的绘制
7）.如何加快项目开发进度
a 关键路径法
b 快速跟踪法
5.质量第一，计划先行
6.谁忽略风险计划，风险就找谁
7.难道沟通也要做计划？
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段：报告+会议
1）.项目报告种类
2）.项目例会种类
3）.变更控制流程
4）.业务决策评审
5）.研发合同书管理
6）.项目审计
7）.成本控制
8）.QA状态报告
12.演练与问题讨论
六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
1）.平衡计分卡方法
2）.鱼骨图方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
1）.对结果的考核
2）.对过程的考核
3）.对团队意识的考核
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）.目标不具挑战性或太具挑战性
2）.需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标
3）.绩效目标如何量化
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
1）.针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法
2）.绩效辅导的类型
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
1）.绩效评价的流程和方法
2）.研发项目经理如何与部门经理沟通
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论
七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
1）.研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通
2）.研发沟通的过程、目的和功能
3）.研发过程的信息偏差
2.约?哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
1）.正式沟通与非正式沟通
2）.书面沟通与口头沟通
3）.上行、下行、平行沟通
4）.单向与双向沟通
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
1）.领导的沟通类型对沟通的影响
2）.与领导商谈的难题、要点
3）.高层领导喜欢的沟通方式
4）.向领导汇报方式和工具
5）.汇报会上领导常问的问题
6.如何跨部门沟通
1）.不同研发组织架构沟通中要注意的问题
2）.跨部门沟通障碍――部门墙
3）.等级制度：上司文化
4）.平级沟通：自我保护
5）.跨部门沟通要点――沟通从心开始
7.项目团队内如何沟通
1）.研发人员的沟通特点、缺陷
2）.与技术型团队沟通
3）.与关系型团队沟通
4）.员工沟通需求
5）.明确授意――5W2H
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因（讨论）
1）.目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11.如何避免冲突（讨论）
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
1）.组织氛围
2）.沟通（GROW方法论）
3）.冲突反应风格
a 回避型
b 强硬型
c 迁就型
d 折衷和解型
e 协作型
4）.问题解决流程
14.演练与问题讨论
八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换
1）.兵熊熊一个，将熊熊一窝
2）.怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
1）.此时无招胜有招
2）.总结、提炼、升华
-----------------------------------------------------------------------------------
曾学明
专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶
尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－
2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司
的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发
管理实战经验。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、
组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年2月24-25日北京 2014年2月27-28日上海 2014年2月20-21日深圳
2014年7月28-29日北京 2014年7月21-22日上海 2014年7月24-25日深圳
培训费用：4300元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法
2.了解研发项目经理的定位、职责、素质模型
3.掌握研发项目目标制定的方法和模板
4.掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制
5.掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段
6.掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配
7.掌握研发项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突
8.根据授课内容，研发项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力
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一、案例分析
二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？
1）.从专注于技术变为关注项目
2）.自己做好事情到带动整个研发团队
3）.从部门内走到部门外，贯穿全流程
4）.从关注事情到关注人和事
2.研发项目经理在公司如何定位
1）.公司核心价值创造的环节
2）.横向角色
3）.项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位
3.研发项目经理如何把握项目的本质
1）.研发项目管理和运营管理的区别
2）.研发项目管理管什么？不管什么？
3）.如何从"土匪"变为"正规军"
4）.吃透研发项目的四要素
5）.平衡研发项目的S、T、Q、C
4.研发项目经理有哪些职责？
5.什么样的人适合做研发项目经理
1）.技术能力
2）.业务能力
3）.项目管理与团队管理的能力
4）.人际沟通与处理冲突的能力
5）.个人影响力
6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型
7.如何培养研发项目经理
1）.建立项目经理的素质模型
2）.资源池的培养体系
3）.研发项目经理培养积分卡
4）.干中学，学中干
8.演练与问题讨论
三、锦囊之二：如何锁定项目的目标
1.研发项目目标的制定
1）.研发项目目标制定的标准
2）.研发项目目标制定的原则
3）.如何完成研发项目目标的制定
2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板
3.研发项目在公司项目中的排序
4.如何根据项目的目标来组建项目团队
5.制定项目目标时如何与公司高层沟通
1）.获得高层的认可
2）.获得公司的资源
3）.汇报机制达成共识
6.演练与问题讨论
四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更
1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
1）.研发需求收集流程介绍
2）.识别客户？
3）.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
4）.需求收集需要注意的问题
2.需求收集方法
1）.原型法
2）.客户访谈法
3）.现场观察法
4）.其他十种典型的需求收集方法
a.客户决策委员会、用户大会、客户简报
b.高层拜访、标杆学习、Beta测试
c.现场支持、支持热线、行业会议
d.客户满意度调查
e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍
3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
1）.研发需求整理和分析流程介绍
2）.真正理解客户的意图
3）.客户描述和需求陈述
4）.客户描述? 需求陈述五原则
a 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析
5）.业界最佳客户需求的八个要素介绍
a 每个要素详细定义
b 每个要素的子要素分解
c 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
6）.如何保证需求的一致性
a 需求冲突矩阵分析法
b 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍
c 实战演练与问题讨论
5.产品需求的跟踪和验证
1）.研发需求持续验证和跟踪流程介绍
2）.需求双向跟踪机制（RTM）
a 需求编号规范介绍
b 需求跟踪的必要性
c 前向跟踪
d 后向跟踪
3）.需求验证和确认
4）.需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））
6.需求变更控制机制
1）.谁负责需求的变更控制
2）.如何评估需求变更的影响
3）.需求变更的追踪机制
7.演练与问题讨论
五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力
1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2.研发项目计划包括
1）.进度与资源计划
2）.质量管理计划
3）.风险管理计划
3.进度与资源计划
1）.讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2）.研发项目计划的作用
3）.研发项目计划制定的流程
4）.研发项目计划的分级分层管理体系
4.研发项目计划的制定的步骤
1）.WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）
2）.WBS分解的衡量标准
3）.PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4）.五种常见的估计方法
5）.规模、工作量、工期估计
6）.PERT图的绘制
7）.如何加快项目开发进度
a 关键路径法
b 快速跟踪法
5.质量第一，计划先行
6.谁忽略风险计划，风险就找谁
7.难道沟通也要做计划？
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段：报告+会议
1）.项目报告种类
2）.项目例会种类
3）.变更控制流程
4）.业务决策评审
5）.研发合同书管理
6）.项目审计
7）.成本控制
8）.QA状态报告
12.演练与问题讨论
六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
1）.平衡计分卡方法
2）.鱼骨图方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
1）.对结果的考核
2）.对过程的考核
3）.对团队意识的考核
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）.目标不具挑战性或太具挑战性
2）.需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标
3）.绩效目标如何量化
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
1）.针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法
2）.绩效辅导的类型
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
1）.绩效评价的流程和方法
2）.研发项目经理如何与部门经理沟通
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论
七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
1）.研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通
2）.研发沟通的过程、目的和功能
3）.研发过程的信息偏差
2.约?哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
1）.正式沟通与非正式沟通
2）.书面沟通与口头沟通
3）.上行、下行、平行沟通
4）.单向与双向沟通
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
1）.领导的沟通类型对沟通的影响
2）.与领导商谈的难题、要点
3）.高层领导喜欢的沟通方式
4）.向领导汇报方式和工具
5）.汇报会上领导常问的问题
6.如何跨部门沟通
1）.不同研发组织架构沟通中要注意的问题
2）.跨部门沟通障碍――部门墙
3）.等级制度：上司文化
4）.平级沟通：自我保护
5）.跨部门沟通要点――沟通从心开始
7.项目团队内如何沟通
1）.研发人员的沟通特点、缺陷
2）.与技术型团队沟通
3）.与关系型团队沟通
4）.员工沟通需求
5）.明确授意――5W2H
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因（讨论）
1）.目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11.如何避免冲突（讨论）
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
1）.组织氛围
2）.沟通（GROW方法论）
3）.冲突反应风格
a 回避型
b 强硬型
c 迁就型
d 折衷和解型
e 协作型
4）.问题解决流程
14.演练与问题讨论
八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换
1）.兵熊熊一个，将熊熊一窝
2）.怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
1）.此时无招胜有招
2）.总结、提炼、升华
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曾学明
专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶
尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－
2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司
的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发
管理实战经验。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、
组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
高效仓储管理与工厂物料配送
高效仓储管理与工厂物料配送
时间地点：2014年3月8-9日 深圳
时间地点：2014年3月14-15日 上海
时间地点：2014年3月22-23日 北京
时间地点：2014年5月10-11日 上海
时间地点：2014年6月11-12日 广州
时间地点：2014年7月5-6日 深圳
时间地点：2014年7月12-13日 上海
参加对象：物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士
学习费用：3200元/人（含授课费、资料费、会务费、两天午餐费）
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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从企业、部门管理者的角度，结合先进的仓储管理理念、众多企业成功的经验以及讲师在企业仓储物流方面
多年的经验体会，教授如何管理仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及仓储部门在公司的影响。
通过本次课程，您将学到：清晰、准确的理解仓储管理的目标、职能以及仓储经理在日常工作中的角色、作
用及职位要求了解设计、规划和改造仓储系统需考虑的因素、工作步骤和可行性分析掌握仓储管理的重点、
原则，以及仓储管理的运作流程和制度的重要性和制订过程学会如何进行现场管理，掌握相关的方法、工具
和技术，从现场管理中发现问题，提高管理效率学习如何管理仓储团队，提升团队能力并与采购、计划和销
售部门进行有效的沟通和协作了解仓储成本的构成、计算，学会如何控制成本并做出外包还是自管的决策理
解仓储管理关键绩效考核指标，掌握提高部门绩效的方法、工具和流程
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讲师简介：张仲豪老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan
State University (密西州立大学) 留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作
总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业
经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内
的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。
曾服务客户：百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州
神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟
创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家企业。张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现
场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。
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第一讲：当今物流仓储管理的挑战是什么？
仓库的类别有哪些
老板对仓储管理的最基本要求是什么？
谁是我们的'客户'？
'客户'对物流服务的要求有哪些-KPI？
不同'客户'的要求侧重点
储运管理的基本流程应该如何？
不同仓库的工作量侧重点？
组织架构设置（岗位设置）的原则
仓储（物流）岗位设置的依据
仓储（物流）岗位设置地图
岗位说明书的作用
岗位说明书应包括哪些内容
储运管理各环节的主要难度是什么？
物流管理的绩效考核体系
建立物流管理绩效考核体系的难度
第二讲：如何做好收货入库管理？
不同仓库的收货特点
收货入库的KPI指标？
收货作业的流程应该如何？
如何做好收货前的准备
卸货与检查
库存信息不准的仓库原因
填表为什么经常出错？
单证应该何时输入电脑？
为什么抽样方法很重要？
抽样的三类方法
如何抽样？
服装检验的抽样方法
抽样数量及判定标准
如何取样？
半成品库如何做好入库的点数
如何编写仓库的标准操作规程- SOP？
第三讲：如何做好储位管理？
储位管理的核心是什么？
三种仓库运作模式
储位管理的KPI指标有哪些
仓库的常规布局
如何计算仓库的利用率？
如何提高仓库的有效利用率
仓库合理布局的比例参考
立体仓与平面仓的比较
库区如何分配
各归类物品如何分配库区
如何摆放？
自建仓库还是外租仓库？
第四讲：如何提高盘点的有效性？
盘点的KPI指标有哪些？
盘点各KPI指标的关系？
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何？
盘点准备工作做些什么？
盘点管理的难度是什么？
五种盘点方式的比较？
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
车间物品怎么盘？
第五讲：库存管理的挑战是什么？
存放于仓库的物品都算库存吗
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法？
单库周转率与总周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第六讲：如何做好库存的分类管理？
库存管理的挑战是什么？
如何做好库存物品的分类管理？
如何进行原材料的分类？
饼干加工厂的原材料分类
本企业采购物品的分类
不同材料的库存管理策略
成品如何分类？
成品库存的分类管理策略
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类？
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
库存物品ABC分类的误解
如何应用帕累托法则
库存管理如何"盯死它"？
备件（耗材）如何备库存？
高值备件的库存管理特点
什么是备件生命期 ―浴盆曲线
如何制定'资产类备件需求计划'？
第七讲：如何提高物料拣货配送的效率？
拣货（发料）的KPI？
哪些因素会影响拣货绩效？
如何建立拣货员的绩效工资制度
如何创建电子模板
拣货运作的流程如何？
各阶段会出什么问题？
领料计划单的大小如何确定
拣货计划为什么会下的太晚
如何合理分配拣货单
如何按照拣货时间分配拣货单
拣货的两种基本方法
如何实施播种法？
两种拣货方法的比较
如何避免拣（发）错货？
领料与发料
拣货与发货
如何做到"先进先出"
如何改进'掏式库位法'
硬件设施对拣货的帮助
成品出货的流程？
成品出货的主要问题？
如何解决数量'不准'的问题
第八讲：如何降低仓储管理的损耗？
仓储管理不当造成的损耗有哪些？
看不见型损耗的产生原因
看得见型损耗的缘由会有哪些？
不同存放物的仓储要求有哪些？
仓库的设计要求
仓库如何防潮？
双门制
仓库日常管理的侧重点？
板货标识的形式
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些？
堆码操作要求
'堆码'为什么要定量？
非托盘式仓库如何定量
如何计算各物品的库容需求？
垛堆法图示
如何管理好待定物品和不能用物品
退货的管理
如何做好仓库的日常管理工作
安全管理的防范？
如何防治野蛮操作？
物流安全的国家相关规定
仓库日常巡查制度
第九讲：如何选择与维护物流设备？
第一节：货架设施的选择
设计货架所需考虑的因素
货架的一般分类
低位货架
低位货架图示
悬臂式货架
其他货架
中高位货架
机械手式VNA
各种特种货架的比较
第二节：叉车设备的选择及保养
如何选购叉车
叉车的动力分类
叉车的种类
叉车示意图
叉车应该如何保养？
第三节：其他设备
托盘类
托盘是租好还是买好
托盘国际标准共有6种规格
中国的托盘标准
其他器具
填充气袋
第十讲：如何降低物流运输成本？
第一节：降低运输成本的方法有哪些？
运输管理的挑战有哪些？
运输管理的KPI？
如何降低运输成本
四种运输工具的比较
我们应该选择哪种运输工具为好？
某物流公司各种运输形式的成本比较
本案例的要点
如何降低运输的损耗
第二节：如何实施物流外包的招投标？
物流招标的方式
如何实施物流外包招投标？
如何准备招标文件
仓储物流管理的电子模板工具
评标方法有哪两大类别？
某公司的评标案例
第一步：计算技术标的评分
第二步：计算平均报价值
第三步：计算商务标得分
第四步：计算综合评分值
综合评标法
如何评定技术标？
第三节：如何评估物流服务商？
物流企业分类与评估指标
运输型物流企业的评定内容？
经营状况
资产
设备设施
管理及服务
人员素质
信息化水平
什么是第四方物流？
物流商的愿望？
货运服务的类型
不同货运公司的评估侧重点
仓储服务商的设备设施
如何做好仓库的租赁或外包？
第十一讲：如何提高物流仓储的电子化水平？
四大信息管理系统
WMS系统－仓储管理系统
什么是物联网-Internet of things - IOT？
四种信息传感设备
为什么要用物流条码技术？
什么是条形码技术
条形码的分类
商品条形码和物流条形码
物流条码如何编制
一维码与二维码的区别
数据采集器的类别
手持终端的组成部分
什么是RF实时技术（无线局域网络）？
RF手持终端电子体系的费用
什么是射频识别技术?
为什么要用RFID？
三种拣货方式的比较
时间地点：2014年3月8-9日 深圳
时间地点：2014年3月14-15日 上海
时间地点：2014年3月22-23日 北京
时间地点：2014年5月10-11日 上海
时间地点：2014年6月11-12日 广州
时间地点：2014年7月5-6日 深圳
时间地点：2014年7月12-13日 上海
参加对象：物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士
学习费用：3200元/人（含授课费、资料费、会务费、两天午餐费）
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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从企业、部门管理者的角度，结合先进的仓储管理理念、众多企业成功的经验以及讲师在企业仓储物流方面
多年的经验体会，教授如何管理仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及仓储部门在公司的影响。
通过本次课程，您将学到：清晰、准确的理解仓储管理的目标、职能以及仓储经理在日常工作中的角色、作
用及职位要求了解设计、规划和改造仓储系统需考虑的因素、工作步骤和可行性分析掌握仓储管理的重点、
原则，以及仓储管理的运作流程和制度的重要性和制订过程学会如何进行现场管理，掌握相关的方法、工具
和技术，从现场管理中发现问题，提高管理效率学习如何管理仓储团队，提升团队能力并与采购、计划和销
售部门进行有效的沟通和协作了解仓储成本的构成、计算，学会如何控制成本并做出外包还是自管的决策理
解仓储管理关键绩效考核指标，掌握提高部门绩效的方法、工具和流程
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讲师简介：张仲豪老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan
State University (密西州立大学) 留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作
总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业
经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内
的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。
曾服务客户：百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州
神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟
创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家企业。张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现
场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。
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第一讲：当今物流仓储管理的挑战是什么？
仓库的类别有哪些
老板对仓储管理的最基本要求是什么？
谁是我们的'客户'？
'客户'对物流服务的要求有哪些-KPI？
不同'客户'的要求侧重点
储运管理的基本流程应该如何？
不同仓库的工作量侧重点？
组织架构设置（岗位设置）的原则
仓储（物流）岗位设置的依据
仓储（物流）岗位设置地图
岗位说明书的作用
岗位说明书应包括哪些内容
储运管理各环节的主要难度是什么？
物流管理的绩效考核体系
建立物流管理绩效考核体系的难度
第二讲：如何做好收货入库管理？
不同仓库的收货特点
收货入库的KPI指标？
收货作业的流程应该如何？
如何做好收货前的准备
卸货与检查
库存信息不准的仓库原因
填表为什么经常出错？
单证应该何时输入电脑？
为什么抽样方法很重要？
抽样的三类方法
如何抽样？
服装检验的抽样方法
抽样数量及判定标准
如何取样？
半成品库如何做好入库的点数
如何编写仓库的标准操作规程- SOP？
第三讲：如何做好储位管理？
储位管理的核心是什么？
三种仓库运作模式
储位管理的KPI指标有哪些
仓库的常规布局
如何计算仓库的利用率？
如何提高仓库的有效利用率
仓库合理布局的比例参考
立体仓与平面仓的比较
库区如何分配
各归类物品如何分配库区
如何摆放？
自建仓库还是外租仓库？
第四讲：如何提高盘点的有效性？
盘点的KPI指标有哪些？
盘点各KPI指标的关系？
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何？
盘点准备工作做些什么？
盘点管理的难度是什么？
五种盘点方式的比较？
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
车间物品怎么盘？
第五讲：库存管理的挑战是什么？
存放于仓库的物品都算库存吗
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法？
单库周转率与总周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第六讲：如何做好库存的分类管理？
库存管理的挑战是什么？
如何做好库存物品的分类管理？
如何进行原材料的分类？
饼干加工厂的原材料分类
本企业采购物品的分类
不同材料的库存管理策略
成品如何分类？
成品库存的分类管理策略
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类？
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
库存物品ABC分类的误解
如何应用帕累托法则
库存管理如何"盯死它"？
备件（耗材）如何备库存？
高值备件的库存管理特点
什么是备件生命期 ―浴盆曲线
如何制定'资产类备件需求计划'？
第七讲：如何提高物料拣货配送的效率？
拣货（发料）的KPI？
哪些因素会影响拣货绩效？
如何建立拣货员的绩效工资制度
如何创建电子模板
拣货运作的流程如何？
各阶段会出什么问题？
领料计划单的大小如何确定
拣货计划为什么会下的太晚
如何合理分配拣货单
如何按照拣货时间分配拣货单
拣货的两种基本方法
如何实施播种法？
两种拣货方法的比较
如何避免拣（发）错货？
领料与发料
拣货与发货
如何做到"先进先出"
如何改进'掏式库位法'
硬件设施对拣货的帮助
成品出货的流程？
成品出货的主要问题？
如何解决数量'不准'的问题
第八讲：如何降低仓储管理的损耗？
仓储管理不当造成的损耗有哪些？
看不见型损耗的产生原因
看得见型损耗的缘由会有哪些？
不同存放物的仓储要求有哪些？
仓库的设计要求
仓库如何防潮？
双门制
仓库日常管理的侧重点？
板货标识的形式
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些？
堆码操作要求
'堆码'为什么要定量？
非托盘式仓库如何定量
如何计算各物品的库容需求？
垛堆法图示
如何管理好待定物品和不能用物品
退货的管理
如何做好仓库的日常管理工作
安全管理的防范？
如何防治野蛮操作？
物流安全的国家相关规定
仓库日常巡查制度
第九讲：如何选择与维护物流设备？
第一节：货架设施的选择
设计货架所需考虑的因素
货架的一般分类
低位货架
低位货架图示
悬臂式货架
其他货架
中高位货架
机械手式VNA
各种特种货架的比较
第二节：叉车设备的选择及保养
如何选购叉车
叉车的动力分类
叉车的种类
叉车示意图
叉车应该如何保养？
第三节：其他设备
托盘类
托盘是租好还是买好
托盘国际标准共有6种规格
中国的托盘标准
其他器具
填充气袋
第十讲：如何降低物流运输成本？
第一节：降低运输成本的方法有哪些？
运输管理的挑战有哪些？
运输管理的KPI？
如何降低运输成本
四种运输工具的比较
我们应该选择哪种运输工具为好？
某物流公司各种运输形式的成本比较
本案例的要点
如何降低运输的损耗
第二节：如何实施物流外包的招投标？
物流招标的方式
如何实施物流外包招投标？
如何准备招标文件
仓储物流管理的电子模板工具
评标方法有哪两大类别？
某公司的评标案例
第一步：计算技术标的评分
第二步：计算平均报价值
第三步：计算商务标得分
第四步：计算综合评分值
综合评标法
如何评定技术标？
第三节：如何评估物流服务商？
物流企业分类与评估指标
运输型物流企业的评定内容？
经营状况
资产
设备设施
管理及服务
人员素质
信息化水平
什么是第四方物流？
物流商的愿望？
货运服务的类型
不同货运公司的评估侧重点
仓储服务商的设备设施
如何做好仓库的租赁或外包？
第十一讲：如何提高物流仓储的电子化水平？
四大信息管理系统
WMS系统－仓储管理系统
什么是物联网-Internet of things - IOT？
四种信息传感设备
为什么要用物流条码技术？
什么是条形码技术
条形码的分类
商品条形码和物流条形码
物流条码如何编制
一维码与二维码的区别
数据采集器的类别
手持终端的组成部分
什么是RF实时技术（无线局域网络）？
RF手持终端电子体系的费用
什么是射频识别技术?
为什么要用RFID？
三种拣货方式的比较
Thursday, January 23, 2014
全能型车间主任
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2014Äê03ÔÂ08-09ÈÕÉîÛÚ 03ÔÂ15-16ÈÕÉϺ£ 04ÔÂ19-20ÈÕÉîÛÚ
2014Äê04ÔÂ26-27ÈÕÉϺ£ 06ÔÂ21-22ÈÕÉîÛÚ 06ÔÂ28-29ÈÕÉϺ£
2014Äê08ÔÂ09-10ÈÕÉîÛÚ 08ÔÂ16-17ÈÕÉϺ£ 09ÔÂ13-14ÈÕÉîÛÚ
2014Äê09ÔÂ20-21ÈÕÉϺ£ 11ÔÂ01-02ÈÕÉîÛÚ 11ÔÂ08-09ÈÕÉϺ£
2014Äê12ÔÂ20-21ÈÕÉîÛÚ 12ÔÂ27-28ÈÕÉϺ£
·ÑÓãº2800Ôª/ÈË£¨°üÀ¨×ÊÁÏ·Ñ¡¢Îç²Í¼°ÉÏÏÂÎç²èµãµÈ£©
²Î¼Ó¶ÔÏó£ºÆóÒµ³§³¤¡¢ÖÆÔìÒµÉú²ú×ܼࡢÉú²ú¾Àí¡¢³µ¼äÖ÷Èμ°Éú²úÖÆÔìÖ÷¹Ü¼°Ò»Ï߸ɲ¿
×Éѯµç»°£º020-80560638 0755-61287552 021-51602856£¨²»ÐèÒª´ËÀàÐżþÇë»Ø¸´µçÓÊÖÁtuixin2013@126.comÍËÐÅ£©
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2014Äê03ÔÂ08-09ÈÕÉîÛÚ 03ÔÂ15-16ÈÕÉϺ£ 04ÔÂ19-20ÈÕÉîÛÚ
2014Äê04ÔÂ26-27ÈÕÉϺ£ 06ÔÂ21-22ÈÕÉîÛÚ 06ÔÂ28-29ÈÕÉϺ£
2014Äê08ÔÂ09-10ÈÕÉîÛÚ 08ÔÂ16-17ÈÕÉϺ£ 09ÔÂ13-14ÈÕÉîÛÚ
2014Äê09ÔÂ20-21ÈÕÉϺ£ 11ÔÂ01-02ÈÕÉîÛÚ 11ÔÂ08-09ÈÕÉϺ£
2014Äê12ÔÂ20-21ÈÕÉîÛÚ 12ÔÂ27-28ÈÕÉϺ£
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×Éѯµç»°£º020-80560638 0755-61287552 021-51602856£¨²»ÐèÒª´ËÀàÐżþÇë»Ø¸´µçÓÊÖÁtuixin2013@126.comÍËÐÅ£©
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降低采购成本及供应商谈判hrfhty6666.stocks
降低采购成本及供应商谈判技巧
hrfhty6666.stocks@blogger.com
时间地点：2014年2月22-23日 深圳
时间地点：2014年2月28-3月1日上海
时间地点：2014年3月5-6日 东莞
时间地点：2014年4月2-3日 佛山
时间地点：2014年5月13-14日 上海
时间地点：2014年6月14-15日 深圳
时间地点：2014年7月19-20日 广州
时间地点：2014年7月25-26日 北京
对象：高层管理者、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人
费用：3200元/人 含中餐，资料，合影，发票，茶点等；
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？采购管理的绩效考核目标有哪些？我方的要求过多或过高会怎样？怎样
分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材料的库存?
======================================================================================
如何设定采购管理的绩效目标？
如何制订采购成本预算？
如何避免不必要的采购成本？
如何分析供应商的报价？
如何制定谈判计划？
如何运用采购谈判的降龙十九掌？
如何降低采购物品的库存成本？
如何通过招投标进行有效的"砍价"？
======================================================================================
第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理有几大类别？
采购管理的KPI指标有哪些？
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理？
第二讲：如何编制采购成本预算？
为什么要做采购费用预算？
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势？
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据？
第三讲：如何避免不必要的采购成本？
由谁决定采购各要求？
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本？
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创新
第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型？
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法?
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业（服务业）的成本定价法
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价？
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买？
可租赁的领域
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较
第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"？
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大？
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些？
如何克服自身的弱点？
第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定
第七步：小组成员的分工
第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
采购谈判应由谁来掌控？
哪种砍价方式更好?
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
如何提升说服力？
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效？
是"说"的问题还是"听"的问题？
如何提高我们的聆听能力？
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈？
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
这样的结尾合适吗？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的"降龙十九掌"
第一：试探计
第二：声东击西计
第三：请教计
第四：等价交换计
第五：拖延计
第六：欲擒故纵计
第七：限定选择计
第八：顺手牵羊计
第九：逆反心理计
第十：人情计
第十一：小圈密谈计
第十二：奉送选择权计
第十三：以静制动计
第十四：档箭牌计
第十五：车轮计
第十六：巧立名目计
第十七：挤牙膏计
第十八：告将计
第十九：红脸与白脸
第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要存库存?
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节：如何合理设置安全库存？
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些？
如何提高供应和需求的稳定性?
第三节：如何做好VMI管理？
VMI的好处是什么？
供应商寄存式的三种模式
第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"？
什么情况下可用招投标？
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些？
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标？
企业何时采用公开招投标?
如何准备招标文件?
评标方法有哪些？
某公司的评标案例
如何评定技术标？
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的 "不轨"？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题
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张仲豪老师 --- 改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金
赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后, 受聘
于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美
国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，
从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作
为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中， 张老师曾接受过各种国际国内的职业
培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任
国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，
参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事
以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气
氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例
多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓
缩性。
hrfhty6666.stocks@blogger.com
时间地点：2014年2月22-23日 深圳
时间地点：2014年2月28-3月1日上海
时间地点：2014年3月5-6日 东莞
时间地点：2014年4月2-3日 佛山
时间地点：2014年5月13-14日 上海
时间地点：2014年6月14-15日 深圳
时间地点：2014年7月19-20日 广州
时间地点：2014年7月25-26日 北京
对象：高层管理者、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人
费用：3200元/人 含中餐，资料，合影，发票，茶点等；
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？采购管理的绩效考核目标有哪些？我方的要求过多或过高会怎样？怎样
分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材料的库存?
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如何设定采购管理的绩效目标？
如何制订采购成本预算？
如何避免不必要的采购成本？
如何分析供应商的报价？
如何制定谈判计划？
如何运用采购谈判的降龙十九掌？
如何降低采购物品的库存成本？
如何通过招投标进行有效的"砍价"？
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第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理有几大类别？
采购管理的KPI指标有哪些？
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理？
第二讲：如何编制采购成本预算？
为什么要做采购费用预算？
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势？
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据？
第三讲：如何避免不必要的采购成本？
由谁决定采购各要求？
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本？
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创新
第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型？
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法?
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业（服务业）的成本定价法
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价？
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买？
可租赁的领域
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较
第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"？
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大？
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些？
如何克服自身的弱点？
第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定
第七步：小组成员的分工
第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
采购谈判应由谁来掌控？
哪种砍价方式更好?
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
如何提升说服力？
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效？
是"说"的问题还是"听"的问题？
如何提高我们的聆听能力？
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈？
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
这样的结尾合适吗？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的"降龙十九掌"
第一：试探计
第二：声东击西计
第三：请教计
第四：等价交换计
第五：拖延计
第六：欲擒故纵计
第七：限定选择计
第八：顺手牵羊计
第九：逆反心理计
第十：人情计
第十一：小圈密谈计
第十二：奉送选择权计
第十三：以静制动计
第十四：档箭牌计
第十五：车轮计
第十六：巧立名目计
第十七：挤牙膏计
第十八：告将计
第十九：红脸与白脸
第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要存库存?
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节：如何合理设置安全库存？
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些？
如何提高供应和需求的稳定性?
第三节：如何做好VMI管理？
VMI的好处是什么？
供应商寄存式的三种模式
第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"？
什么情况下可用招投标？
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些？
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标？
企业何时采用公开招投标?
如何准备招标文件?
评标方法有哪些？
某公司的评标案例
如何评定技术标？
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的 "不轨"？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
张仲豪老师 --- 改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金
赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后, 受聘
于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美
国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，
从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作
为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中， 张老师曾接受过各种国际国内的职业
培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任
国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，
参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事
以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气
氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例
多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓
缩性。
Wednesday, January 22, 2014
从技术走向管理hrfhty6666.stocks
从技术走向管理
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年时间安排
2月20-21日北京 2月24-25日上海 2月27-28日深圳
3月20-21日北京 3月27-28日上海 3月24-25日深圳
4月21-22日北京 4月24-25日上海 4月28-29日深圳
5月22-23日北京 5月29-30日上海 5月26-27日深圳
6月23-24日北京 6月26-27日上海 6月30-7月1日深圳
7月21-22日北京 7月24-25日上海 7月28-29日深圳
8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
9月28-29日北京 9月25-26日上海 9月22-23日深圳
10月30-31日北京 10月27-28日上海 10月23-24日深圳
11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
12月29-30日北京 12月25-26日上海 12月22-23日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
----------------------------------------------------------------------------------
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
-------------------------------------------------------------------------------------
一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
--------------------------------------------------------------------------------------------
授课讲师 朱光辉 资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年时间安排
2月20-21日北京 2月24-25日上海 2月27-28日深圳
3月20-21日北京 3月27-28日上海 3月24-25日深圳
4月21-22日北京 4月24-25日上海 4月28-29日深圳
5月22-23日北京 5月29-30日上海 5月26-27日深圳
6月23-24日北京 6月26-27日上海 6月30-7月1日深圳
7月21-22日北京 7月24-25日上海 7月28-29日深圳
8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
9月28-29日北京 9月25-26日上海 9月22-23日深圳
10月30-31日北京 10月27-28日上海 10月23-24日深圳
11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
12月29-30日北京 12月25-26日上海 12月22-23日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
-------------------------------------------------------------------------------------
一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
--------------------------------------------------------------------------------------------
授课讲师 朱光辉 资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。
涉外企业自贸区与国际离岸业务解析hrfhty6666.st
=?GB2312?B?b2Nrcw==?=
To: hrfhty6666.stocks@blogger.com
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Date: Thu, 23 Jan 2014 09:09:01 +0800
X-Priority: 2
X-Mailer: Microsoft Outlook Express 6.00.2800.1158
ÉæÍâÆóÒµ×ÔóÇøÓë¹ú¼ÊÀë°¶ÒµÎñÔËӪʵսôßÏà¹ØÒµÎñ²ßÂԶԱȽâÎö
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014Äê03ÔÂ21-23ÈÕÉϺ£ 03ÔÂ28-30ÈÕÉîÛÚ
2014Äê07ÔÂ18-20ÈÕÉϺ£ 07ÔÂ25-27ÈÕÉîÛÚ
2014Äê10ÔÂ17-19ÈÕÉϺ£ 10ÔÂ24-26ÈÕÉîÛÚ
4800Ôª/ÈË£¨°üÀ¨×ÊÁÏ·Ñ¡¢Îç²Í¼°ÉÏÏÂÎç²èµãµÈ£©
¹«Ë¾ÀÏ×Ü¡¢ÍâóÈËÔ±¡¢ÉæÍâ²ÆÀ밶óÒײÙ×÷¡¢¹ú¼Ê±ÜË°Ó뱣˰ÎïÁ÷ÈËÔ±,¹ú¼Ê»õÔË´úÀí¡¢Ë½Óª¹«Ë¾ÀÏ°å,¸öÈËÍâóSOHOÒ»×å
×Éѯµç»°£º020-80560638 0755-61287552 021-51602856 ÓÐÐËȤÇëÀ´µçË÷È¡Ïêϸ¿Î³Ì´ó¸Ù
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¶¼ÁîѧԱÒâÓÌδ¾¡£¬Ã©Èû¶Ù¿ª¡£
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Date: Thu, 23 Jan 2014 09:09:01 +0800
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如何打造高效能的企业组织hrfhty6666.stocks
一个人如果不敢做坏事，是因为怕老板，这家公司是人治；
一个人不能做坏事，是因为没有机会，这家公司是法治；
一个人不愿意做坏事，是因为他想都没想过，这家公司是心治。
因此，人治是老板厉害，法治是机制厉害，心治是文化厉害。
hrfhty6666.stocks@blogger.com
团队经营――如何打造高效能的企业组织
(20个经典案例 两天互动式培训)
2014年04月12-13日深圳 04月19-20日上海 04月26-27日北京
2014年06月14-15日深圳 06月21-22日上海 06月28-29日北京
2014年08月16-17日深圳 08月23-24日上海 10月18-19日深圳
2014年10月25-26日上海 12月13-14日深圳 12月20-21日上海
2014年12月27-28日北京
课程费用：4800元/两天，买一送一，不再打折，单独一人收费3600元。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
授课对象：董事长、总经理、总监、经理等企业中高层管理人员
授课方式: 小组讨论、学员姓名牌置于桌上；案例分析、互动式教学
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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为什么招来的人不顶用？为什么员工自以为是、我行我素？员工为什么总有那么多牢骚？
员工为什么动不动就拂袖而去？队伍为什么总是暮气沉沉？
一切有因皆有果，有果必有因。
因为缺乏甄选人才的技术，所以没有找到该找的人；因为缺乏规则和秩序，所以员工自以为是、我行我素；因为没有企业
文化的挖掘与培养，所以队伍成了乌合之众、一盘散沙；因为缺乏解决矛盾和冲突的手段，所以内伤严重；因为缺乏管控
关键人才的技术，所以队伍失控；因为缺乏变革，所以队伍暮气沉沉。
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薛灿宏
著名管理培训专家
清华大学总裁班特聘讲师
北京时代光华讲师团团长
中国职业经理人协会理事
中国职业经理人培训学院客座教授
现任红豆集团管理顾问
现任江苏科行集团管理顾问
现任金方略管理顾问机构董事长
培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、
华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成
都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡
交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），《执掌团队》（经济日报出版社）。
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●一 甄选合适人才 (慧眼识英才，测试分高低)
l、计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理
2、企业组织结构的发展变迁（做英雄还是做领袖？）
3、经理人的动机调查、需求调查、背景调查、价值观测试
4、只买对的，不买贵的（门当户对，人岗匹配）
5、如何判断能否做销售（客户虐我千万遍，我待客户如初恋）
6、如何判断具备管理能力（沟通能力、抗压能力、系统思考能力的测试题）
7、为什么空降兵的存活率低？
讨论：50位高学历业务员为何离职？
为何不忍、不敢、不愿解雇差劲员工？
●二 设计制度流程（英雄打天下，制度定江山）
l、组织结构设计：分责、分权（人权、财权、事权适度匹配）
2、激励制度：管好期望值（基层、中层、高层，台阶式激励）
3、考核制度：KPI与基础绩效（购买经理人的时间还是成果？）
4、分配制度：第一公平，第二效率（奖金、加薪、晋升的条件）
5、制度是为了惩恶扬善（不让好人吃亏，不让坏人占便宜）
6、好的制度，让想干坏事的人干不成（假设世上没有一个好人）
7、实用的制度就是好制度（如何管食堂？如何处理迟到、加班、请假？）
讨论: 军事化管理是否适合知识型员工？
创造性解决难题，为啥还要受批评？
关键时刻，员工威胁不加工资就走人，老板含泪答应？
●三 创建团队文化（聚人必造梦，做事先安人）
l、 价值观，内化于心外化于行 （一群人自然而然的行为就是文化）
2、愿景，我们为何工作？（价值观相同是"亲信"，愿景相同是"干将"）
3、养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗 （制度化和人性化的冲突）
4、可以很辛苦，但一定要快乐（如何管理年轻的80后、90后？）
5、降低内部交易成本、防止精神离职（钱少不是员工离职的唯一原因）
6、生命在于运动，队伍在于折腾（经费有限如何搞文化建设？）
讨论：如何管理"又臭又硬"的90后员工?
处处为员工考量的老板，为何得不到好报?
如何让员工敢讲话、讲真话？
●四 处理矛盾冲突（是解决问题，还是打倒对方？）
l、中国式合伙、散伙（股东冲突，万通六君子、新东方三驾马车）
2、客户利益PK企业利益PK员工利益PK股东利益
3、长期利益PK短期利益（平衡计分卡）
4、团队中的八大矛盾（集权PK分权、竞争PK合作、忠诚PK能力、制度PK创新）
5、上级与下属的冲突（没有不好的士兵，只有不好的将军）
6、平级之间的冲突（是流程不清还是缺乏团队意识？）
7、积极冲突和消极冲突（是解决问题，还是打倒对手？）
讨论：如何区分A\B\C三类员工？
下属能力见长，不甘心屈居原领导之下，怎么办？
往年涨的工资今年不涨了，员工造反，老板错了？
●五 管控关键人才（宁可有叛将，不可有叛军）
l、较量的是胸怀和手段（用人所长，用感动的方式对待离职员工）
2、哪些人最不好管？（王石身边无小人，不给可乘之机）
3、恐怖的经理人（先小人后君子，一纸契约界定是非）
4、岗位内容描述、绩效考核指标（事事皆公开，人人无秘密）
5、控制过程，才能控制结果（用足知情权，不做甩手掌柜）
6、强化造血功能（好公司就是好学校，好干部就是好教练）
7、忠诚于组织和职业（支部建到连上，规划晋升通道）
讨论："技工头目"威逼老板，得寸进尺，怎么办？
老板如何驾驭内部派系之争？
如何管理老板的亲戚？
如何管理"老油条"员工？
●六 推行团队变革（基业长青，只有偏执狂才能生存）
l、领导者与管理者的差异（董事长和总经理的工作区别）
2、不变革就是等待死亡（李建熙、俞敏洪、任正非、杨元庆）
3、人事调整、流程再造、组织变革（谁说大象不能跳舞）
4、变革的四种模式（人性的弱点：懒和贪）
5、并购的风险：客户流失、员工流失、业务整合、文化磨合
6、往好处做，往坏处想，有理有据有礼有节（《乔家大院》的新老更替）
讨论：这位民企总经理的为何辞职？
老班长下课，民选的新班长扛不起事，领导咋办？
轰轰烈烈的培训为什么只开花不结果？
老板如何设计部门的职责和权属？
一个人不能做坏事，是因为没有机会，这家公司是法治；
一个人不愿意做坏事，是因为他想都没想过，这家公司是心治。
因此，人治是老板厉害，法治是机制厉害，心治是文化厉害。
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团队经营――如何打造高效能的企业组织
(20个经典案例 两天互动式培训)
2014年04月12-13日深圳 04月19-20日上海 04月26-27日北京
2014年06月14-15日深圳 06月21-22日上海 06月28-29日北京
2014年08月16-17日深圳 08月23-24日上海 10月18-19日深圳
2014年10月25-26日上海 12月13-14日深圳 12月20-21日上海
2014年12月27-28日北京
课程费用：4800元/两天，买一送一，不再打折，单独一人收费3600元。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
授课对象：董事长、总经理、总监、经理等企业中高层管理人员
授课方式: 小组讨论、学员姓名牌置于桌上；案例分析、互动式教学
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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为什么招来的人不顶用？为什么员工自以为是、我行我素？员工为什么总有那么多牢骚？
员工为什么动不动就拂袖而去？队伍为什么总是暮气沉沉？
一切有因皆有果，有果必有因。
因为缺乏甄选人才的技术，所以没有找到该找的人；因为缺乏规则和秩序，所以员工自以为是、我行我素；因为没有企业
文化的挖掘与培养，所以队伍成了乌合之众、一盘散沙；因为缺乏解决矛盾和冲突的手段，所以内伤严重；因为缺乏管控
关键人才的技术，所以队伍失控；因为缺乏变革，所以队伍暮气沉沉。
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薛灿宏
著名管理培训专家
清华大学总裁班特聘讲师
北京时代光华讲师团团长
中国职业经理人协会理事
中国职业经理人培训学院客座教授
现任红豆集团管理顾问
现任江苏科行集团管理顾问
现任金方略管理顾问机构董事长
培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、
华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成
都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡
交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），《执掌团队》（经济日报出版社）。
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●一 甄选合适人才 (慧眼识英才，测试分高低)
l、计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理
2、企业组织结构的发展变迁（做英雄还是做领袖？）
3、经理人的动机调查、需求调查、背景调查、价值观测试
4、只买对的，不买贵的（门当户对，人岗匹配）
5、如何判断能否做销售（客户虐我千万遍，我待客户如初恋）
6、如何判断具备管理能力（沟通能力、抗压能力、系统思考能力的测试题）
7、为什么空降兵的存活率低？
讨论：50位高学历业务员为何离职？
为何不忍、不敢、不愿解雇差劲员工？
●二 设计制度流程（英雄打天下，制度定江山）
l、组织结构设计：分责、分权（人权、财权、事权适度匹配）
2、激励制度：管好期望值（基层、中层、高层，台阶式激励）
3、考核制度：KPI与基础绩效（购买经理人的时间还是成果？）
4、分配制度：第一公平，第二效率（奖金、加薪、晋升的条件）
5、制度是为了惩恶扬善（不让好人吃亏，不让坏人占便宜）
6、好的制度，让想干坏事的人干不成（假设世上没有一个好人）
7、实用的制度就是好制度（如何管食堂？如何处理迟到、加班、请假？）
讨论: 军事化管理是否适合知识型员工？
创造性解决难题，为啥还要受批评？
关键时刻，员工威胁不加工资就走人，老板含泪答应？
●三 创建团队文化（聚人必造梦，做事先安人）
l、 价值观，内化于心外化于行 （一群人自然而然的行为就是文化）
2、愿景，我们为何工作？（价值观相同是"亲信"，愿景相同是"干将"）
3、养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗 （制度化和人性化的冲突）
4、可以很辛苦，但一定要快乐（如何管理年轻的80后、90后？）
5、降低内部交易成本、防止精神离职（钱少不是员工离职的唯一原因）
6、生命在于运动，队伍在于折腾（经费有限如何搞文化建设？）
讨论：如何管理"又臭又硬"的90后员工?
处处为员工考量的老板，为何得不到好报?
如何让员工敢讲话、讲真话？
●四 处理矛盾冲突（是解决问题，还是打倒对方？）
l、中国式合伙、散伙（股东冲突，万通六君子、新东方三驾马车）
2、客户利益PK企业利益PK员工利益PK股东利益
3、长期利益PK短期利益（平衡计分卡）
4、团队中的八大矛盾（集权PK分权、竞争PK合作、忠诚PK能力、制度PK创新）
5、上级与下属的冲突（没有不好的士兵，只有不好的将军）
6、平级之间的冲突（是流程不清还是缺乏团队意识？）
7、积极冲突和消极冲突（是解决问题，还是打倒对手？）
讨论：如何区分A\B\C三类员工？
下属能力见长，不甘心屈居原领导之下，怎么办？
往年涨的工资今年不涨了，员工造反，老板错了？
●五 管控关键人才（宁可有叛将，不可有叛军）
l、较量的是胸怀和手段（用人所长，用感动的方式对待离职员工）
2、哪些人最不好管？（王石身边无小人，不给可乘之机）
3、恐怖的经理人（先小人后君子，一纸契约界定是非）
4、岗位内容描述、绩效考核指标（事事皆公开，人人无秘密）
5、控制过程，才能控制结果（用足知情权，不做甩手掌柜）
6、强化造血功能（好公司就是好学校，好干部就是好教练）
7、忠诚于组织和职业（支部建到连上，规划晋升通道）
讨论："技工头目"威逼老板，得寸进尺，怎么办？
老板如何驾驭内部派系之争？
如何管理老板的亲戚？
如何管理"老油条"员工？
●六 推行团队变革（基业长青，只有偏执狂才能生存）
l、领导者与管理者的差异（董事长和总经理的工作区别）
2、不变革就是等待死亡（李建熙、俞敏洪、任正非、杨元庆）
3、人事调整、流程再造、组织变革（谁说大象不能跳舞）
4、变革的四种模式（人性的弱点：懒和贪）
5、并购的风险：客户流失、员工流失、业务整合、文化磨合
6、往好处做，往坏处想，有理有据有礼有节（《乔家大院》的新老更替）
讨论：这位民企总经理的为何辞职？
老班长下课，民选的新班长扛不起事，领导咋办？
轰轰烈烈的培训为什么只开花不结果？
老板如何设计部门的职责和权属？
Tuesday, January 21, 2014
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To: hrfhty6666.stocks@blogger.com
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Date: Wed, 22 Jan 2014 11:31:31 +0800
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