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Saturday, April 19, 2014

微信营销实战兵法两天深度实操

微信营销实战兵法两天深度实操
――微网络撬动大市场

2014年04月26-27日深圳
2014年05月17-18日上海
2014年05月24-25日北京
2014年05月30-31日广州
2014年06月07-08日佛山
费　　用：2800元/2天；(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
课程对象：企业的经营者、营销负责人、网络营销人员、企业营销策略制定者及有志于微信营销者
授课方式：讲师讲授+视频演绎+案例研讨+角色扮演+讲师点评+现场咨询与辅导

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
特别说明：同一公司报名8人或以上,赠送半天的面对面辅导咨询,可以是2天上课的当天晚上2个小时，也可以是课后的某
一天,差旅企业承担。
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一段有关互联网思维的奇迹
小米，3年时间，估值100亿美金；
联想，30年时间，港股市值100亿美金；
诺基亚，拥有140多年历史，市值146亿美金；
没有互联网就没有小米的传奇，是什么让小米走上了神坛？一个卖煎饼果子的，怎么就成了互联网思维的范本？传统企业
该如何运用互联网思维实现"二次创业"的梦想？

这是一个充满着奇迹与想像的时代。
当你打开手机时，你就能收到客户的订单！
当你发动一次活动，你就能找到你的潜在客户！
当你关注供应商账号，你就能获得最新的采购行情！
当你策划一场线上活动，就能把千万粉丝聚集在一起！

这也是一个"冲动就是魔鬼"的时代
看到一个个微信营销的神话在我们身边发生，你冲动了吗？如果有，请暂停你的脚步。冲动，会让你付出惨重的代价！
微信，仅仅只是一种沟通工具。从功能角度说，并没有什么神奇的地方。要想释放它的营销价值，关键在"运营"二字。
运营，需要智慧、系统、策略与手段。它需要我们投入精力去研究自己的行业，研究竞争对手，研究消费者心理。
请不要对技术盲目崇拜！
如果您对微信营销感兴趣，如果您希望通过微信提高销售业绩，如果您希望通过微信去维护老客户，建立自己的鱼塘。
那么，《微信营销实战兵法2天深度实操落地运营班》这样的课程也许能够帮到您。
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第一章互联网大势，传统企业的机会与陷阱
第1节大势如潮，你要和谁发生关系
案例分享与思考
第2节我们的客户都去哪儿了
三份权威数据报告分析
一起画一张网络营销的全景地图
第3节这些年，我们一起追过的互联网营销神器
思考1：我们都追过哪些互联网营销神器？
思考2：我们受到了谁的蛊惑？
思考：为什么我们的网络营销大多以失败告终
第二章企业营销与互联网思维
第1节互联网思维与一场文化革命的到来
案例分析1：雕爷牛楠
案例分析2：三只松鼠
案例分析3：小米手机
第2节全面破解9大典型的互联网思维
互联网思维1：用户思维【案例分析】
互联网思维2：简约思维【案例分析】
互联网思维3：极致思维【案例分析】
互联网思维4：迭代思维【案例分析】
互联网思维5：流量思维【案例分析】
互联网思维6：社会化思维【案例分析】
互联网思维7：大数据思维【案例分析】
互联网思维8：平台思维【案例分析】
互联网思维9：跨界思维【案例分析】
第3节互联网思维下那些成功的营销范本
深度案例分析：黄太吉
――一个卖煎饼果子的，怎么就成了互联网思维的范本？
第三章 360度破解网络营销利器-微信
第1节全面破解微信草根号与公众号功能与价值
微信个人账号功能与价值演示
微信订阅号与服务功能与价值演示
公众号后台功能与操作演示
第2节微信统计功能的使用：用大数据拷问文案
微信后台数据统计之用户分析
微信后台数据统计之图文分析
微信后台数据统计之消息分析
第3节微信、来往与易讯三大平台的区别
微信、来往与易讯渐成鼎足之势
微信一骑绝尘：来往与易讯为什么打不过微信
第4节微博VS微信，到底有什么不同
新浪微博，无法抗拒的没落
微博VS微信，到底有什么不同

第5节微信账号推广的13种方式
微信账号推广方式1：合作互推
微信账号推广方式2：微博大号推广
微信账号推广方式3：其他线上推广
微信账号推广方式4：小号带大号
微信账号推广方式5：基于LBS的推广
微信账号推广方式6：摇一摇
微信账号推广方式7：漂流瓶
微信账号推广方式8：线下推广
微信账号推广方式9：活动推广
微信账号推广方式10：以号养号
微信账号推广方式11：微博图片推广
微信账号推广方式12：基于社交应用的推广
微信账号推广方式13：各大社区论坛处处留情
第6节微信群矩阵的建立与推广手段
如何建立微信群与微信群矩阵
微信群的推广手段
作业：结合自己的行业，微信公众平台该如何运营？

第四章微信营销之前必须思考的3个问题
第1节微营销成风，如何理性运营？
第2节微信营销，定位是否已经清楚？
第3节什么是微信营销的魂道术器？
第五章微信营销7大运营模式
第1节模式1-许可互动的推送模式
模式案例1 VS 延伸案例2
第2节模式2-亲和陪聊的电台模式
模式案例1 VS 延伸案例2
第3节模式3-魔幻多变的二维码模式
模式案例1 VS 延伸案例2
第4节模式4-�丝气质的摇一摇模式
模式案例1 VS 延伸案例2
第5节模式5-基于位置为核心的服务模式
模式案例1 VS 延伸案例2
第6节模式6-充满商机与爱心的漂流瓶模式
模式案例1 VS 延伸案例2
第7节模式7-从PC转战到手机端的开放平台模式
模式案例1 VS 延伸案例2
第六章微商城与微官网该怎么玩
第1节当微信具备手机支付功能之后
第2节微商城/微官网的功能模块与商业价值
品牌展示模块与商业价值
客户互动模块与商业价值
会员营销模块与商业价值
会员互动模块与商业价值
客户调研模块与商业价值
CRM管理模块与商业价值
第3节微商城在各个行业的应用案例
微餐饮行业案例与应用
微房产行业案例与应用
微电商行业案例与应用
微酒店行业案例与应用
微旅游行业案例与应用
微汽车行业案例与应用
微医疗行业案例与应用
第七章微信营销粉丝破万的6种武器
第1节粉丝破万的6种武器
养粉武器1:定位
养粉武器2:内容
养粉武器3:活动
养粉武器4:游戏
养粉武器5:认证
养粉武器6:CRM
第2节微信营销优秀案例赏析
水果微信营销案例-90后的创业梦
餐饮微信营销案例-吉野家
家具微信营销案例-曲美家具
服装微信营销案例-ONLY
汽车微信营销案例-凯迪拉克
食品微信营销案例-哈哈镜
教育微信营销案例-经典绘本
第3节微信营销失败的4大原因
失败原因1：把微信当微博用
失败原因2：推送节奏无规律
失败原因3：图文信息太野蛮
失败原因4：没有主题没灵魂
第4节如何做好一份微信营销方案
前期必须重视的6项工作
微信营销方案的7大内容格式
快速制作微信营销方案大法
案例演示：某企业微信营销策划执行方案
第5节微信公众平台运营公式
第八章微信要革谁的命
第1节一场网络营销对传统营销的持续性革命
第2节微信未来将改变的六大行业
广告业――找回那浪费的50%广告费
电商业――电商网站不是平台是货架
出版业――数字出版到自出版的进化
影院餐饮业――线下服务业的O2O
预付卡/会员卡――CRM还可以这样玩
银行基金业――互联网金融的试验田
第3节走向未来
当想法成为信仰，一切皆有可能
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刘军荣
---资深实战派网络营销、成功电商淘宝、天猫品牌网店杰出运营管理专家
---微信、微博营销资深大玩家
---中国电商现象观察者
---电商营销实践者
---腾讯集团互联网营销高级顾问
---中国"电商定位5I模型"与"电商团队蛊毒理论" 体系建立者
---获"中国移动12580手机媒体首席讲师"称号、"中国腾讯团购业务金牌讲师"称号
帮助女装品牌"颖浩时尚服饰"、予爱生物科技、全网银饰第一品牌"久爱珠宝"、零维男鞋、芊芊佳邑
服装、保温瓶品牌-子路旗舰店等品牌的电商业绩至少提升2倍以上。
---具有10年培训与教育工作经验；6年企业管理经验；4年互联网与电子商务品牌建设与营销策划经验。

刘军荣老师一直专注互联网与电子商务领域的研究与实践过程中，帮助众多企业实现了从0到1、从1到100、
从100到10000的转型与跨越！为实体女装品牌"颖浩时尚服饰"提供电商的品牌定位与营销策划，建立蒙
卓诗旗舰店。为蒙卓诗第一次参加淘宝双十一中获得成功，单日销售额178万，创造了颖浩时尚服饰销售的
历史最高记录。为予爱生物科技提供电商的品牌营销定位与架构搭建，把分散的兵力收归一处，从10家店
铺同时运作收编为3家店铺运作，最终从烧钱1000万的困境中摆脱出来。通过团队建设与能力提升，在2013
年"双十一"活动中，通过前期活动预热、老客户的维护与营销策略的调整，通过电话与电商的双轨结合，
实现了单日销售额达到250万的佳绩。

为全网银饰第一品牌"久爱珠宝"进行了货品的全新营销规划，在全网各大平台，如淘宝、天猫、京东、当
当、苏宁易购、亚玛逊、1号店等各大平台都成就了全网类目搜索排名第一的地位。原年营业额4500万。2013年
"双十一"活动中，创造了单日销售额超过800万历史最高记录。
为零维男鞋进行品牌的重新定位、团队的重新梳理，关联销售的再次设计，最终使其推广费用降低了60%～70%，
销售额却提升了4倍；为芊芊佳邑服装品牌进行了新的定位与营销设计，转化率从30%提升到60%，在广告费用不
变的前提下，业绩提升2倍；帮助女装品牌-朵拉芭娜旗舰店进行了全新的定位与策划，上千万库存一月脱销。
帮助保温瓶品牌-子路旗舰店进行了新的定位与策划，销售业绩提升2倍……

保证产品质量的6个根基hrfhty6666.stocks

研发质量管理－保证产品质量的6个根基
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年4月21-22日北京 2014年4月24-25日上海 2014年4月28-29日深圳
2014年8月28-29日北京 2014年8月25-26日上海 2014年8月21-22日深圳
2014年12月25-26日北京 2014年12月22-23日上海 2014年12月29-30日深圳

4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
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董奎：研发咨询资深顾问　
专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当
项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系
统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，
奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。
曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参
与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建
立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
研发管理培训经验：曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、
网易、用友软件、东软股份、金蝶软件、信利半导体、中国电信、TCL、盛大网络、京信通信、大唐
移动、北大方正、思源电气、浪潮计算机、浦发银行、东方通信等100多家企业提供了专业的研发管理培训。
【课程大纲】
一、案例分析
二、研发质量管理概述
1.研发质量管理体系的六个根基：
1)之一：研发流程与指标体系
2)之二：研发质量的组织保障
3)研发质量执行体系
?之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）
?之四：研发质量控制（评审、测试）
?之五：研发质量保证（引导、培训、审计）
?之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）
4)根基之载体：文件体系、IT体系
2.研发质量管理在研发价值链中的位置
1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）
4.业界常用研发管理模式介绍
1)NPD（PDMA）
?◇8大要素介绍（结构化流程、管道管理、……）
?◇实施实例讲解
2)CMM/CMMI（SEI）
?◇模型/级别/过程域/具体实践
?◇实施实例讲解
3)两者对比分析（优点、改进点、相互配合）
5.研发质量管理体系
1)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、……）
2)研发过程资产库（PAL）（作用、内容、……）
6.实战演练与问题讨论
三、六根基之一：研发流程与指标体系
1.研发流程体系定义方法论：Designflow
1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2.研发流程管理体系：
1)L0：公司整体流程体系定义方法论 ? 波特价值链分析模型
2)L1：产品开发流程概览
3)L2：产品开发阶段流程
4)L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）
5)L4：活动定义与角色说明
6)L5：模板、指导书、样例、检查表
7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍
8)使能流程体系
?◇定义
?◇举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
1)过程质量指标、交付件质量指标
2)度量模型、度量流程
3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）
4.质量指标的定义
1)质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义
3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义
4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义
四、六根基之二：研发质量的组织保障
1.如何设置研发质量管理组织
1)研发质量管理组织设计中存在的误区
2)公司级的质量管理组织如何定位
3)产品级的质量管理组织如何定位
4)项目级的质量管理角色如何定位
5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）
2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）
1)员工不愿意作QA怎么办？
2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5.如何培养QA人员?
6.实战演练与问题讨论
五、六根基之三：研发质量策划
1.制定质量计划的时机
2.产品质量策略与产品质量计划的关系
1)实例讲解：某案例公司产品质量策略
2)实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）
3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
4.质量目标定义方法
1)目标、上限、下限
2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6.产品质量计划与PHB的关系
7.实战演练与问题讨论
六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）
1.企业在评审操作中常见的问题
1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）
3.技术评审（TR）
1)TR的目的、原则
2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）
3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……）
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法
7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？
8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）
9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系
4.实例讲解：TR的载体：TR IT化
5.实战演练与问题讨论
七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）
1.研发企业在测试操作中常见的问题
1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
2.产品级渐增测试模型
1)为什么尽早测试？
2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……）
3.高效测试的前提条件 ? 清晰、明确的需求定义
1)客户化测试思维
2)缺陷引入阶段分析
3)优秀需求的标准
4.高效测试的法宝 ? 刚刚好，不多测，也不少测
1)场景用例设计法，案例讲解
2)边界值用例设计法，案例讲解
3)等价类用例设计法，案例讲解
5.业界测试经验汇总（NASA）
6.实战演练与问题讨论
八、六根基之五：研发质量保证
1.研发质量保证（QA）的理念
1)QA的独立性
2)QA与QC的区别
2.QA工作关系与汇报关系（PQA、SQA、HQA、TQA……）
3.QA主要活动
1)主要活动之一：产品质量计划
2)主要活动之二：引导培训
3)主要活动之三：产品质量度量
4)主要活动之四：技术评审（TR）
5)主要活动之五：审计
6)主要活动之六：质量活动协调
7)主要活动之七：产品质量回溯
8)主要活动之八：质量报告
9)主要活动之九：准备PHB
10)主要活动之十：收集体系改进建议
4.实战演练与问题讨论
九、六根基之六：研发质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题
1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
3.度量结果的应用
1)度量结果应用的常见误区
2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？
3)哪些度量指标用于过程改进？
4)哪些度量指标用于绩效考核？
4.质量体系构造方法论：
1)如何处理变革中的人的问题？
2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？
3)如何分步实施研发管理体系优化？
4)研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）
5)研发体系优化成功的关键要素
6)实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7)高层领导在研发体系优化中的关键作用

Friday, April 18, 2014

产品战略与路标规划hrfhty6666.stocks

产品市场管理�产品战略与路标规划
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年4月21-22日深圳 2014年4月24-25日北京 2014年4月28-29日上海
2014年10月23-24日北京 2014年10月30-31日上海 2014年10月27-28日深圳
对象：企业CEO/总经理、运营总监、产品总监、产品经理、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、行销总监等。
费用：4300元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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我们咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：
1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）
2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）
3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多
4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）
5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更
6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有
7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求
8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃
9、产品经理有责无权，调不动资源
10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗
11、……
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1.掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题
2.掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题
3.掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题
4.掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题，
5.掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题
6.分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式
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一、案例分析
1.市场细分
2.目标市场
3.产品定位
二、产品市场管理概述
1.产品管理的系统思维
1）.企业在追求什么？
2）.产品成功的标准是什么？
3）.如何理解产品的市场成功和财务成功？
4）.如何理解市场驱动产品开发？
5）.咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系
2.产品市场管理
1）.什么是市场管理（MarketingManagement）？
2）.市场管理的定位、使命与责任
3）.什么是产品/技术市场管理（Product/TechnologyMarketingManagement）?
4）.市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系
5）.市场管理的整体流程框架、输入与输出
6）.产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式）
7）.产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）
三、产品市场管理业务----市场评估
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.市场评估
1）.环境分析
2）.竞争分析
3）.市场分析
?客户$APPEALS
?$APPEALS的维度及构成要素
?$APPEALS差距分析
?客户访谈模板及要点
?演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
4）.公司自身分析
3.市场评估输出
1）.优势与劣势
2）.机会与威胁
3）.市场地图
4）.业务计划评估
5）.演练：市场地图及业务设计评估
四、产品市场管理业务----市场细分
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.市场细分的定义
3.不同方式下的市场细分
4.市场细分主要活动
1）.定义市场
2）.描述市场地图
3）.市场细分
4）.市场调研与验证
5）.选定细分市场
5.演练：如何对一个产品线的市场进行细分
五、产品市场管理业务----制定业务计划
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.业务计划概览
3.确定细分市场目标及关键行动
4.审视营销目标
5.制定初步的方案
1）.安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析
2）.确定备选方案
3）.选择目标
4）.关键的前提假设
5）.预备行动指标
6）.技术生命周期
7）.利润区
8）.价值准则
9）.以客户为中心业务设计
6.制定细分市场的业务战略及计划
1）.快速回顾为制定战略完成的所有活动
2）.确定细分市场的战略目标
3）.确定细分市场的价值定位
4）.按照《业务计划要素》来制定战略
5）.风险评估
6）.演练：制定选定细分市场的业务计划
六、产品战略与路标规划
1.产品路标是什么？
2.路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
3.产品战略与路标规划流程
4.产品路标规划过程解析
1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
2)产品平台的形成过程
3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
5.产品战略与路标规划决策评审
1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
2)决策标准（评审关键要素）
6.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）
7.如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
8.演练：选取客户公司的产品制定开发任务书
七、总结
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讲师资质：曹修洪老师，INCOSE会员
专业背景：十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，
主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部
总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发
流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖
咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作
对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升
项目��新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规
范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理
体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发
IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。
研发管理培训经验：曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样
品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规
划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目
管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发
管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这
些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受
到客户的高度评价。

成功的产品经理hrfhty6666.stocks

成功的产品经理
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年时间安排
4月24-25日北京 4月28-29日上海 4月21-22日深圳
6月30-7.1日北京 6月23-24日上海 6月26-27日深圳
7月28-29日北京 7月21-22日上海 7月24-25日深圳
8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
9月25-26日北京 9月22-23日上海 9月28-29日深圳
11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
12月25-26日北京 12月22-23日上海 12月29-30日深圳

4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的
产品管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样
例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
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曾学明，
专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶
尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－
2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司
的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发
管理实战经验。

研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、
组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
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一、案例分析：成长的烦恼
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择
1）产品全生命周期的管理
2）产品策划
3）产品开发
4）产品运营
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）应该具备的知识和技能
2）任职资格标准
3）产品经理的资格认证
4）产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）实例讲解：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）产品战略管理
2）产品规划管理
3）市场需求管理
4）产品开发管理
5）产品运营管理
6）产品运作支撑体系
7）实例讲解：某案例公司的产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品策划
1.产品经理如何作好市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)实例讲解：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.产品路标规划
1)路标规划的输出
2)产品路标规划过程
a)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b)产品平台的形成过程
c)产品版本管理V/R/M
d)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e)制定产品开发任务书
3)实例讲解：产品路标规划流程模板
4)实例讲解：产品路标规划报告模板
5)实例讲解：产品开发任务书模板
4.产品路标规划决策与立项评审
1)决策机制
2)决策标准
5.实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
6.演练与问题讨论
四、产品经理的核心业务之二：产品需求
1.产品需求的主要内容
2.市场需求的收集
1）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2）需求收集需要注意的问题
3）需求收集的十四种方法
Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
4）实例讲解：原始需求模板
3.市场需求分析
1)客户$APPEALS模型
a)价格、可获得性、性能、包装
b)易用性、保证、生命周期成本、社会认可度
2)确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
3)客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
4)与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
5)基于竞争分析的需求调整、差异化策略
6)市场需求规格书的形成
7)实例讲解：市场需求管理流程与模板
4.整合产品需求
1）市场需求
2）内部需求（DFX）
3）需求合理化（冲突矩阵）
4）实例讲解：产品需求模板
5.产品需求跟踪
1）产品需求如何转化为设计需求？
2）跟踪开发过程中需求的实现情况
3）持续跟踪市场需求的变化
4）需求变更控制
6.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品开发
1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1）产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2）产品开发的投资与研发费用的管理
3）研发项目的敏感性分析
4）案例分析：研发预算书
6.演练与问题讨论
六、产品经理的核心业务之四：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）如何理解营的工作
2）如何理解销的工作
3）营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）新产品上市流程中各环节的主要活动
2）发布策略
3）发布准备
4）正式发布
5）发布计划的执行与监控
6）实例讲解：某案例公司新产品上市流程
4.新产品上市的支撑体系
1）产品上市"一纸禅"
2）产品的命名管理
3）产品的外部测试
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的"151"策略
9）实例讲解：新产品上市计划模板
5.演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法��资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1）产品经理的筛选
2）产品经理的面试
3）产品经理候选人的培养
4）候选人的资格认定
5）资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制

新劳动法实操应对及违纪员工处理hrfhty6666.stoc

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Thursday, April 17, 2014

全能型车间主任

全能型车间主任

2014年04月19-20日深圳 4月26-27日上海
2014年06月21-22日深圳 06月28-29日上海
2014年08月09-10日深圳 08月16-17日上海 09月13-14日深圳
2014年09月20-21日上海 11月01-02日深圳 11月08-09日上海
2014年12月20-21日深圳 12月27-28日上海

费用：4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
参加对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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2013版《全能型车间主任实战技能》课程在全国推广四年以来，深受国内外企业的青睐。在全国成功举办公
开课近百场次，并被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程
和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
2013版《全能型车间主任实战技能》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例，助力广大学员改
变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、方法、工具，并灵
活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似问题天天有，不同问题相同对策的格局。
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第一讲、基层领导角色认知与管理认知
问题讨论
1、为什么我们总是很忙？
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
3、我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）
4、传统管理与科学管理究竟有何区别？
? 领导的自我认知与任务
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导？
2、领导到底是人手还是人才？
3、领导的三大主要标志是什么？
4、领导的必备的两大基本条件是什么？
4、领导的三件事与两大任务？
管理的三种认识
过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
经典分享（减少超负荷加班的八大要点）
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长最喜欢的工作方式是什么？
工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心
第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？
经典分享
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发？
第六讲：把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
问题讨论：
1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）
2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？
3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？
4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5）5S管理为什么总是一动就还原？
6）5S管理的精髓与终极目的是什么？
? 经典分享
人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？

学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差"等问题。从表面上看确实是
这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属
下难道就不想把工作尽快完成吗？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者另类的员工群体，在过往的管
理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？
你打算做何努力？
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算
怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题，员工还是罪责难逃。本课
程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什
么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现
状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是的确生产能力有限，或者是生
产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天
这样？对此你有何感想？
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讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE
研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT
生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！

Wednesday, April 16, 2014

降低采购成本及供应商谈判技巧

降低采购成本及供应商谈判技巧

时间地点：2014年5月13-14日上海
时间地点：2014年6月14-15日深圳
时间地点：2014年7月19-20日广州
时间地点：2014年7月25-26日北京
对象：高层管理者、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人
费用：4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？采购管理的绩效考核目标有哪些？我方的要求过多或过高会怎样？怎样
分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材料的库存?
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如何设定采购管理的绩效目标？
如何制订采购成本预算？
如何避免不必要的采购成本？
如何分析供应商的报价？
如何制定谈判计划？
如何运用采购谈判的降龙十九掌？
如何降低采购物品的库存成本？
如何通过招投标进行有效的"砍价"？

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第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理有几大类别？
采购管理的KPI指标有哪些？
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理？
第二讲：如何编制采购成本预算？
为什么要做采购费用预算？
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势？
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据？
第三讲：如何避免不必要的采购成本？
由谁决定采购各要求？
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本？
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创新
第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型？
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法?
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业（服务业）的成本定价法
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价？
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买？
可租赁的领域
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较
第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"？
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大？
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些？
如何克服自身的弱点？
第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定
第七步：小组成员的分工
第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
采购谈判应由谁来掌控？
哪种砍价方式更好?
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
如何提升说服力？
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效？
是"说"的问题还是"听"的问题？
如何提高我们的聆听能力？
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈？
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
这样的结尾合适吗？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的"降龙十九掌"
第一：试探计
第二：声东击西计
第三：请教计
第四：等价交换计
第五：拖延计
第六：欲擒故纵计
第七：限定选择计
第八：顺手牵羊计
第九：逆反心理计
第十：人情计
第十一：小圈密谈计
第十二：奉送选择权计
第十三：以静制动计
第十四：档箭牌计
第十五：车轮计
第十六：巧立名目计
第十七：挤牙膏计
第十八：告将计
第十九：红脸与白脸
第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要存库存?
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节：如何合理设置安全库存？
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些？
如何提高供应和需求的稳定性?
第三节：如何做好VMI管理？
VMI的好处是什么？
供应商寄存式的三种模式
第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"？
什么情况下可用招投标？
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些？
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标？
企业何时采用公开招投标?
如何准备招标文件?
评标方法有哪些？
某公司的评标案例
如何评定技术标？
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的 "不轨"？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题
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张仲豪老师 --- 改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金
赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后, 受聘
于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美
国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，
从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作
为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业
培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任
国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，
参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事
以及其它多项社会职务。张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气
氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例
多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓
缩性。

从技术走向管理

从技术走向管理

2014年时间安排
3月20-21日北京 3月27-28日上海 3月24-25日深圳
4月21-22日北京 4月24-25日上海 4月28-29日深圳
5月22-23日北京 5月29-30日上海 5月26-27日深圳
6月23-24日北京 6月26-27日上海 6月30-7月1日深圳
7月21-22日北京 7月24-25日上海 7月28-29日深圳
8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
9月28-29日北京 9月25-26日上海 9月22-23日深圳
10月30-31日北京 10月27-28日上海 10月23-24日深圳
11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
12月29-30日北京 12月25-26日上海 12月22-23日深圳

4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
--------------------------------------------------------------------------------------------
授课讲师朱光辉资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。

高效仓储管理与工厂物料配送hrfhty6666.stocks

高效仓储管理与工厂物料配送
hrfhty6666.stocks@blogger.com
时间地点：2014年5月10-11日上海
时间地点：2014年6月11-12日广州
时间地点：2014年7月5-6日深圳
时间地点：2014年7月12-13日上海

参加对象：物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士
4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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从企业、部门管理者的角度，结合先进的仓储管理理念、众多企业成功的经验以及讲师在企业仓储物流方面
多年的经验体会，教授如何管理仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及仓储部门在公司的影响。
通过本次课程，您将学到：清晰、准确的理解仓储管理的目标、职能以及仓储经理在日常工作中的角色、作
用及职位要求了解设计、规划和改造仓储系统需考虑的因素、工作步骤和可行性分析掌握仓储管理的重点、
原则，以及仓储管理的运作流程和制度的重要性和制订过程学会如何进行现场管理，掌握相关的方法、工具
和技术，从现场管理中发现问题，提高管理效率学习如何管理仓储团队，提升团队能力并与采购、计划和销
售部门进行有效的沟通和协作了解仓储成本的构成、计算，学会如何控制成本并做出外包还是自管的决策理
解仓储管理关键绩效考核指标，掌握提高部门绩效的方法、工具和流程
---------------------------------------------------------------------------------------------
讲师简介：张仲豪老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan
State University (密西州立大学) 留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作
总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业
经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内
的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。
曾服务客户：百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州
神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟
创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家企业。张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现
场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。
----------------------------------------------------------------------------
第一讲：当今物流仓储管理的挑战是什么？
仓库的类别有哪些
老板对仓储管理的最基本要求是什么？
谁是我们的'客户'？
'客户'对物流服务的要求有哪些-KPI？
不同'客户'的要求侧重点
储运管理的基本流程应该如何？
不同仓库的工作量侧重点？
组织架构设置（岗位设置）的原则
仓储（物流）岗位设置的依据
仓储（物流）岗位设置地图
岗位说明书的作用
岗位说明书应包括哪些内容
储运管理各环节的主要难度是什么？
物流管理的绩效考核体系
建立物流管理绩效考核体系的难度

第二讲：如何做好收货入库管理？
不同仓库的收货特点
收货入库的KPI指标？
收货作业的流程应该如何？
如何做好收货前的准备
卸货与检查
库存信息不准的仓库原因
填表为什么经常出错？
单证应该何时输入电脑？
为什么抽样方法很重要？
抽样的三类方法
如何抽样？
服装检验的抽样方法
抽样数量及判定标准
如何取样？
半成品库如何做好入库的点数
如何编写仓库的标准操作规程- SOP？

第三讲：如何做好储位管理？
储位管理的核心是什么？
三种仓库运作模式
储位管理的KPI指标有哪些
仓库的常规布局
如何计算仓库的利用率？
如何提高仓库的有效利用率
仓库合理布局的比例参考
立体仓与平面仓的比较
库区如何分配
各归类物品如何分配库区
如何摆放？
自建仓库还是外租仓库？

第四讲：如何提高盘点的有效性？
盘点的KPI指标有哪些？
盘点各KPI指标的关系？
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何？
盘点准备工作做些什么？
盘点管理的难度是什么？
五种盘点方式的比较？
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
车间物品怎么盘？

第五讲：库存管理的挑战是什么？
存放于仓库的物品都算库存吗
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法？
单库周转率与总周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较

第六讲：如何做好库存的分类管理？
库存管理的挑战是什么？
如何做好库存物品的分类管理？
如何进行原材料的分类？
饼干加工厂的原材料分类
本企业采购物品的分类
不同材料的库存管理策略
成品如何分类？
成品库存的分类管理策略
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类？
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
库存物品ABC分类的误解
如何应用帕累托法则
库存管理如何"盯死它"？
备件（耗材）如何备库存？
高值备件的库存管理特点
什么是备件生命期 ―浴盆曲线
如何制定'资产类备件需求计划'？

第七讲：如何提高物料拣货配送的效率？
拣货（发料）的KPI？
哪些因素会影响拣货绩效？
如何建立拣货员的绩效工资制度
如何创建电子模板
拣货运作的流程如何？
各阶段会出什么问题？
领料计划单的大小如何确定
拣货计划为什么会下的太晚
如何合理分配拣货单
如何按照拣货时间分配拣货单
拣货的两种基本方法
如何实施播种法？
两种拣货方法的比较
如何避免拣（发）错货？
领料与发料
拣货与发货
如何做到"先进先出"
如何改进'掏式库位法'
硬件设施对拣货的帮助
成品出货的流程？
成品出货的主要问题？
如何解决数量'不准'的问题

第八讲：如何降低仓储管理的损耗？
仓储管理不当造成的损耗有哪些？
看不见型损耗的产生原因
看得见型损耗的缘由会有哪些？
不同存放物的仓储要求有哪些？
仓库的设计要求
仓库如何防潮？
双门制
仓库日常管理的侧重点？
板货标识的形式
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些？
堆码操作要求
'堆码'为什么要定量？
非托盘式仓库如何定量
如何计算各物品的库容需求？
垛堆法图示
如何管理好待定物品和不能用物品
退货的管理
如何做好仓库的日常管理工作
安全管理的防范？
如何防治野蛮操作？
物流安全的国家相关规定
仓库日常巡查制度

第九讲：如何选择与维护物流设备？
第一节：货架设施的选择
设计货架所需考虑的因素
货架的一般分类
低位货架
低位货架图示
悬臂式货架
其他货架
中高位货架
机械手式VNA
各种特种货架的比较
第二节：叉车设备的选择及保养
如何选购叉车
叉车的动力分类
叉车的种类
叉车示意图
叉车应该如何保养？
第三节：其他设备
托盘类
托盘是租好还是买好
托盘国际标准共有6种规格
中国的托盘标准
其他器具
填充气袋

第十讲：如何降低物流运输成本？
第一节：降低运输成本的方法有哪些？
运输管理的挑战有哪些？
运输管理的KPI？
如何降低运输成本
四种运输工具的比较
我们应该选择哪种运输工具为好？
某物流公司各种运输形式的成本比较
本案例的要点
如何降低运输的损耗
第二节：如何实施物流外包的招投标？
物流招标的方式
如何实施物流外包招投标？
如何准备招标文件
仓储物流管理的电子模板工具
评标方法有哪两大类别？
某公司的评标案例
第一步：计算技术标的评分
第二步：计算平均报价值
第三步：计算商务标得分
第四步：计算综合评分值
综合评标法
如何评定技术标？
第三节：如何评估物流服务商？
物流企业分类与评估指标
运输型物流企业的评定内容？
经营状况
资产
设备设施
管理及服务
人员素质
信息化水平
什么是第四方物流？
物流商的愿望？
货运服务的类型
不同货运公司的评估侧重点
仓储服务商的设备设施
如何做好仓库的租赁或外包？

第十一讲：如何提高物流仓储的电子化水平？
四大信息管理系统
WMS系统－仓储管理系统
什么是物联网-Internet of things - IOT？
四种信息传感设备
为什么要用物流条码技术？
什么是条形码技术
条形码的分类
商品条形码和物流条形码
物流条码如何编制
一维码与二维码的区别
数据采集器的类别
手持终端的组成部分
什么是RF实时技术（无线局域网络）？
RF手持终端电子体系的费用
什么是射频识别技术?
为什么要用RFID？
三种拣货方式的比较

全能型车间主任

Tuesday, April 15, 2014

采购流程优化及供应商评估hrfhty6666.stocks

采购流程优化及供应商评估与管理
hrfhty6666.stocks@blogger.com
时间地点：2014年4月19-20日深圳
时间地点：2014年5月28-29日深圳
课程费用: 4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
参会对象：高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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供应商管理的考核目标应该有哪些？采购运作流程不合理的有什么后果，如何进行调整？在面对数十家供应商时，我们
应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的
供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？
供应商采购管理的挑战有哪些？如何优化采购运作流程？
如何做好供应商的分类管理？如何做好供应市场的调查?
如何选对我们的采购对象？如何评估新供应商？
如何防范合同的纠纷？如何做好供应商的日常管理？
如何评估现行供应商？
--------------------------------------------------------------------------------
第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？
供应商参假出事，采购方有无责任？
如何提升我们的采购职业能力？
什么样的人适合做采购？
如何使采购人员具有良好的操守？
如何实施采购轮岗制度？
外资与民企相互学习些什么？

第二讲：如何优化采购运作流程？
采购管理的功能流程是什么？
'确定采购要求'的具体内容
零售业如何确定采购要求
门店应该引进何种新品
'寻找供应商'时的注意事项
砍价与评估供应商的先后关系
砍价的方式
'付款'工作的主要内容
影响采购运作流程的因素有哪些？
'全责制与分段制'的优缺点
老板式采购模式的利与弊
采购运作流程不合理的后果？
如何做好采购运作流程的优化
某公司运作型采购的流程图
如何表述流程
XX公司原材料采购的工作顺序
XX公司原材料采购的流程图
如何将公司现行的采购运作编制成采购运作流程图？
流程示意图的三种画法
部门流程式-上下式
部门流程式-左右式
三种画法的比较
第二步：调整流程中不合理的部分
新供应商应该如何确认
第三步：调整采购岗位的设置
什么是聘任制专业职称评级制度
聘任制专业职称评级的考核内容
采购岗位设置的基本模式
设定'现金（紧急）采购员'的意义
第四步：更新"岗位职责说明书"
岗位职责说明书应包括哪些内容
采购人员的职责分配

第三讲：如何做好供应商的分类管理？
采购管理有几大类别？
采购物品如何分类
某饼干公司的原材料分类
本人所负责的采购物品分类
采购物品分类的相对性
采购物品分类的作用是什么？
一、分散采购好还是集中采购好？
同一物品的单一与多家策略
经销商是多好还是少好？
哪种物品应经销商综合化
集中采购与各自采购的比较
采购中心与各自采购的分工
二、买卖关系的类别
两类关系的采购策略区别？
买卖关系的确定
三、如何降低各类物品的采购成本
采购物品分类的关键是什么
如何进行帕累托分类？
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
如何应用80:20法则
造成采购风险的因素有哪些？
不同供应市场的采购风险分析
为什么采购需求老不稳定？
四种供应链类型特点
不同采购类型的分类区别
商贸性采购的物品如何分类
如何界定五大类别
商贸采购的战略定位
五类商品的采购要求
找厂家好还是中间商好
商贸采购的买卖关系确定
如何提高获利性
收取通道费是否合理？

第四讲：如何做好供应市场的调查？
1、供应产品如何分类
2、如何了解供应市场的大与小
3、造成'生产'难度的因素有哪些？
4、产品供应的地域性特征
5、生产供应厂家的数量及部分名录
6、众多供应商，我选谁？
7、行业及企业的生命周期阶段
8、行业政策与法规的影响
9、供应市场竞争的特点？
10、营销模式
11、供应链特性
如何管理供应商的外包行为
12、原材料供应的特点
13、供应价格变化的影响因素
物价指标的类别
什么是CPI指标？
什么是PPI？
什么是PMI？
如何获取供应市场的信息？

第五讲：如何选对我们的采购对象？
供应商表现的分类
如何减少暧昧型供应商
工业品营销与消费品营销的区别
客户就是上帝？
供应商的客户分类
供应商为何会报不同的价？
我们应该如何选择供应商?
如何减少尴尬型供应商
培养供应商与开发新供应商的比较
开发新供应商的原则
供应商开发的三步曲

第六讲：如何评估新供应商？
新供应商评估的五大步骤
第一步：供应商评估的四大内容
不同类型供应商的评价侧重点
产品的现状
产品的性能与质量
如何评估供应商的保障能力？
管理认证的意义
供应商的采购管理
设备管理
供应商的内部监测与改进
供应商的实力？
评估实力的依据
如何评估供应商的愿望
零售业供货商的评估内容
服务行业的特点
服务性供应商的评估指标
生产外包供应商的评估要点
第二步:应该问谁？
第三步：怎么问？
调查问卷设计的注意事项
问题设计的形式
它们属于哪种问法？
第四步：如何给供应商的现状打分？
为什么要进行权重性计算
评估指标的权重分析
如何分析调研结果？
新供应商是否合格的评判标准
第五步：新供应商评估审批表的填报
'新供应商评估审批表'模版
什么是供应商的认证？
第七讲：如何防范合同的纠纷？
为什么会产生合同纠纷？
口头协议有效吗?
不同合同类型的纠纷
合同法的四项基本原则
要约与要约邀请
签了字的合同有效吗?
价格经常波动的材料如何定价
国际合同与国内合同的区别

第八讲：如何做好供应商的日常管理？
第一节：供应商的关系管理
区别对待，分类管理
农产品采购
合作型供应商的产生原因
如何与独家供应或依存度高的的供应商相处？
如何与"领导选定"的供应商相处
如何与"感情好，但能力较差"的供应商相处
第二节：采购订单的跟踪管理
实物采购订货的工作流程
制定采购订单时的考虑要素
如何确保供应商收到信息
如何跟单
如何确保订单物品的质量
收货验收的基本原则
为什么抽样方法很重要？
抽样的三类方法
如何抽样？
抽样数量及判定标准
如何取样？
当部分产品有问题时
为什么会"不得不收"？
工厂原材料的库存策略
商贸产品的库存策略
如何跟踪服务商的服务
第三节：供应商的风险管理
什么是供应商的风险管理？
如何做好供应商的风险管理？
第一步：供应商不履约的原因会有哪些？
不履约的原因?
第二步：各种原因的排序性分析
第三步：一旦发生怎么办？

第九讲：如何评估现行供应商？
第一节：如何有效评估供应商的表现
为什么要建立'现用供应商'的评估体系
新供应商评估与现行供应商评估的区别？
现行供应商的绩效评估的原则
供应商表现的考评指标
质量指标
如何评估服务商的服务质量
供应指标
经济指标
零售型供货商的经济指标
支持、配合与服务指标
绩效评估的频率和方法
供应商的现场评审内容有哪些
建立供应商电子档案库的注意事项
如何建立"合格供应商电子档案"
如何判断供应商表现的好与坏
与它的同行比较（SWOT分析法）
好供应商的奖励
表现不佳的供应商？
第二节：如何做好采购人员的绩效评估
评价采购人员工作表现的四大方面
如何衡量采购支出是否节约
采购管理制度体系的基本框架
--------------------------------------------------------------------------
讲师介绍：张仲豪老师 --- 改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国
Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)
集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣
公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老
师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯
中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、
马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标
准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工
业协会的理事以及其它多项社会职务。张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现
场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为
工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

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