新任经理全面管理技能提升
2014年7月12-13日 深圳 2014年7月19-20日 上海 2014年07月24-25日 北京
2014年8月16-17日 深圳 2014年8月30-31日 上海
2014年09月20-21日 深圳 2014年9月25-26日 北京
2014年10月18-19日上海
2014年11月08-09日深圳 2014年11月22-23日上海
2014年12月20-21日深圳 2014年12月25-26日北京
2014年12月27-28日上海
对象：新上任主管、经理，即将晋升主管、经理的人士
费用：2800元/2天/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
新任经理同一公司报名8人或以上,赠送半天的面对面辅导咨询,可以是2天上课的当天晚上2个小时，也可以是课后的某一天,差旅企业承担.
注：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询
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解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色
掌握有效担当管理职位职责所需的方法，技能，态度
掌握管理的基本方法
有效规划时间，提升管理效率
掌握如何管理和培育下属，有效沟通的方法
掌握提高团队执行力和提升绩效的方法
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第一部分 管理基本认识
一、管理的角色认知与定位
1. 从专业走向管理的常见困惑
2. 管理者的角色定位
3. 管理者的基本任务
5. 管理者应具备的能力素质
二、对组织的基本认识
1. 组织的基本内涵
2. 不同组织结构的优缺点
3. 职能分解与目标体系
4. 岗位职责制定的基本原则要求
参考模板：岗位说明书
第二部分 工作管理
一、工作管理之工作计划
1. 认识制定计划的重要性
2. 应用目标SMART原则
3. 制定计划的步骤与方法
演练：克服计划的难点-如何做工作分解
二、工作管理之分析问题解决问题
1.什么是问题？
2.解决问题的8个步骤
3.如何定义问题
4.如何进行问题原因分析
5.从发现问题到预防问题的工作模型
工具介绍：发现问题分析问题的工具和方法
三、工作管理之执行控制
1.中国企业为何普遍存在执行力差的情况？
如何在管理中把握人性与XY理论
当前企业人的职业化意识
中国企业管理机制与人的不适应
执行力提升的7大控制方法与工具
规则先行 -- 流程推行法
交接备忘 - 记录表单法
突破瓶颈 - 聚焦控制法
掌控过程 - 稽核控制法
绩效考核 -- 数据流动法
化繁为简 - 分解控制法
暴露真相 - 案例分析法
演练：控制卡设计练习
四、工作管理之高效工作方法
1.经理人的时间管理
时间分析：我的时间用的有效吗？
时间管理的四个象限
经理人的时间管理策略
识别你的轻重缓急
如何掌握你的PDCA时间分配
经理人的时间管理技巧
经理人要培养哪些好的时间管理习惯？
2.经理人的工作方法
分解控制法
环境条理法
工作授权法
民主集中法
项目管理法
瓶颈控制法
书面传递法
第三部分 人员管理
一、经理人的沟通技能
1.如何认识沟通在管理中的重要意义？
2.如何认识文字，声音，肢体语言对沟通效果的影响？
3.基本的沟通技巧-表达，倾听，反馈，赞美，认同
4.对上沟通
对上沟通应具备什么样的心态？
对上沟通应掌握哪些方法？
研讨：
如何赢得上司的欣赏？
如何纠正上司的错误？
如何对待上司的"刁难"？
如何看待"不如自己"的上司？
5.平行沟通
平行沟通应具备什么样的心态？
平行沟通应掌握哪些原则？
6.对下沟通
对下沟通应具备什么样的心态？
对下沟通应掌握哪些原则？
命令，关心，批评，分歧处理的方法
2情景模拟：最近丽莎怎么了？
7.沟通风格
为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴，鸡同鸭讲的情况？
老虎型，熊猫型，猫头鹰型，孔雀型人格类型各有什么不同特点？
如何与不同人格类型的上司进行沟通？
如何与不同人格类型的下属进行沟通？
如何识别人的不同人格类型？
二、员工管理与激励
1.人才识别与使用
识别人的才干 --为什么有些人轻松达到卓越，而有些人却还在苦苦挣扎？
如何理解知识，技能和才干？
如何用人之长，避人之短？
如何进行团队的优化组合？
讨论：管理者应不应该寻找和培植自己的亲信？
2.员工管理
如何公正对待下属？
如何对待下属的牢骚埋怨？
如何管理不同类型的员工？
如何真心关心你的下属？
用氛围和环境管理下属
如何对付部门内的帮派？
如何破解"法不责众"？
讨论：
如何管理刺头员工？
如何管理老油条？
如何管理推脱责任借口多的员工？
3.员工激励
马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？
双因素理论对员工激励有什么启示？
期望理论对员工激励有什么启示？
强化理论对员工激励有什么启示？
激励员工的8大方法
如何激发员工的主动性积极性 -- 责任心激发的12剧场
三、培育下属
1.如何正确认识部属培育与教导的重要意义？
2.如何识别培育的要点？
3.人才培养的"蓄水池工程"
4.培养接班人
5.大胆授权培育下属
6.如何开展内部培训工作
7.把人才放在压力下培养
8.如何保护人才？
9.如何培育员工心态？
四、 管理者的自我修炼
1.经理人的发展趋势
2.管理者7大阳光心态培养
3.管理者的自我经营
4.管理者如何管理自己的压力与情绪
5.管理者如何正确面对压力？
6.管理者如何增强抵抗压力的能力？
7.管理者有效的减压技巧
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讲师资历：曹礼明（Michael）,中山大学MBA,中国首批PMP中国首批PMP认证资格人员,
中山大学经理教授研究会会员，曹老师有近20年企业管理工作经验，先后担任多家企
业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、副总等职务，同时兼任咨询管理
顾问数年，擅长企业经营运作规划、工厂管理体系设计与打造、工厂控制体系设计与
实施、企业流程改善与标准化、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化
活动实操指导、薪酬管理与绩效考核体系设计、企业人才梯队建设设计与实施、员工
素质模型设计、企业培训体系设计等。
曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作，并被多家企业聘为人力资源辅导顾
问和干部训练总教练。曹老师主持和参与了多家企业的管理咨询辅导，使多家企业从
管理混乱失控，业绩停滞不前，人员自由涣散的状态，逐步改变为制度规范，流程控
制有效，企业业绩显著提升，企业凝聚力显著增强的崭新局面。在为多家企业担任人
力资源总教练的过程中，曹老师擅长针对企人员的具体特点，制定适应性的人力资源
改善方案，制定个性化的辅导方案，在干部管理工作实践中不断操作和体验，取得了
非常好的效果，被企业聘为人力资源长期指导顾问。除管理变革咨询和人力资源辅导
外，曹老师还擅长企业管理实战培训，曹老师始终把培训和辅导的实用性和实效性放
在第一位，根据学员的实际问题，进行互动分析和现场解答指导，学员带着问题来，
带着解决方案走，曹老师的培训被企业称为咨询教练式培训。
服务过的企业：立白集团、松下电工、时代集团、奇瑞轿车、北京吉利大学、青岛啤酒、
兴业银行、欧普照明、江铃汽车、宇通客车等。
Saturday, July 12, 2014
大数据时代的营销数据分析hrfhty6666.stocks
大数据时代的营销数据分析技能--用数字说话
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年07月18-19日深圳 07月24-25日北京 07月26-27日上海
2014年09月13-14日深圳 09月18-19日北京 09月26-27日上海
2014年11月14-15日深圳 11月20-21日北京 11月22-23日上海
费 用：4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
授课对象：市场总监、市场分析人员、销售主管、销售总监及其他对营销数据分析有兴趣的人士
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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市场营销是企业的命脉，然而，为数不少的的市场部、销售部工作人员由于缺乏营销分析的概念
和方法，企业累积的大量数据得不到有效的利用，营销分析只停留在数据和信息的简单汇总和流
水帐式的通报，缺乏对客户、业务、营销、竞争方面的深入分析，结果决策者只能凭着本能的反
应来运作，决策存在很大的失误风险。本课程着眼于营销数据的分析和统计，教授如何挖掘数据
背后的规律和隐含的信息。通过学习本课程您将可以掌握营销数据分析的重要概念和高级技能，
提升科学管理和科学决策的水平，做出领导满意的分析报告！
陈老师不仅能为学员提供系统的数据分析技能培训，还自行开发了BladeOffice工具，为学员的日
常工作提供更多的辅助功能。
------------------------------------------------------------------------
一、大数据时代概述
"大数据"火了，但是大数据的应用已经有十几年的历史了，本节告诉你大数据是什么。
1.大数据的应用历史
2.大数据的全景视图
3.最热门的大数据工具有哪些
4.企业的市场和营销部门应该具备哪些大数据的技能？
5.CRISP方法论
案例演练：空降经理的烦恼，您来亲身体验一下数据分析的过程
二、构建企业的分析体系
本节介绍如何在企业内部实施大数据，利用大数据驱动企业的营销动作
1.大数据如何与企业的营销结合
a)营销动作和大数据的结合
b)岗位的设置和技能要求
2.分析模型的设计、实施工具
a)SPSS Clementine简介
b)SAS简介
c)SQL Analysis简介
d)Excel控件简介
3.数据的收集和准备
a)数据的来源
b)原始数据转换为业务数据
三、基于关键指标的分析方法
指标分析是一种快速的企业绩效分析手段，是衡量企业健康状况的健康指标， 本节介绍如何通过指标构建数据分析模型。
1.案例思考：从一张报表说起
2.传统的基于绩效考核指标分析的缺陷
3.把KPI指标和管理理念相结合，搭建分析模型分析营销状况
4.案例解析：
a)竞争力分析模型
b)利润分析模型
四、时间序列分析
时间序列分析的目的是掌握销售过程中出现的趋势、规律，优化产品组合和销售管理。
1.时间序列规律的三个方面
2.如何识别周期，认识同比的风险
3.趋势如何分析
4.案例解析
a)数据周期分析
b)库存风险预测
5.一元回归分析
a)案例：行业趋势分析
五、竞争的量化分析方法简介
1.宏观的行业竞争力分析矩阵
2.数据来源：根据市场竞争的四个层次确定
3.竞争的敏感性分析
4.快消品的品牌转换矩阵
5.媒体影响的量化研究
六、常用的统计学分析算法简介
数据分析不是空洞理论，还需要有科学的技术手段和方法，本节演示常见的数据分析算法。
1.协助客户分类：聚类分析
2.识别客户响应
a)类神经网络
b)决策树
c)逻辑斯蒂回归
3.时间序列预测
a)ARIMA
b)指数平滑
七、商业预测技术
预测是企业重要的决策依据，本节演示如何结合统计学算法构造一个成熟的预测模型。
1.预测责任者与支持者
2.预测的组织流程
3.不同的预测模型各自的优缺点
4.水平和趋势模型
5.季节模型
6.如何评估预测的偏差
八、数据挖掘
无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现在及未来的发展方向，
精确营销的基础是精确的客户定位，本节通过案例演示来说明如何进行客户的响应分析。
1.精确营销与客户细分
2.客户细分的价值
3.基于数据驱动的细分
4.基于决策树的案例解析
5.结果的应用
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讲师介绍：陈剑老师: 信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师，从业经验丰富，
曾主持开发大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等，负责过OA、
ERP、BI系统的集成与实施。历任项目经理，技术总监，副总经理等职务、熟悉整公司营运管理，财
务管理、信息化管理、人事行政管理工作。
陈老师近期培训企业：东方航空、中国山移动、交银施罗德、金茂集团、东风汽车、雅芳、亚洲纸业、
亿道电子、纳贝斯克食品、南京广厦置业（集团）、天津嘉驰、上海汽轮机、伟巴斯特车顶供暖系统等企业。
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年07月18-19日深圳 07月24-25日北京 07月26-27日上海
2014年09月13-14日深圳 09月18-19日北京 09月26-27日上海
2014年11月14-15日深圳 11月20-21日北京 11月22-23日上海
费 用：4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
授课对象：市场总监、市场分析人员、销售主管、销售总监及其他对营销数据分析有兴趣的人士
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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市场营销是企业的命脉，然而，为数不少的的市场部、销售部工作人员由于缺乏营销分析的概念
和方法，企业累积的大量数据得不到有效的利用，营销分析只停留在数据和信息的简单汇总和流
水帐式的通报，缺乏对客户、业务、营销、竞争方面的深入分析，结果决策者只能凭着本能的反
应来运作，决策存在很大的失误风险。本课程着眼于营销数据的分析和统计，教授如何挖掘数据
背后的规律和隐含的信息。通过学习本课程您将可以掌握营销数据分析的重要概念和高级技能，
提升科学管理和科学决策的水平，做出领导满意的分析报告！
陈老师不仅能为学员提供系统的数据分析技能培训，还自行开发了BladeOffice工具，为学员的日
常工作提供更多的辅助功能。
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一、大数据时代概述
"大数据"火了，但是大数据的应用已经有十几年的历史了，本节告诉你大数据是什么。
1.大数据的应用历史
2.大数据的全景视图
3.最热门的大数据工具有哪些
4.企业的市场和营销部门应该具备哪些大数据的技能？
5.CRISP方法论
案例演练：空降经理的烦恼，您来亲身体验一下数据分析的过程
二、构建企业的分析体系
本节介绍如何在企业内部实施大数据，利用大数据驱动企业的营销动作
1.大数据如何与企业的营销结合
a)营销动作和大数据的结合
b)岗位的设置和技能要求
2.分析模型的设计、实施工具
a)SPSS Clementine简介
b)SAS简介
c)SQL Analysis简介
d)Excel控件简介
3.数据的收集和准备
a)数据的来源
b)原始数据转换为业务数据
三、基于关键指标的分析方法
指标分析是一种快速的企业绩效分析手段，是衡量企业健康状况的健康指标， 本节介绍如何通过指标构建数据分析模型。
1.案例思考：从一张报表说起
2.传统的基于绩效考核指标分析的缺陷
3.把KPI指标和管理理念相结合，搭建分析模型分析营销状况
4.案例解析：
a)竞争力分析模型
b)利润分析模型
四、时间序列分析
时间序列分析的目的是掌握销售过程中出现的趋势、规律，优化产品组合和销售管理。
1.时间序列规律的三个方面
2.如何识别周期，认识同比的风险
3.趋势如何分析
4.案例解析
a)数据周期分析
b)库存风险预测
5.一元回归分析
a)案例：行业趋势分析
五、竞争的量化分析方法简介
1.宏观的行业竞争力分析矩阵
2.数据来源：根据市场竞争的四个层次确定
3.竞争的敏感性分析
4.快消品的品牌转换矩阵
5.媒体影响的量化研究
六、常用的统计学分析算法简介
数据分析不是空洞理论，还需要有科学的技术手段和方法，本节演示常见的数据分析算法。
1.协助客户分类：聚类分析
2.识别客户响应
a)类神经网络
b)决策树
c)逻辑斯蒂回归
3.时间序列预测
a)ARIMA
b)指数平滑
七、商业预测技术
预测是企业重要的决策依据，本节演示如何结合统计学算法构造一个成熟的预测模型。
1.预测责任者与支持者
2.预测的组织流程
3.不同的预测模型各自的优缺点
4.水平和趋势模型
5.季节模型
6.如何评估预测的偏差
八、数据挖掘
无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现在及未来的发展方向，
精确营销的基础是精确的客户定位，本节通过案例演示来说明如何进行客户的响应分析。
1.精确营销与客户细分
2.客户细分的价值
3.基于数据驱动的细分
4.基于决策树的案例解析
5.结果的应用
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讲师介绍：陈剑老师: 信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师，从业经验丰富，
曾主持开发大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等，负责过OA、
ERP、BI系统的集成与实施。历任项目经理，技术总监，副总经理等职务、熟悉整公司营运管理，财
务管理、信息化管理、人事行政管理工作。
陈老师近期培训企业：东方航空、中国山移动、交银施罗德、金茂集团、东风汽车、雅芳、亚洲纸业、
亿道电子、纳贝斯克食品、南京广厦置业（集团）、天津嘉驰、上海汽轮机、伟巴斯特车顶供暖系统等企业。
自贸区与离岸业务对比解析
涉外企业自贸区与国际离岸业务运营实战暨相关业务策略对比解析
2014年07月18-20日上海 07月25-27日深圳
2014年10月17-19日上海 10月24-26日深圳
4800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
公司老总、外贸人员、涉外财离岸贸易操作、国际避税与保税物流人员,国际货运代理、私营公司老板,个人外贸SOHO一族
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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涉外销售策略的本质实际上就是涉外商务沟通的过程，对于我国目前的外贸业务，重点仍然是依赖于外销人员的推广，因此，
外销人员的涉外谈判技能和销售沟通技巧就成为外销业务成败的关键。而对外沟通，就必须考虑到从国别特征到经销层级的
各个方面；再者，沟通是人与人的交往，而这种交往就不能只局限于商务领域。从商务领域出发的涉外商务沟通不得不牵涉
到心与心的沟通以及相互的影响和尊重。
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第一讲：自贸区：政策与实务操作解析
一、政策
1、注册
2、海关
3、税务
4、外汇
5、金融
6、商品贸易
7、服务贸易
8、投资贸易
9、离岸金融
10、离岸贸易
11、国际物流
二、TPP业务解析
1、TPP业务解析
2、TPP与自贸区政策对比暨中资企业应对之策
三、实务
1、自贸区公司的在岸业务与离岸业务
2、商品贸易
（1）进口：（B+D）2 C
（2）出口：国际税务筹划与国际市场终端支持体系
（3）转口：运营中心与操作平台的分离
3、服务贸易
（1）保税物流国际化与国际物流平台
（2）其他（未来）：电信、零售及其他
4、离岸贸易
（1）离岸运营中心
（2）离岸对冲中心
（3）离岸物流中心
5、跨境投融资
（1）跨境投资与境内资产的境外融资
（2）跨境融资与境外资产的境内融资
（3）离岸在岸联动业务的非贸易平台化操作
（4）国际供应链资产在岸离岸融资业务
（5）金融衍生品离岸在岸对冲业务
第二讲 国际离岸操作与实战解析
一、国际离岸操作案例分析暨现阶段国家队离岸贸易监管新政解读与应对
1、离岸操作案例分析与解读
2、国家外汇监管政策与离岸金融账户业务监管
3、国家税务局"转让定价与价格预约安排"与国际离岸贸易报价（进项与销项）所引发的增值与利得审核
4、海关估价、审价机制与国际离岸贸易内部协调价的应对措施
二、离岸公司业务类型及注册地的选择技巧
1、离岸公司的业务利弊分析及操作时应注意的疑难
2、离岸贸易公司注册地选择及相关事项与应对
3、离岸控股公司与离岸投资公司
4、离岸融资公司与离岸物权持有公司
5、离岸物流与离岸单证操作
6、离岸信托公司与海外商业资产离岸托管业务
7、离岸业务中的上市公司选择
8、避税港、自由港公司注册对比
三、离岸金融业务和税收业务
1、银行的离岸金融业务及对企业操作离岸业务的影响
2、离岸金融业务中的企业资金汇兑和投资
3、离岸税收业务及合理避税
4、离岸业务中的避税种类
5、离岸业务中的金融、税务监管和监管规避
四、离岸操作与资产转移
1、离岸操作中的资产转移
2、离岸操作与不良资产套现
3、离岸操作与风险投资
五、离岸贸易的操作技巧
1、离岸贸易中的合同关系人
2、有关离岸贸易的业务各方如何在合同中体现？
3、离岸业务三角两地船务操作及船务关联
4、离岸关务操作、关务手续和产地规则、产地证
5、离岸业务中的单证关系（单证关系与关联企业）
6、离岸业务单证制作和制单中应注意的问题
7、离岸结算业务操作实战（合理筹划赢利的位置）
8、离岸业务中的操作风险分析和风险规避
9、离岸公司业务操作中的几大致命问题和应对策略
六、离岸贸易操作过程中的疑难处理和应避免的问题
1、国内增值税的退税和税费抵扣
2、外汇境内划帐和提现
3、与国内外贸公司的联营所导致的退税问题和代理利润折算
4、离岸公司的海外人民币帐户和集团内部结算
5、对国内工厂的货款支付
6、海外客户的信用证或货款的受益人应如何选择？有何利弊？
7、国内公司操作和离岸公司操作各自的利弊？如何根据业务实际选择国内公司操作或离岸公司操作？
七、离岸业务之单证操作
1、离岸贸易中的合同关系人及如何隐身避险
2、有关离岸贸易的业务各方如何在合同中体现？
3、离岸业务三角两地船务操作及船务关联
4、离岸关务操作、关务手续和产地规则、产地证
5、离岸业务中的单证关系（单证关系与关联企业）
6、离岸业务单证制作和制单中应注意的问题
7、离岸结算业务操作实战（合理筹划赢利的位置）
8、离岸业务中的操作风险分析和风险规避
9、离岸公司业务操作中的几大致命问题和应对策略
10、离岸外包业务操作技巧与海关监管风险
11、离岸贸易操作疑难处理和应避免的问题
八、关境外保税物流活动与离岸操作
1、保税港与关境外税务管理暨离岸筹划技巧
2、保税港区的优势与税费规避
3、区港联动保税港区内企业运作的操作策略
4、区港联动与税费规避
5、区港联动的国际化
6、区港联动目前的困局和企业因此而产生的政策规避机制
7、保税港区业务的内地延伸与离岸操作业务内地化
九、国际信托与离岸金融公司
1、国际信托业务
2、国际信托的理财优势与国际信托种类
3、海外信托理财规划
4、海外信托的国际避税
5、海外信托权益与资产转移
6、海外信托与离岸操作的结合使用
第三讲 人民币离岸港与自贸区金融业务对比
一、人民币离岸港企业正与自贸区企业业务对比
1、注册
2、物流
3、税务
4、金融
5、跨境投融资
6、境内投融资
二、自贸区企业与人民币离岸港企业之离岸银行业务与离岸金融账户对比操作
1、境内离岸银行与境外离岸银行业务
2、"三不管"与离岸金融账户
3、离岸金融账户与离岸账户国际结算
4、离在岸联动业务与跨境贸易融资
（1）贴现
（2）信用证
（3）保理与离岸福费廷
（4）离岸在岸联动业务与自贸区与离岸港联动业务
5、商业资产离岸信托业务
6、离岸跨境业务
7、离岸账户与非居民账户
8、离岸银行选择
9、中资银行海外离岸业务
10、外资银行境内离岸业务
11、在岸帐户、离岸账户与海外账户（财务中心、结算中心与信贷中心的区域分离）
12、企业的离岸运营中心
三、人民币跨境贸易结算与人民币离岸港业务（自贸区的在岸人民币业务与离岸港的离岸人民币业务对冲机制）
1、人民币跨境贸易结算
（1）人民币跨境贸易结算
（2）利弊分析、问题所在及相应操作
（3）人民币跨境结算的现实疑难与解决之道
（4）海关通关、国税核销的操作要求
（5）结算中心转出与离岸公司在人民币跨境结算中的作用
2、人民币离岸港业务
（1）离岸人民币与在岸人民币的汇率走势差异
（2）人民币离岸港的异地融资业务
（3）人民币离岸港与人民币离岸金融衍生品业务
（4）在岸人民币结算与离岸人民币对冲
（5）国家间货币互换协议与人民币离岸港
（6）人民币离岸港的NDF与NDO业务
四、外汇风险与人民币汇率波动应对（自贸区与离岸港双向选择）
1、外汇风险与人民币汇率波动的实质
2、币种选择与风险防范
3、币种选择的核心疑难与解决之道（离岸中心与离岸人民币对冲）
4、远期外汇交易与风险防范
5、远期外汇交易在岸操作的核心疑难与离岸操作中的BSI法
6、外汇期货或交易与风险防范
7、外汇期货交易在岸操作疑难与离岸操作的成本优势
8、外汇期货交易与NDF人民币离岸交易
9、离岸人民币的在岸账户交易
第四讲 自贸区与离岸港跨境投融资业务对比
一、跨境投融资服务
二、区内银行业金融机构发展跨境融资业务
1.包括但不限于大宗商品贸易融资
2.全供应链贸易融资
3.离岸船舶融资
4.现代服务业金融支持
5.外保内贷
6.商业票据
三、区内银行业金融机构推进跨境投资金融服务
1.包括但不限于跨境并购贷款和项目贷款
2.内保外贷
3.跨境资产管理和财富管理业务
4.房地产信托投资基金
================================================================================
陈硕老师，双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士)，省外经贸厅贸易顾问，香港国际
经济管理学院客座教授，香港贸易促进会会员，《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一，曾任世界
５００强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长，中粮集团驻香港、加拿大商务主办，惠尔
普(美)上海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经理、香港IBT国际商务
咨询有限公司国 际贸 易首席咨询师，东京丸一综合商社西北区市场总监、珠海威玛石油设备进出口
公司总经理，多年来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地举行了６００多场国际贸易专
题讲座，为近百家企业做过专门内 训或顾 问服务，受到企业和学员的广泛好评，陈先生具有极深厚
的理论知识和实践经验，是典型的实战派讲师，２０多年的外贸业务管理经验，特别在处理外贸业务
疑难问题方面有独到的见解和技巧，具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力，对国际贸易术语有
极精确的理解，同时陈先生还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大家交流和分享，每次
都令学员意犹未尽，茅塞顿开。
2014年07月18-20日上海 07月25-27日深圳
2014年10月17-19日上海 10月24-26日深圳
4800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
公司老总、外贸人员、涉外财离岸贸易操作、国际避税与保税物流人员,国际货运代理、私营公司老板,个人外贸SOHO一族
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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涉外销售策略的本质实际上就是涉外商务沟通的过程，对于我国目前的外贸业务，重点仍然是依赖于外销人员的推广，因此，
外销人员的涉外谈判技能和销售沟通技巧就成为外销业务成败的关键。而对外沟通，就必须考虑到从国别特征到经销层级的
各个方面；再者，沟通是人与人的交往，而这种交往就不能只局限于商务领域。从商务领域出发的涉外商务沟通不得不牵涉
到心与心的沟通以及相互的影响和尊重。
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第一讲：自贸区：政策与实务操作解析
一、政策
1、注册
2、海关
3、税务
4、外汇
5、金融
6、商品贸易
7、服务贸易
8、投资贸易
9、离岸金融
10、离岸贸易
11、国际物流
二、TPP业务解析
1、TPP业务解析
2、TPP与自贸区政策对比暨中资企业应对之策
三、实务
1、自贸区公司的在岸业务与离岸业务
2、商品贸易
（1）进口：（B+D）2 C
（2）出口：国际税务筹划与国际市场终端支持体系
（3）转口：运营中心与操作平台的分离
3、服务贸易
（1）保税物流国际化与国际物流平台
（2）其他（未来）：电信、零售及其他
4、离岸贸易
（1）离岸运营中心
（2）离岸对冲中心
（3）离岸物流中心
5、跨境投融资
（1）跨境投资与境内资产的境外融资
（2）跨境融资与境外资产的境内融资
（3）离岸在岸联动业务的非贸易平台化操作
（4）国际供应链资产在岸离岸融资业务
（5）金融衍生品离岸在岸对冲业务
第二讲 国际离岸操作与实战解析
一、国际离岸操作案例分析暨现阶段国家队离岸贸易监管新政解读与应对
1、离岸操作案例分析与解读
2、国家外汇监管政策与离岸金融账户业务监管
3、国家税务局"转让定价与价格预约安排"与国际离岸贸易报价（进项与销项）所引发的增值与利得审核
4、海关估价、审价机制与国际离岸贸易内部协调价的应对措施
二、离岸公司业务类型及注册地的选择技巧
1、离岸公司的业务利弊分析及操作时应注意的疑难
2、离岸贸易公司注册地选择及相关事项与应对
3、离岸控股公司与离岸投资公司
4、离岸融资公司与离岸物权持有公司
5、离岸物流与离岸单证操作
6、离岸信托公司与海外商业资产离岸托管业务
7、离岸业务中的上市公司选择
8、避税港、自由港公司注册对比
三、离岸金融业务和税收业务
1、银行的离岸金融业务及对企业操作离岸业务的影响
2、离岸金融业务中的企业资金汇兑和投资
3、离岸税收业务及合理避税
4、离岸业务中的避税种类
5、离岸业务中的金融、税务监管和监管规避
四、离岸操作与资产转移
1、离岸操作中的资产转移
2、离岸操作与不良资产套现
3、离岸操作与风险投资
五、离岸贸易的操作技巧
1、离岸贸易中的合同关系人
2、有关离岸贸易的业务各方如何在合同中体现？
3、离岸业务三角两地船务操作及船务关联
4、离岸关务操作、关务手续和产地规则、产地证
5、离岸业务中的单证关系（单证关系与关联企业）
6、离岸业务单证制作和制单中应注意的问题
7、离岸结算业务操作实战（合理筹划赢利的位置）
8、离岸业务中的操作风险分析和风险规避
9、离岸公司业务操作中的几大致命问题和应对策略
六、离岸贸易操作过程中的疑难处理和应避免的问题
1、国内增值税的退税和税费抵扣
2、外汇境内划帐和提现
3、与国内外贸公司的联营所导致的退税问题和代理利润折算
4、离岸公司的海外人民币帐户和集团内部结算
5、对国内工厂的货款支付
6、海外客户的信用证或货款的受益人应如何选择？有何利弊？
7、国内公司操作和离岸公司操作各自的利弊？如何根据业务实际选择国内公司操作或离岸公司操作？
七、离岸业务之单证操作
1、离岸贸易中的合同关系人及如何隐身避险
2、有关离岸贸易的业务各方如何在合同中体现？
3、离岸业务三角两地船务操作及船务关联
4、离岸关务操作、关务手续和产地规则、产地证
5、离岸业务中的单证关系（单证关系与关联企业）
6、离岸业务单证制作和制单中应注意的问题
7、离岸结算业务操作实战（合理筹划赢利的位置）
8、离岸业务中的操作风险分析和风险规避
9、离岸公司业务操作中的几大致命问题和应对策略
10、离岸外包业务操作技巧与海关监管风险
11、离岸贸易操作疑难处理和应避免的问题
八、关境外保税物流活动与离岸操作
1、保税港与关境外税务管理暨离岸筹划技巧
2、保税港区的优势与税费规避
3、区港联动保税港区内企业运作的操作策略
4、区港联动与税费规避
5、区港联动的国际化
6、区港联动目前的困局和企业因此而产生的政策规避机制
7、保税港区业务的内地延伸与离岸操作业务内地化
九、国际信托与离岸金融公司
1、国际信托业务
2、国际信托的理财优势与国际信托种类
3、海外信托理财规划
4、海外信托的国际避税
5、海外信托权益与资产转移
6、海外信托与离岸操作的结合使用
第三讲 人民币离岸港与自贸区金融业务对比
一、人民币离岸港企业正与自贸区企业业务对比
1、注册
2、物流
3、税务
4、金融
5、跨境投融资
6、境内投融资
二、自贸区企业与人民币离岸港企业之离岸银行业务与离岸金融账户对比操作
1、境内离岸银行与境外离岸银行业务
2、"三不管"与离岸金融账户
3、离岸金融账户与离岸账户国际结算
4、离在岸联动业务与跨境贸易融资
（1）贴现
（2）信用证
（3）保理与离岸福费廷
（4）离岸在岸联动业务与自贸区与离岸港联动业务
5、商业资产离岸信托业务
6、离岸跨境业务
7、离岸账户与非居民账户
8、离岸银行选择
9、中资银行海外离岸业务
10、外资银行境内离岸业务
11、在岸帐户、离岸账户与海外账户（财务中心、结算中心与信贷中心的区域分离）
12、企业的离岸运营中心
三、人民币跨境贸易结算与人民币离岸港业务（自贸区的在岸人民币业务与离岸港的离岸人民币业务对冲机制）
1、人民币跨境贸易结算
（1）人民币跨境贸易结算
（2）利弊分析、问题所在及相应操作
（3）人民币跨境结算的现实疑难与解决之道
（4）海关通关、国税核销的操作要求
（5）结算中心转出与离岸公司在人民币跨境结算中的作用
2、人民币离岸港业务
（1）离岸人民币与在岸人民币的汇率走势差异
（2）人民币离岸港的异地融资业务
（3）人民币离岸港与人民币离岸金融衍生品业务
（4）在岸人民币结算与离岸人民币对冲
（5）国家间货币互换协议与人民币离岸港
（6）人民币离岸港的NDF与NDO业务
四、外汇风险与人民币汇率波动应对（自贸区与离岸港双向选择）
1、外汇风险与人民币汇率波动的实质
2、币种选择与风险防范
3、币种选择的核心疑难与解决之道（离岸中心与离岸人民币对冲）
4、远期外汇交易与风险防范
5、远期外汇交易在岸操作的核心疑难与离岸操作中的BSI法
6、外汇期货或交易与风险防范
7、外汇期货交易在岸操作疑难与离岸操作的成本优势
8、外汇期货交易与NDF人民币离岸交易
9、离岸人民币的在岸账户交易
第四讲 自贸区与离岸港跨境投融资业务对比
一、跨境投融资服务
二、区内银行业金融机构发展跨境融资业务
1.包括但不限于大宗商品贸易融资
2.全供应链贸易融资
3.离岸船舶融资
4.现代服务业金融支持
5.外保内贷
6.商业票据
三、区内银行业金融机构推进跨境投资金融服务
1.包括但不限于跨境并购贷款和项目贷款
2.内保外贷
3.跨境资产管理和财富管理业务
4.房地产信托投资基金
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陈硕老师，双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士)，省外经贸厅贸易顾问，香港国际
经济管理学院客座教授，香港贸易促进会会员，《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一，曾任世界
５００强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长，中粮集团驻香港、加拿大商务主办，惠尔
普(美)上海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经理、香港IBT国际商务
咨询有限公司国 际贸 易首席咨询师，东京丸一综合商社西北区市场总监、珠海威玛石油设备进出口
公司总经理，多年来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地举行了６００多场国际贸易专
题讲座，为近百家企业做过专门内 训或顾 问服务，受到企业和学员的广泛好评，陈先生具有极深厚
的理论知识和实践经验，是典型的实战派讲师，２０多年的外贸业务管理经验，特别在处理外贸业务
疑难问题方面有独到的见解和技巧，具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力，对国际贸易术语有
极精确的理解，同时陈先生还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大家交流和分享，每次
都令学员意犹未尽，茅塞顿开。
标准工时与生产线平衡管理
标准工时与生产线平衡管理
----实战成就经典 实用体现价值
2014年 07月19-20日上海
2014年11月15-16日深圳 11月22-23日上海
培训对象：企业劳动定额管理人员.人力资源管理人员.生产管理人员
培训费用：2800元/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
-----------------------------------------------------------------------------------------------
二十多年前，我们曾为日本丰田推行"准时化"生产模式实现的"零库存"，感到震惊和羡慕。二十多年来，我们
一直在为实现"零库存"而学习、模仿、推行丰田模式。二十多年后的今天，我们似乎又在为没有库存而感到苦恼。
因为我们总是在为等待物料、如何保证交货期而憔虑。同时也为人工成本不断上升而生产能未能最大化而苦恼。这
到底是为什么呢？是没有学好还是没有用好？或者说还是根本就没有领悟到其精髓的所在?
-------------------------------------------------------
陈志华老师一直秉承实用、实战、实际的核心价值观,六年磨一剑,专为在中国的所有制造企业量身订做了该课题。
主要研究方向为：如何利用企业的两条腿(硬件和软件)和两种力(管理拉动力和技术的拉动力)；在减少加班、避免
人海战术、运作系统化和数据化管理的前提下,如何才能做到缩短交货期，提高劳动生产效率。该课程没有说到领
先的模式，更没有用到复杂的系统。而是用"盯" 、"抢" 、"省" 、"挖"四个字来构成一个系统化解决方案。
------------------------------------------------------
本课题可以解决的问题或能提供的工具如下：
1、如何科学习规划车间物流；
2、如何科学理顺生产计划（生产计划的15大要点）；
3、如何减少超负荷加班；
4、怎样通过计算来决定生产节拍与工位人数；
5、如何使车间管理既有拉动力又有推动力；
6、如何让工作从劳动强化走向劳动改善；
8、怎样构建现场管理的四大基石与实现"盯、挖、抢、省"
------------------------------------------------------------
第一讲 钱，在哪里！――不专业付出的代价
管理者管理效率――被勿视的西瓜
管理者管理思路――一个中心两个基本点
管理者管理方向――多主观少客观
管理者管理方法――重经验凭习惯
没有结局的结局――布局决定结局
员工的生产效率――只有强化没有改善
新产品的研发 ――没有可批量制造性
第二讲 标准工时(ST)新概念
标准工时的定义与时间的两大特点;
标准工时确立的六个原则;
使用标准工时的六个目的;
不属于标准工时范围的五个方面;
标准工时组成的两个部份;
标准工时宽裕率的三个组成部份;
标准工时的三种计算方法;
标准工时导入过程中的技巧。
第三讲：马表测量过程与技巧
马表测量工程师的七大先决条件
被测工种标准化作业必备的四种规范化文件
马表测量工作的"文房四宝"
<记录数据的表格范本>
马表测量工作的"望闻问切"
<ST系统建立的调查问卷范本>
测量过程中的五大窍门
测量数据的运算过程与有效数字
测量结果分析与作业技巧评估
<测量过程练习>
<生产运行评估指标管理练习>
第四讲：WF标准工时系统导入及检测
WF的起源与定义
WF的基本内容(十三项)介绍
高精度标准工时系统导入的四种工具
标准工时系统的导入程序
标准工时运算体系的三种表格
标准工时检测的三大指标与计算方法
标准工时检测系统的三种表格
标准工时系统的其它用途
（综合能力与综合成本评估）
ST的修正理由与频率
第五讲：形成生产瓶颈的十大原因分析
原因1、终端绝对出货能力受到制约
原因2、中间某一设备能力造成瓶颈
原因3、产品结构未能调整制约设备能力的发挥
原因4、顽固性质量问题存在导致生产效率低下
原因5、设备性能未能完全达到设计参数
原因6、设备可动率低下导致停机时间长
原因7、生产计划制定不合理导致资原浪费
原因8、生产辅助时间过长导致时间有效利用率低下
原因9、工位设计不合理导致整体平衡性差
原因10、人体工程科学运用不到位导致生产效率低下
第六讲：生产效率向上----生产平衡从环节走向系统
生产效率的定义与两重性
生产线管理的"争分夺秒与步调一致"的意义
什么是生产节拍（由什么因素决定、怎样调整）
什么是生产原理与生产方式
什么是标准化的现场管理三要素应用
标准化作业与作业标准化的三要素应用
经济动作三不原则的灵活应用
现场管理的"三不坚守原则"应用
车间物流的"三不原则应用"
分享：减速、少超负荷加班的八大要点
第七讲：从市场变化走向生产变革的案例分享
案例一：生产线可变化
案例二：员工走向多技能
案例三：多品种小批量换型系统
案例四：生产计划生成的15大要点分享
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE
研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT
生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
----实战成就经典 实用体现价值
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2014年11月15-16日深圳 11月22-23日上海
培训对象：企业劳动定额管理人员.人力资源管理人员.生产管理人员
培训费用：2800元/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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二十多年前，我们曾为日本丰田推行"准时化"生产模式实现的"零库存"，感到震惊和羡慕。二十多年来，我们
一直在为实现"零库存"而学习、模仿、推行丰田模式。二十多年后的今天，我们似乎又在为没有库存而感到苦恼。
因为我们总是在为等待物料、如何保证交货期而憔虑。同时也为人工成本不断上升而生产能未能最大化而苦恼。这
到底是为什么呢？是没有学好还是没有用好？或者说还是根本就没有领悟到其精髓的所在?
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陈志华老师一直秉承实用、实战、实际的核心价值观,六年磨一剑,专为在中国的所有制造企业量身订做了该课题。
主要研究方向为：如何利用企业的两条腿(硬件和软件)和两种力(管理拉动力和技术的拉动力)；在减少加班、避免
人海战术、运作系统化和数据化管理的前提下,如何才能做到缩短交货期，提高劳动生产效率。该课程没有说到领
先的模式，更没有用到复杂的系统。而是用"盯" 、"抢" 、"省" 、"挖"四个字来构成一个系统化解决方案。
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本课题可以解决的问题或能提供的工具如下：
1、如何科学习规划车间物流；
2、如何科学理顺生产计划（生产计划的15大要点）；
3、如何减少超负荷加班；
4、怎样通过计算来决定生产节拍与工位人数；
5、如何使车间管理既有拉动力又有推动力；
6、如何让工作从劳动强化走向劳动改善；
8、怎样构建现场管理的四大基石与实现"盯、挖、抢、省"
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第一讲 钱，在哪里！――不专业付出的代价
管理者管理效率――被勿视的西瓜
管理者管理思路――一个中心两个基本点
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第二讲 标准工时(ST)新概念
标准工时的定义与时间的两大特点;
标准工时确立的六个原则;
使用标准工时的六个目的;
不属于标准工时范围的五个方面;
标准工时组成的两个部份;
标准工时宽裕率的三个组成部份;
标准工时的三种计算方法;
标准工时导入过程中的技巧。
第三讲：马表测量过程与技巧
马表测量工程师的七大先决条件
被测工种标准化作业必备的四种规范化文件
马表测量工作的"文房四宝"
<记录数据的表格范本>
马表测量工作的"望闻问切"
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测量过程中的五大窍门
测量数据的运算过程与有效数字
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WF的基本内容(十三项)介绍
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原因2、中间某一设备能力造成瓶颈
原因3、产品结构未能调整制约设备能力的发挥
原因4、顽固性质量问题存在导致生产效率低下
原因5、设备性能未能完全达到设计参数
原因6、设备可动率低下导致停机时间长
原因7、生产计划制定不合理导致资原浪费
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案例一：生产线可变化
案例二：员工走向多技能
案例三：多品种小批量换型系统
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讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
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有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
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海关稽查三查合一案例解析hrfhty6666.stocks
海关稽查"三查合一"案例解析及要点警示hrfhty6666.stocks@blogger.com
举办时间：2014年07月19-20日深圳 07月26-27日上海
费 用：3200元/2天；(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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本课程以全新视角，以案例为载体，从故事的角度入手，将"知识点链接"与"海关提醒"
内容等贯穿全文始终，细致、务实地解读稽查、核查。将稽查、核查业务进行全面、客观、
真实的展示，通过一个个案例，使得企业管理人员轻松学习、听懂、理解稽查与核查，达
到拨云见日的效果，目的是消除企业的理解误区并提出解决方法，帮助企业减少潜在风险。
-----------------------------------------------------------------------
海关稽查
第一部分： 如何了解海关稽查
第一节 "稽查通知书"的疑惑
一、收到"稽查通知书"
海关要点提醒：1学会从海关"稽查通知书"中获得信息；2读懂时间范围与业务范围
二、如何进行稽查准备及要点提醒
第二节 "稽查征求意见书"的争议
1海关稽查时可以行使哪些权力
2企业接受海关稽查时该如何配合
3企业应如何正确对待"稽查征求意见书"
4接受稽查时企业常见的工作内容及相关权利
第三节 "稽查结论"的效力
1如何读懂"稽查结论"
2海关是如何依据稽查事实做稽查结论的
海关要点提醒
1"稽查结论"的签收并不一定意味着稽查事项的结束
2企业在接受稽查时需要履行的法定义务、如何维护的自身权益
第二部分：如何通过 "体检式"稽查规范公司经营
第一节 "体检"并不是为了查发问题
案例：某电子企业的"体检式"稽查
第二节 如何通过"体检"完善了公司的内控制度
案例：某销售公司的"体检式"稽查
第三节"平衡表"暴露的问题
一、某液晶面板生产企业的"体检式"稽查
海关要点提醒：
第三部分 如何通过"重点式"稽查纠正问题
第一节 加工贸易稽查
第一讲 企业未能建立有效的管理标准及内部沟通不畅的情形
案例：某电子公司加工贸易内销稽查
1如何确定加工贸易货物内销税款计征标准
2如何有效获取加工贸易应税料件数量及价格的方式
3加工贸易货物归并申报对确认补税价格的影响
4关注内销成品与保税料件的符合度；
5料件换算需选择合适的方式
第二讲 关务管理仅依靠数据却不了解实际的情形
案例一、某大型EMS生产企业加工贸易稽查
1了解企业ERP、MRP，加工贸易企业中ERP系统的重要性
第三讲 企业管理体制不能随生产变化而变更的情形
案例一、某电子设备生产公司加工贸易稽查
1了解Backflush（倒冲法）
2了解"小推车加原料站式"管理
海关要点提醒：
第二节 价格稽查
第一讲 价格申报会出现哪些问题
案例、某小型电子公司货物价格申报真实性稽查
1、同品名合并申报的注意点
2、企业对进出口货物相关资料审核的重点
3、五种有效的报关错误自查方法
4、违反"如实申报"将会受到什么处罚
第二讲 完税价格与成交价格
案例、某中型电子公司货物价格申报完整性稽查
1"完税价格"是如何产生的
2计算和确定运费时应关注的问题
3完税价格申报中的常见失误
4企业内部建立实质性复核体系的重要性
第三讲 如何处理漏报与伪报进出口货物价格
案例、某机械设备组装企业漏报与伪报类稽查
1了解"低报、伪报价格走私"
2从价计征关税如何计算
第三节 归类稽查
第一讲 海关为何稽查进出口货物品名申报情况
案例、某外资电气传送公司税则号列申报类稽查
1了解"申报"和"税号"、了解"伪报品名"的危害
2了解"走私普通货物罪"
第二讲 进出口货物"规格型号"申报情况是否属海关稽查范围
案例、某小型贸易公司税则号列申报类稽查
海关要点提醒：
第三讲 进出口货物"料号"是否会影响到归类
案例、某液晶显示器公司税则号列申报类稽查
稽查要点提醒：
第四讲 品名、规格型号、料号之外的用途等因素在货物归类中是否重要
案例、某中型贸易公司税则号列申报类稽查
稽查要点提醒：
第四节 减免税设备稽查
一、减免税设备申报类稽查
案例、某通讯科技公司减免税设备稽查
二、 减免税设备使用及流向类稽查
案例、某电子公司减免税设备稽查
三、 减免税设备处置类稽查
案例、某机械公司减免税设备稽查
第五节 特许权使用费稽查
第一讲 哪些特许权使用费是海关的征税对象
案例一、某企业手机芯片设计许可费稽查
1什么样的特许权使用费应计入货物的完税价格
2如何确定特许权使用费是否与进口货物有关
3如何确定特许权使用费是否应计入货物的完税价格
案例二、某企业技术入门费稽查
什么样的支付条件可作为卖方出口销售该货物到我国关境内的条件
第四部分 "验证式"稽查提升公司的资质
第一节 通过"验证式"稽查的意义
第二节 为什么没有通过验证
接受稽查（财务状况与进出口守法指标）
（一）财务状况指标验证
（二）进出口守法指标验证
（三）内控制度与贸易安全指标
海关要点提醒："验证式"稽查中相关指标不符合要求的处理方式
海关核查
第一部分 如何了解海关核查
第一节 核查的"主角"变了
1了解核查、核查查什么及稽查与核查的区别
2海关实施核查前是否会通知企业、实施核查时海关会做些什么
3核查中企业的权利与义务、核查中海关的权力
4企业收到海关核查通知后该做哪些准备
5核查时的企业"自查"非常重要
第二节 被核查人的"警戒线"、被核查人违法违规的后果
海关要点提醒：企业防范违规情事发生的有效方法
第二部分 核查提升公司的管理水平
第一节 单耗核查
1损耗与工艺损耗该如何区分
2工艺损耗与不能列入工艺损耗的损耗在处理上有什么区别
3单耗核查过程中海关可能会做些什么
4企业关务人员获取单耗相关数据的几个途径
二、电子行业的单耗核查
1、工程BOM表和制造BOM表的区别
2、BOM表对单耗申报的作用
3维修领用该如何判别
4哪些属于残次品且残次品该如何处理
海关要点提醒：电子行业单耗管理容易出现的问题
三、塑胶行业的单耗核查
1成品有多种规格型号时料件单耗的计算方法
2浇口可回用时料件工艺损耗的计算方法
3如何认识工艺成熟的产品在一定时间段内料件损耗率浮动较大
4塑料粒子中加了色母粒时料件单耗的计算方法
海关要点提醒：塑胶行业单耗管理的注意点
四、化工行业的单耗核查
工艺损耗率计算方法
海关要点提醒："实际测定法"计算损耗率的前提条件
五、纺织服装行业的单耗核查
1企业选择在备案环节申报单耗能否再申请变更
2企业还可以选择哪些环节向海关申报单耗
海关要点提醒：纺织行业单耗申报注意点
六、五金行业的单耗核查
生产过程中的几种具体情形是否可列入工艺损耗
第二节 盘点核查
1"在途清单"包括哪些保税货物
2哪些情形可能导致盘点不通过
第三节 内销核查
1海关对加工贸易货物转内销有何规定
2企业擅自内销应承担的法律责任
一、联网企业内销"连连看"
1联网企业"月度集中补税"注意事项
2保税进口料件的制成品出口须谨慎
3即将取消订单时涉及的保税货物处理须谨慎
二、非联网企业内销"连连看"
2保税边角料的正当"出路"在哪里
第四节 深加工结转核查
一、令人惊愕的进口"空结转"
海关要点提醒：企业自查出的违规行为应向海关如实申报吗？
二、一场"金融危机"中的"危机"
深加工结转业务的办理流程"三步运作"不可颠倒
深加工结转、都是"超期"惹的祸
第五节 外发加工核查
一、"擅自外发"不可取、外发加工必须严格遵守审批程序
二、"超范围"的外发加工
第六节 不作价设备核查
一、不作价设备切不可"互通有无"
企业是否可以任意处置已满海关监管期的不作价设备？
二、不作价设备"越界"使用须有"度"
第七节 其他项目核查
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周老师：美国加州大学伯克利分校MBA、经济学硕士，广东省外商投资企业协会顾问，广东省
加工贸易企业协会理事，中国注册会计师，香港中国企业协会顾问，广东省台资企业协会顾问，
珠三角著名关务及财税问题处理专家，长期以来在省外经贸部门、各直属海关担任管理职务，
先后在加工贸易稽查处、保税处、法规处、企管处等部门工作，对企业关务管理方面存在的问
题有深刻的了解，同时兼任会计师事务所及多家500强企业的关务顾问，现为某国际四大会计师
事务所高级商务投资及关务咨询顾问，参与编写了《加工贸易实务》》、《进出口报关实务》
等多本专著，应邀对众多外资、外贸及民营进出口企业进行过海关业务指导，深受企业和学员
的好评，20多年的经贸及海关从业经历，使他积累了十分丰富的关务操作管理经验，并深刻了
解海关内部运作及有关规则，特别在处理疑难关务及相关财税问题有独到的见解和技巧，是业
界少有的能把进出口贸易、物流、海关、财务、税务、外汇、银行业务充分糅合的综合型讲师，
周先生将以他丰富的关务及财税实操经验和精彩的案例与大家分享。
曾经培训及内训过的单位：广州本田汽车、中兴通讯、赛意法微电子、ABB、TCL、杜邦集团、
安费诺精密连接器、上海通用汽车、信利半导体、伟创力（中国）、健鼎电子（无锡）、BP石油、
上海德尔福、上海英特尔、亚太纸业（广东）、高新张铜、飞利浦半导体、特变集团、艾默生、
华润集团等3000多家大中型企业等。
举办时间：2014年07月19-20日深圳 07月26-27日上海
费 用：3200元/2天；(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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本课程以全新视角，以案例为载体，从故事的角度入手，将"知识点链接"与"海关提醒"
内容等贯穿全文始终，细致、务实地解读稽查、核查。将稽查、核查业务进行全面、客观、
真实的展示，通过一个个案例，使得企业管理人员轻松学习、听懂、理解稽查与核查，达
到拨云见日的效果，目的是消除企业的理解误区并提出解决方法，帮助企业减少潜在风险。
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海关稽查
第一部分： 如何了解海关稽查
第一节 "稽查通知书"的疑惑
一、收到"稽查通知书"
海关要点提醒：1学会从海关"稽查通知书"中获得信息；2读懂时间范围与业务范围
二、如何进行稽查准备及要点提醒
第二节 "稽查征求意见书"的争议
1海关稽查时可以行使哪些权力
2企业接受海关稽查时该如何配合
3企业应如何正确对待"稽查征求意见书"
4接受稽查时企业常见的工作内容及相关权利
第三节 "稽查结论"的效力
1如何读懂"稽查结论"
2海关是如何依据稽查事实做稽查结论的
海关要点提醒
1"稽查结论"的签收并不一定意味着稽查事项的结束
2企业在接受稽查时需要履行的法定义务、如何维护的自身权益
第二部分：如何通过 "体检式"稽查规范公司经营
第一节 "体检"并不是为了查发问题
案例：某电子企业的"体检式"稽查
第二节 如何通过"体检"完善了公司的内控制度
案例：某销售公司的"体检式"稽查
第三节"平衡表"暴露的问题
一、某液晶面板生产企业的"体检式"稽查
海关要点提醒：
第三部分 如何通过"重点式"稽查纠正问题
第一节 加工贸易稽查
第一讲 企业未能建立有效的管理标准及内部沟通不畅的情形
案例：某电子公司加工贸易内销稽查
1如何确定加工贸易货物内销税款计征标准
2如何有效获取加工贸易应税料件数量及价格的方式
3加工贸易货物归并申报对确认补税价格的影响
4关注内销成品与保税料件的符合度；
5料件换算需选择合适的方式
第二讲 关务管理仅依靠数据却不了解实际的情形
案例一、某大型EMS生产企业加工贸易稽查
1了解企业ERP、MRP，加工贸易企业中ERP系统的重要性
第三讲 企业管理体制不能随生产变化而变更的情形
案例一、某电子设备生产公司加工贸易稽查
1了解Backflush（倒冲法）
2了解"小推车加原料站式"管理
海关要点提醒：
第二节 价格稽查
第一讲 价格申报会出现哪些问题
案例、某小型电子公司货物价格申报真实性稽查
1、同品名合并申报的注意点
2、企业对进出口货物相关资料审核的重点
3、五种有效的报关错误自查方法
4、违反"如实申报"将会受到什么处罚
第二讲 完税价格与成交价格
案例、某中型电子公司货物价格申报完整性稽查
1"完税价格"是如何产生的
2计算和确定运费时应关注的问题
3完税价格申报中的常见失误
4企业内部建立实质性复核体系的重要性
第三讲 如何处理漏报与伪报进出口货物价格
案例、某机械设备组装企业漏报与伪报类稽查
1了解"低报、伪报价格走私"
2从价计征关税如何计算
第三节 归类稽查
第一讲 海关为何稽查进出口货物品名申报情况
案例、某外资电气传送公司税则号列申报类稽查
1了解"申报"和"税号"、了解"伪报品名"的危害
2了解"走私普通货物罪"
第二讲 进出口货物"规格型号"申报情况是否属海关稽查范围
案例、某小型贸易公司税则号列申报类稽查
海关要点提醒：
第三讲 进出口货物"料号"是否会影响到归类
案例、某液晶显示器公司税则号列申报类稽查
稽查要点提醒：
第四讲 品名、规格型号、料号之外的用途等因素在货物归类中是否重要
案例、某中型贸易公司税则号列申报类稽查
稽查要点提醒：
第四节 减免税设备稽查
一、减免税设备申报类稽查
案例、某通讯科技公司减免税设备稽查
二、 减免税设备使用及流向类稽查
案例、某电子公司减免税设备稽查
三、 减免税设备处置类稽查
案例、某机械公司减免税设备稽查
第五节 特许权使用费稽查
第一讲 哪些特许权使用费是海关的征税对象
案例一、某企业手机芯片设计许可费稽查
1什么样的特许权使用费应计入货物的完税价格
2如何确定特许权使用费是否与进口货物有关
3如何确定特许权使用费是否应计入货物的完税价格
案例二、某企业技术入门费稽查
什么样的支付条件可作为卖方出口销售该货物到我国关境内的条件
第四部分 "验证式"稽查提升公司的资质
第一节 通过"验证式"稽查的意义
第二节 为什么没有通过验证
接受稽查（财务状况与进出口守法指标）
（一）财务状况指标验证
（二）进出口守法指标验证
（三）内控制度与贸易安全指标
海关要点提醒："验证式"稽查中相关指标不符合要求的处理方式
海关核查
第一部分 如何了解海关核查
第一节 核查的"主角"变了
1了解核查、核查查什么及稽查与核查的区别
2海关实施核查前是否会通知企业、实施核查时海关会做些什么
3核查中企业的权利与义务、核查中海关的权力
4企业收到海关核查通知后该做哪些准备
5核查时的企业"自查"非常重要
第二节 被核查人的"警戒线"、被核查人违法违规的后果
海关要点提醒：企业防范违规情事发生的有效方法
第二部分 核查提升公司的管理水平
第一节 单耗核查
1损耗与工艺损耗该如何区分
2工艺损耗与不能列入工艺损耗的损耗在处理上有什么区别
3单耗核查过程中海关可能会做些什么
4企业关务人员获取单耗相关数据的几个途径
二、电子行业的单耗核查
1、工程BOM表和制造BOM表的区别
2、BOM表对单耗申报的作用
3维修领用该如何判别
4哪些属于残次品且残次品该如何处理
海关要点提醒：电子行业单耗管理容易出现的问题
三、塑胶行业的单耗核查
1成品有多种规格型号时料件单耗的计算方法
2浇口可回用时料件工艺损耗的计算方法
3如何认识工艺成熟的产品在一定时间段内料件损耗率浮动较大
4塑料粒子中加了色母粒时料件单耗的计算方法
海关要点提醒：塑胶行业单耗管理的注意点
四、化工行业的单耗核查
工艺损耗率计算方法
海关要点提醒："实际测定法"计算损耗率的前提条件
五、纺织服装行业的单耗核查
1企业选择在备案环节申报单耗能否再申请变更
2企业还可以选择哪些环节向海关申报单耗
海关要点提醒：纺织行业单耗申报注意点
六、五金行业的单耗核查
生产过程中的几种具体情形是否可列入工艺损耗
第二节 盘点核查
1"在途清单"包括哪些保税货物
2哪些情形可能导致盘点不通过
第三节 内销核查
1海关对加工贸易货物转内销有何规定
2企业擅自内销应承担的法律责任
一、联网企业内销"连连看"
1联网企业"月度集中补税"注意事项
2保税进口料件的制成品出口须谨慎
3即将取消订单时涉及的保税货物处理须谨慎
二、非联网企业内销"连连看"
2保税边角料的正当"出路"在哪里
第四节 深加工结转核查
一、令人惊愕的进口"空结转"
海关要点提醒：企业自查出的违规行为应向海关如实申报吗？
二、一场"金融危机"中的"危机"
深加工结转业务的办理流程"三步运作"不可颠倒
深加工结转、都是"超期"惹的祸
第五节 外发加工核查
一、"擅自外发"不可取、外发加工必须严格遵守审批程序
二、"超范围"的外发加工
第六节 不作价设备核查
一、不作价设备切不可"互通有无"
企业是否可以任意处置已满海关监管期的不作价设备？
二、不作价设备"越界"使用须有"度"
第七节 其他项目核查
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周老师：美国加州大学伯克利分校MBA、经济学硕士，广东省外商投资企业协会顾问，广东省
加工贸易企业协会理事，中国注册会计师，香港中国企业协会顾问，广东省台资企业协会顾问，
珠三角著名关务及财税问题处理专家，长期以来在省外经贸部门、各直属海关担任管理职务，
先后在加工贸易稽查处、保税处、法规处、企管处等部门工作，对企业关务管理方面存在的问
题有深刻的了解，同时兼任会计师事务所及多家500强企业的关务顾问，现为某国际四大会计师
事务所高级商务投资及关务咨询顾问，参与编写了《加工贸易实务》》、《进出口报关实务》
等多本专著，应邀对众多外资、外贸及民营进出口企业进行过海关业务指导，深受企业和学员
的好评，20多年的经贸及海关从业经历，使他积累了十分丰富的关务操作管理经验，并深刻了
解海关内部运作及有关规则，特别在处理疑难关务及相关财税问题有独到的见解和技巧，是业
界少有的能把进出口贸易、物流、海关、财务、税务、外汇、银行业务充分糅合的综合型讲师，
周先生将以他丰富的关务及财税实操经验和精彩的案例与大家分享。
曾经培训及内训过的单位：广州本田汽车、中兴通讯、赛意法微电子、ABB、TCL、杜邦集团、
安费诺精密连接器、上海通用汽车、信利半导体、伟创力（中国）、健鼎电子（无锡）、BP石油、
上海德尔福、上海英特尔、亚太纸业（广东）、高新张铜、飞利浦半导体、特变集团、艾默生、
华润集团等3000多家大中型企业等。
本领再强，为人失败，是中层干部最大的失败
18:12:103308982014-07-12
假如把企业的高层管理者比作"脑袋"，那么中层管理者就是"腰"，腰不好，领导就头大。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━中坚力量6堂课━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
2天互动式培训 15个经典案例
假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；
二传手不到位，好球也要变成臭球。
时━间━地━点：
2014年07月19-20日深圳 07月24-25日北京 07月26-27日上海
课━程━费━用：3600元1人，5800元2人，不再打折。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
授━课━对━象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管
理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
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【 主━办━单━位】诺斯凯企业管理咨询有限公司
【各━市━场━部━咨━询、报━名━热━线】
010 -81675267 北京（周先生） 021 -51601107上海（张先生） 0755-61282571 深圳（陈小姐）
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【培━训━专━家】
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清华大学总裁班特聘讲师，
一六八培训网首席顾问
曾任红豆集团管理顾问，
曾任江苏科行集团管理顾问
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门象屿集团、扬子江药业、华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、
贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星
电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、中电集团、安徽
交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），《执掌团队》
（经济日报出版社）。
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【为什么要培训6堂课？】
当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到"管理"
这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。
对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿
宏老师不拘泥于中层干部所面临的"事"，更多谈了中层干部所面临的"人"，上司是人，同僚是人，下属
也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层
干部最大的失败。
薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲
授的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场
生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。
――远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》序
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【课程大纲】
第一堂课 明确自己在企业的定位
1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：⑴领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？
第二堂课 如何得到领导认可
1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？
第三堂课 如何进行跨部门协作
1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
第四堂课 如何调动下属工作热情
1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，
把他人的意见变成大家的意见）
4.多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5.防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？
第五堂课 如何管好部门绩效
1.角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2.灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3.聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4.抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5.目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6.迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）
案例讨论：⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？
第六堂课 如何带出优秀团队
1.团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2.讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3.同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4.双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军
队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化， 把我们想说的都说了）
5.基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?
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本课程历时6年，不断完善，培训企业逾1000家，数万管理者受其启迪。
……………………………………………………………………………………………
从实践中来，到实践中去，一切从实际出发，很实用，这是薛灿宏老师的鲜明特点。
江苏光芒集团董事长范朝洪
有理论的高度，有实战的深度，言之有据，诙谐幽默，引人入胜，所以我们两个月里请薛老师讲了三次。
山西经纬纺机党委书记库冠群
古今中外，信手拈来，鲜活的案例，生动的故事，很过瘾。
中建五局土木工程公司总经理姚子辉
当我们打算给中层干部做培训时，对国内的培训师进行了筛选，并找来最后看好的几位培训师的音像资料，
比较以后选择了薛老师。事实证明，我们的眼光是对的。
厦门象屿集团人力资源部经理邓鸿雁
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假如把企业的高层管理者比作"脑袋"，那么中层管理者就是"腰"，腰不好，领导就头大。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━中坚力量6堂课━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
2天互动式培训 15个经典案例
假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；
二传手不到位，好球也要变成臭球。
时━间━地━点：
2014年07月19-20日深圳 07月24-25日北京 07月26-27日上海
课━程━费━用：3600元1人，5800元2人，不再打折。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
授━课━对━象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管
理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
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【 主━办━单━位】诺斯凯企业管理咨询有限公司
【各━市━场━部━咨━询、报━名━热━线】
010 -81675267 北京（周先生） 021 -51601107上海（张先生） 0755-61282571 深圳（陈小姐）
QQ：188583308 Email：baoming9188@163.com
报━名━方━式：
1.电话登记 2.加QQ登记
3.将单位名称+参会人姓名及联系方式发送邮箱。工作人员会在第一时间与您取得联系！
备 注：有WORD电子版本，便于查看，请索取！
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【培━训━专━家】
薛灿宏 先生
清华大学总裁班特聘讲师，
一六八培训网首席顾问
曾任红豆集团管理顾问，
曾任江苏科行集团管理顾问
培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦
门象屿集团、扬子江药业、华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、
贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星
电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、中电集团、安徽
交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），《执掌团队》
（经济日报出版社）。
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【为什么要培训6堂课？】
当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到"管理"
这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。
对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿
宏老师不拘泥于中层干部所面临的"事"，更多谈了中层干部所面临的"人"，上司是人，同僚是人，下属
也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层
干部最大的失败。
薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲
授的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场
生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。
――远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》序
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【课程大纲】
第一堂课 明确自己在企业的定位
1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：⑴领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？
第二堂课 如何得到领导认可
1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？
第三堂课 如何进行跨部门协作
1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
第四堂课 如何调动下属工作热情
1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，
把他人的意见变成大家的意见）
4.多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5.防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？
第五堂课 如何管好部门绩效
1.角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2.灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3.聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4.抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5.目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6.迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）
案例讨论：⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？
第六堂课 如何带出优秀团队
1.团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2.讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3.同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4.双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军
队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化， 把我们想说的都说了）
5.基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?
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本课程历时6年，不断完善，培训企业逾1000家，数万管理者受其启迪。
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从实践中来，到实践中去，一切从实际出发，很实用，这是薛灿宏老师的鲜明特点。
江苏光芒集团董事长范朝洪
有理论的高度，有实战的深度，言之有据，诙谐幽默，引人入胜，所以我们两个月里请薛老师讲了三次。
山西经纬纺机党委书记库冠群
古今中外，信手拈来，鲜活的案例，生动的故事，很过瘾。
中建五局土木工程公司总经理姚子辉
当我们打算给中层干部做培训时，对国内的培训师进行了筛选，并找来最后看好的几位培训师的音像资料，
比较以后选择了薛老师。事实证明，我们的眼光是对的。
厦门象屿集团人力资源部经理邓鸿雁
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hrfhty6666.stocks@blogger.comhrfhty6666.stocks18:12:10
Friday, July 11, 2014
现代企业档案管理
基于企业知识管理的现代企业档案管理
2014年07月18-19日深圳 07月26-27日上海 07月24-25日北京
2014年10月24-25日深圳 10月31-11月1日上海
学员对象：企业知识管理主管、档案管理主管、档案管理员、人事行政管理人员、文控人员与部门文员
费 用：3200元（包教材，税费，点心等）
理论精讲与实务演练、案例研讨与互动结合；讲师20多年经验分享与辅导，提供实用有效的模板
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
=====================================================================================================
21世纪是一个网络时代，知识管理已经成为现代企业管理的一个战略举措和重要内容。档案管理是知识管理系统的重要基础。
然而，我们常常的事实是：文件撰写格式、标识不一，收发迟延，版本更新不及时，查找困难，归档混乱，不断丢失,提取
使用无效率等等，为什么？观念缺失？工具方法缺少？流程标准与系统缺乏？！本课程旨在通过对档案管理新观念认知，档
案管理的工具方法论、流程和档案管理操作实务的学习，提升档案管理人员的专业化和职业化素养和档案处理工作效率，为
企业建立规范化、科学化的档案管理系统，建立企业知识管理体系打造基础！
统学习掌握档案管理的全套流程、工具方法与操作实务，通过持续学习和实践，达至：
学习掌握知识管理理念，建立知识与档案管理的新思维，提高对现代档案管理的重要性和意义的认知；
掌握档案管理规划流程和档案管理职能设计、落实的科学方法，建立高效管理的基础；
掌握档案管理规范方法、流程与操作实务标准，提高企业档案的规范化、系统化水平和应用基础；
熟练掌握企业档案的识别、收集、标识、分类、立卷、归档、应用、鉴别和销毁的流程和方法，提高企业档案管理的规范水平和管理效率；
掌握档案的保护、查阅、使用等操作标准和技巧，提升档案调阅查找准确度和速度与应用效率；
全面提升档案管理人员有效管理档案和应变管理需求和现场及时更新等的能力和工作效率；
为企业建立规范化、科学化的档案管理系统，建立企业知识管理体系打造基础！
=====================================================================================================
引子：视频---一个老干部的困惑、企业档案管理的困惑
上篇：理论与理念篇
第一章：第五代管理---知识管理认知
1.1知识与知识管理
1.2 知识管理新理念--现代企业的档案管理理念
1.3 档案管理是知识管理的基础
案例分享： 企业知识分布图
第二章：企业档案及档案管理概述
2.1什么是档案？有何重要性和作用
2.2企业档案管理的涵义、特点
2.3企业档案管理的作用及目的
2.4企业档案的类型及特点
2.5企业档案管理的发展
案例互动：企业档案管理的价值
第三章：基于企业知识管理的企业档案管理制度体系规划
3.1 档案管理管理制度体系规划；
3.2 档案管理流程梳理与设计、指引编制
3.3 档案管理组织与岗位职能设计
案例互动： 档案管理组织、流程图设计
第四章：企业档案管理人员的角色与任务
4.1企业档案管理职能机构的职责
4.2 档案管理人员的角色与任务
案例互动：档案管理误区
第五章：企业档案库（室）的规划与管理
5.1档案室（库）的要求
5.2档案室（库）的规划
5.3档案室（库）的管理
※【案例分享】： 某企业档案库图
中篇：基础实务篇
第六章：企业文件（文书）处理规范
6.1文件处理概述：原则与要求
6.2办文程序
6.3收文程序
6.4发文程序
6.5办公自动化的归档文件处理
※【案例分享练习】：办文流程图
第七章：企业档案管理的内容、分类与标识规范
7.1企业档案管理的内容规范
7.2企业档案管理的分类与标识规范
案例互动：企业档案分类规范表
第八章：企业档案的收集、分类
8.1档案的识别与定义：档案与文件的区别、件的定义
8.2档案的收集与识别
8.3档案的分类组卷
8.4档案的排列编页
案例互动：档案的收集识别
第九章：企业档案的立卷、标识
9.1档案立卷与案卷的涵义、立卷的意义
9.2档案立卷的原则和方法
9.3案卷的编目（标识）
9.4案卷的整理装订
9.5填写案卷
案例互动： 立卷
第十章：企业档案的编录归档
10.1 档案的目录编制
10.2 档案的装盒
10.3 入库上柜（架）
案例互动：目录编制
第十一章：企业档案借阅应用与鉴定销毁
11.1企业档案日常保管维护
112企业档案的应用
11.3企业档案的鉴定与销毁
案例互动： 档案的鉴定
下篇：专业实务篇
第十二章：企业人事档案管理
12.1 人事档案的定义与意义
12.2 人事档案的归档要求
12.3 人事档案的范围与期限
12.4 人事档案标识、整理方法
12.5 人事档案的归档、保管
12.6 人事档案的应用与销毁
案例互动：员工档案鉴定销毁 、选育用留人才如何应用员工档案信息？
第十三章：企业工艺技术档案管理
13.1工艺技术档案概述 (定义、特点、范围分类)
13.2工艺技术档案形成及管理特点、质量要求
13.3工艺技术档案的收集与鉴别
13.4工艺技术档案的整理（整理原则、分类、组卷、排列、编目）
13.5工艺技术档案的归档与保管应用、鉴定销毁
案例互动：科技项目归档文件目录式样、技术工艺档案鉴别
第十四章：企业电子文档管理
14.1 电子文档的定义及特点
14.2 电子文档管理的原则
14.3 电子文档管理的基本方法
14.4 电子文档管理的程序与指引
14.5 电子文档管理的借阅使用与鉴定销毁
案例互动： 鉴定销毁
第十五章：企业经济合同档案管理
15.1 企业经济合同档案含义及内容
15.2 合同档案归档要求及期限规定
15.3 经济合同档案分类与标识
15.4 经济合同档案整理、归档
15.5 经济合同档案借阅应用管理
案例互动： 经济合同归档案例
第十六章：特殊载体档案管理
16.1 特殊载体档案的范围及特性
16.2 特殊载体的分类与期限规范
16.3 特殊载体的整理、标识
16.4 特殊载体的保管与应用
案例分享：特殊载体的标识规范
结语：知识就是既是生产力又是竞争力。规范化、科学化的档案管理是企业的知识管理的核心基础！做好档案管理，
让您的企业知识百分之百的立方。
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博文（Bowen）老师
◎资深管理咨询师 ◎资深人力资源实战专家 ◎高级会计师
◎精益管理专家 ◎高级培训师 ◎全球500强企业商学院TOP100培训专家
◎全国20多家顾问机构签约高级顾问。有20多年的企业管理、管理咨询、教育
与培训实践经验。专注于企业精益管理与人力资源管理，人才教育培训。
咨询项目背景：具有跨国IT、电子、汽车零部件、船舶重工、五金家具、胶合板、玩具服装、陶瓷等制造企业及金融证
券、服务业、房地产及物业管理、移动通讯等行业企业培训、咨询改善项目经验。
工作背景：有20 多 年政府外经贸部门、大型外资（新港台资）企业高管、管理咨询顾问的工作经历，曾任行政财务总
监、人力资源总监、教育训练中心负责人、董事长助理、总经理助理、总裁助理。曾任职主要机构：政府外经贸局及国
有大型股份、大型港\台\新上市企业，包括：新加坡IPC 集团（ IT 上市）、亿胜集团（新资 IT、房产上市）、亿胜生
物科技（港资上市）、九龙物业、PTS 集团（台资上市）、MOXELL （摩托罗拉合作 IT 公司）。
授课风格：
☆ 互动式多媒体教学，动感享受；
☆ 声情并茂，激情演绎；
☆ 案例分析，现场点评；
☆经验分享，悟道结合；
☆ 理论与实操结合，实战实用；
☆通俗幽默，趣味生动。
2014年07月18-19日深圳 07月26-27日上海 07月24-25日北京
2014年10月24-25日深圳 10月31-11月1日上海
学员对象：企业知识管理主管、档案管理主管、档案管理员、人事行政管理人员、文控人员与部门文员
费 用：3200元（包教材，税费，点心等）
理论精讲与实务演练、案例研讨与互动结合；讲师20多年经验分享与辅导，提供实用有效的模板
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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21世纪是一个网络时代，知识管理已经成为现代企业管理的一个战略举措和重要内容。档案管理是知识管理系统的重要基础。
然而，我们常常的事实是：文件撰写格式、标识不一，收发迟延，版本更新不及时，查找困难，归档混乱，不断丢失,提取
使用无效率等等，为什么？观念缺失？工具方法缺少？流程标准与系统缺乏？！本课程旨在通过对档案管理新观念认知，档
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企业建立规范化、科学化的档案管理系统，建立企业知识管理体系打造基础！
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学习掌握知识管理理念，建立知识与档案管理的新思维，提高对现代档案管理的重要性和意义的认知；
掌握档案管理规划流程和档案管理职能设计、落实的科学方法，建立高效管理的基础；
掌握档案管理规范方法、流程与操作实务标准，提高企业档案的规范化、系统化水平和应用基础；
熟练掌握企业档案的识别、收集、标识、分类、立卷、归档、应用、鉴别和销毁的流程和方法，提高企业档案管理的规范水平和管理效率；
掌握档案的保护、查阅、使用等操作标准和技巧，提升档案调阅查找准确度和速度与应用效率；
全面提升档案管理人员有效管理档案和应变管理需求和现场及时更新等的能力和工作效率；
为企业建立规范化、科学化的档案管理系统，建立企业知识管理体系打造基础！
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引子：视频---一个老干部的困惑、企业档案管理的困惑
上篇：理论与理念篇
第一章：第五代管理---知识管理认知
1.1知识与知识管理
1.2 知识管理新理念--现代企业的档案管理理念
1.3 档案管理是知识管理的基础
案例分享： 企业知识分布图
第二章：企业档案及档案管理概述
2.1什么是档案？有何重要性和作用
2.2企业档案管理的涵义、特点
2.3企业档案管理的作用及目的
2.4企业档案的类型及特点
2.5企业档案管理的发展
案例互动：企业档案管理的价值
第三章：基于企业知识管理的企业档案管理制度体系规划
3.1 档案管理管理制度体系规划；
3.2 档案管理流程梳理与设计、指引编制
3.3 档案管理组织与岗位职能设计
案例互动： 档案管理组织、流程图设计
第四章：企业档案管理人员的角色与任务
4.1企业档案管理职能机构的职责
4.2 档案管理人员的角色与任务
案例互动：档案管理误区
第五章：企业档案库（室）的规划与管理
5.1档案室（库）的要求
5.2档案室（库）的规划
5.3档案室（库）的管理
※【案例分享】： 某企业档案库图
中篇：基础实务篇
第六章：企业文件（文书）处理规范
6.1文件处理概述：原则与要求
6.2办文程序
6.3收文程序
6.4发文程序
6.5办公自动化的归档文件处理
※【案例分享练习】：办文流程图
第七章：企业档案管理的内容、分类与标识规范
7.1企业档案管理的内容规范
7.2企业档案管理的分类与标识规范
案例互动：企业档案分类规范表
第八章：企业档案的收集、分类
8.1档案的识别与定义：档案与文件的区别、件的定义
8.2档案的收集与识别
8.3档案的分类组卷
8.4档案的排列编页
案例互动：档案的收集识别
第九章：企业档案的立卷、标识
9.1档案立卷与案卷的涵义、立卷的意义
9.2档案立卷的原则和方法
9.3案卷的编目（标识）
9.4案卷的整理装订
9.5填写案卷
案例互动： 立卷
第十章：企业档案的编录归档
10.1 档案的目录编制
10.2 档案的装盒
10.3 入库上柜（架）
案例互动：目录编制
第十一章：企业档案借阅应用与鉴定销毁
11.1企业档案日常保管维护
112企业档案的应用
11.3企业档案的鉴定与销毁
案例互动： 档案的鉴定
下篇：专业实务篇
第十二章：企业人事档案管理
12.1 人事档案的定义与意义
12.2 人事档案的归档要求
12.3 人事档案的范围与期限
12.4 人事档案标识、整理方法
12.5 人事档案的归档、保管
12.6 人事档案的应用与销毁
案例互动：员工档案鉴定销毁 、选育用留人才如何应用员工档案信息？
第十三章：企业工艺技术档案管理
13.1工艺技术档案概述 (定义、特点、范围分类)
13.2工艺技术档案形成及管理特点、质量要求
13.3工艺技术档案的收集与鉴别
13.4工艺技术档案的整理（整理原则、分类、组卷、排列、编目）
13.5工艺技术档案的归档与保管应用、鉴定销毁
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第十四章：企业电子文档管理
14.1 电子文档的定义及特点
14.2 电子文档管理的原则
14.3 电子文档管理的基本方法
14.4 电子文档管理的程序与指引
14.5 电子文档管理的借阅使用与鉴定销毁
案例互动： 鉴定销毁
第十五章：企业经济合同档案管理
15.1 企业经济合同档案含义及内容
15.2 合同档案归档要求及期限规定
15.3 经济合同档案分类与标识
15.4 经济合同档案整理、归档
15.5 经济合同档案借阅应用管理
案例互动： 经济合同归档案例
第十六章：特殊载体档案管理
16.1 特殊载体档案的范围及特性
16.2 特殊载体的分类与期限规范
16.3 特殊载体的整理、标识
16.4 特殊载体的保管与应用
案例分享：特殊载体的标识规范
结语：知识就是既是生产力又是竞争力。规范化、科学化的档案管理是企业的知识管理的核心基础！做好档案管理，
让您的企业知识百分之百的立方。
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博文（Bowen）老师
◎资深管理咨询师 ◎资深人力资源实战专家 ◎高级会计师
◎精益管理专家 ◎高级培训师 ◎全球500强企业商学院TOP100培训专家
◎全国20多家顾问机构签约高级顾问。有20多年的企业管理、管理咨询、教育
与培训实践经验。专注于企业精益管理与人力资源管理，人才教育培训。
咨询项目背景：具有跨国IT、电子、汽车零部件、船舶重工、五金家具、胶合板、玩具服装、陶瓷等制造企业及金融证
券、服务业、房地产及物业管理、移动通讯等行业企业培训、咨询改善项目经验。
工作背景：有20 多 年政府外经贸部门、大型外资（新港台资）企业高管、管理咨询顾问的工作经历，曾任行政财务总
监、人力资源总监、教育训练中心负责人、董事长助理、总经理助理、总裁助理。曾任职主要机构：政府外经贸局及国
有大型股份、大型港\台\新上市企业，包括：新加坡IPC 集团（ IT 上市）、亿胜集团（新资 IT、房产上市）、亿胜生
物科技（港资上市）、九龙物业、PTS 集团（台资上市）、MOXELL （摩托罗拉合作 IT 公司）。
授课风格：
☆ 互动式多媒体教学，动感享受；
☆ 声情并茂，激情演绎；
☆ 案例分析，现场点评；
☆经验分享，悟道结合；
☆ 理论与实操结合，实战实用；
☆通俗幽默，趣味生动。
生产计划与物料控制hrfhty6666.stocks
生产计划与物料控制
hrfhty6666.stocks@blogger.com
时间地点：2014年7月19-20日 上海
时间地点：2014年7月24-25日 深圳
时间地点：2014年8月16-17日 深圳
时间地点：2014年8月21-22日 上海
时间地点：2014年9月20-21日 深圳
时间地点：2014年9月25-26日 上海
时间地点：2014年11月27-28日上海
时间地点：2014年12月06-07日深圳
时间地点：2014年12月20-21日上海
培训对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
费用：5800/两天"买一赠一"，单独一人收费3800元。（含资料费、午餐、茶点、发票）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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生产计划和物料控制部门是一个企业"心脏",统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司
盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货
仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充
分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用
这门管理技�来解决问题。
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"60/40"时间原则(讲师60%,学员40%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料
现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公
司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验
执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集
问题。带问题来，带方案走
=================================================================================
授课师资：不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
雷卫旭老师 香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学
/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京�代光�����．2004/2005/2006年被培训论坛推誉为"十大实
战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问.�任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的生产计划/物料管理经
验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集欧美。中、港、台多家企
业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列��和北京�代光�出版管理光碟，特别
是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集�供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）.
"寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中",风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解
决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.
曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔空调,中国移动。中国北京联通。广东移动。深圳华为。顺德/武汉美的空调.联
想、南方电网。甘肃电力。长江三峡电站。白沙集团。粤电集团、海南航空、上海日立.可口可乐.施耐德��.上海松
下半�体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.��力(MULTEK)/ 捷普科技（Jabil）.蒙牛。河南思念食品。龙大食品集
团．南京巴斯夫。 富士康集�.康佳集团等
==============================================================================
第一室 �售�划/生��划/物料控制职能接口管理
１.生��划/物料控制角色和定位---订单总导演／总指挥
２.生��划/物料控制先进组织架构
◇ 东莞诺基亚公司生�/物料管理组织架构
３.生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
4 .生产计划与销售业务链接流程-
◇ 准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
◇ 中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◇ 有效控制扦单、急单、补单五种措施(范例)-----中山某有限公司
◇ 通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
◇ �售�划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
◇ 华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析
6.制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
◇ 世界五百�企�（德�）.施耐德��Schneider推进式生产控制系统
◇ 预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式
◇ 传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
◇ 深圳华为精美生产计划管理手册实例分析
第二室 生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产
1.生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
◇ 东莞诺基亚拉�生产�划控制流程�例分析-
◇ 青岛海尔生产计划总体方案控制流程�例分析
◇ 富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
◇ 苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
◇ 某世界五百�企�（美�）伟创力Ｍultek生��划控制流程�例分析
◇ 深圳华为公司多批少量生产计划与���划管理流程解析
◇ 上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-
◇ 订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司
2.生��划控制管理(精益)模式---均衡化拉��划
◇ 准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◇ 湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享
◇ 某美国著名企�（拉动）一周生产计划不能变（生产看板）�例图片及说明分析
◇ 苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产看板）图片及说明分析
◇ 准时化生产方式执行三细则
◇ 华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析
◇ 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法
◇ 准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◇ 生产柔性化核心管理要求和运用方法
◇ 透过PE/IE手法达致柔性化
◇ 生产流水线/工装夹具设计改造---柔性化 ------上海某电声公司现场图片分析
第三室 生产计划进度控制
1.缩短产品周期流程
◇ 西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享
◇ 某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
3.插单产能规划应变六方法
4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
◇ 广州某配件公司2007/04月产销协调会实录文件分析
◇ 产能负荷分析表实例------东莞某公司
5.周生产计划要点、内容及编制演练----
◇ 月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
◇ 生产排产优先五规则
6.生产排产三种标准
7. 生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
◇ 如何统计分析生产数据
◇ 通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司
◇ 现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
8. 协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施
9. 产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
10.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理
11.中国某公司各生产线生产能力效率表/啤�综合效率分析--------事后管理
第四室物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)
1.物料需求计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◇ 上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析
◇ 北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
◇ 三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
◇ 深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制�例分析
◇ ��力（美�）在物料欠料分析表�例分析
◇ 某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
◇ 中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
２.物料管理相辅相成十四流程
◇ 物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力美�公司呆料预防／处理制度实例
◇ 江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
◇ 美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
3.最新先进物料管理(精益)流程模式
◇ 物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施
◇ 深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析
◇ 某著名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析
◇ 某著名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析--
◇ 广告牌生产条件/流程图
◇ 广告牌看板生产七大规则
◇ 杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◇ ABB/AREVA现场超市双箱看板请购图片实例分析
◇ 苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料看板）图片及说明分析
◇ 上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析
◇ 华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
◇ 供应商JIT直送工位管理方法
◇ 华晨宝马供应商（物料看板）集货配送（Milk-Run）管理方法
◇ 精益采购（JIT采购）---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式
◇ 一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析
◇ 北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程
◇ 供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策
◇ 中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析
◇ 基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购
◇ 华为电子化交易案例
◇ 三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析
◇ 某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析
◇ 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
4.存量管制
◇ 安全存量三种设定方法
◇ 库存量降低五大方法
◇ 透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
◇ -透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
◇ 减少外循环库存成本
◇ 某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
◇ 呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作
◇ 青岛海尔呆料预防与处理流程分析
5.物料短缺八大原因和七种预防对策
◇ 尾声:当头棒喝―捅破窗纸
◇ 学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
◇ 通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
◇ 实践/活用所学五步骤
hrfhty6666.stocks@blogger.com
时间地点：2014年7月19-20日 上海
时间地点：2014年7月24-25日 深圳
时间地点：2014年8月16-17日 深圳
时间地点：2014年8月21-22日 上海
时间地点：2014年9月20-21日 深圳
时间地点：2014年9月25-26日 上海
时间地点：2014年11月27-28日上海
时间地点：2014年12月06-07日深圳
时间地点：2014年12月20-21日上海
培训对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
费用：5800/两天"买一赠一"，单独一人收费3800元。（含资料费、午餐、茶点、发票）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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生产计划和物料控制部门是一个企业"心脏",统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司
盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货
仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充
分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用
这门管理技�来解决问题。
================================================================================
"60/40"时间原则(讲师60%,学员40%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料
现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公
司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验
执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集
问题。带问题来，带方案走
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授课师资：不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
雷卫旭老师 香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学
/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京�代光�����．2004/2005/2006年被培训论坛推誉为"十大实
战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问.�任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的生产计划/物料管理经
验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集欧美。中、港、台多家企
业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列��和北京�代光�出版管理光碟，特别
是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集�供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）.
"寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中",风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解
决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.
曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔空调,中国移动。中国北京联通。广东移动。深圳华为。顺德/武汉美的空调.联
想、南方电网。甘肃电力。长江三峡电站。白沙集团。粤电集团、海南航空、上海日立.可口可乐.施耐德��.上海松
下半�体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.��力(MULTEK)/ 捷普科技（Jabil）.蒙牛。河南思念食品。龙大食品集
团．南京巴斯夫。 富士康集�.康佳集团等
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第一室 �售�划/生��划/物料控制职能接口管理
１.生��划/物料控制角色和定位---订单总导演／总指挥
２.生��划/物料控制先进组织架构
◇ 东莞诺基亚公司生�/物料管理组织架构
３.生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
4 .生产计划与销售业务链接流程-
◇ 准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
◇ 中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◇ 有效控制扦单、急单、补单五种措施(范例)-----中山某有限公司
◇ 通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
◇ �售�划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
◇ 华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析
6.制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
◇ 世界五百�企�（德�）.施耐德��Schneider推进式生产控制系统
◇ 预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式
◇ 传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
◇ 深圳华为精美生产计划管理手册实例分析
第二室 生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产
1.生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
◇ 东莞诺基亚拉�生产�划控制流程�例分析-
◇ 青岛海尔生产计划总体方案控制流程�例分析
◇ 富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
◇ 苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
◇ 某世界五百�企�（美�）伟创力Ｍultek生��划控制流程�例分析
◇ 深圳华为公司多批少量生产计划与���划管理流程解析
◇ 上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-
◇ 订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司
2.生��划控制管理(精益)模式---均衡化拉��划
◇ 准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◇ 湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享
◇ 某美国著名企�（拉动）一周生产计划不能变（生产看板）�例图片及说明分析
◇ 苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产看板）图片及说明分析
◇ 准时化生产方式执行三细则
◇ 华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析
◇ 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法
◇ 准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◇ 生产柔性化核心管理要求和运用方法
◇ 透过PE/IE手法达致柔性化
◇ 生产流水线/工装夹具设计改造---柔性化 ------上海某电声公司现场图片分析
第三室 生产计划进度控制
1.缩短产品周期流程
◇ 西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享
◇ 某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
3.插单产能规划应变六方法
4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
◇ 广州某配件公司2007/04月产销协调会实录文件分析
◇ 产能负荷分析表实例------东莞某公司
5.周生产计划要点、内容及编制演练----
◇ 月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
◇ 生产排产优先五规则
6.生产排产三种标准
7. 生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
◇ 如何统计分析生产数据
◇ 通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司
◇ 现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
8. 协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施
9. 产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
10.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理
11.中国某公司各生产线生产能力效率表/啤�综合效率分析--------事后管理
第四室物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)
1.物料需求计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◇ 上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析
◇ 北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
◇ 三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
◇ 深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制�例分析
◇ ��力（美�）在物料欠料分析表�例分析
◇ 某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
◇ 中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
２.物料管理相辅相成十四流程
◇ 物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力美�公司呆料预防／处理制度实例
◇ 江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
◇ 美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
3.最新先进物料管理(精益)流程模式
◇ 物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施
◇ 深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析
◇ 某著名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析
◇ 某著名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析--
◇ 广告牌生产条件/流程图
◇ 广告牌看板生产七大规则
◇ 杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◇ ABB/AREVA现场超市双箱看板请购图片实例分析
◇ 苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料看板）图片及说明分析
◇ 上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析
◇ 华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
◇ 供应商JIT直送工位管理方法
◇ 华晨宝马供应商（物料看板）集货配送（Milk-Run）管理方法
◇ 精益采购（JIT采购）---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式
◇ 一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析
◇ 北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程
◇ 供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策
◇ 中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析
◇ 基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购
◇ 华为电子化交易案例
◇ 三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析
◇ 某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析
◇ 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
4.存量管制
◇ 安全存量三种设定方法
◇ 库存量降低五大方法
◇ 透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
◇ -透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
◇ 减少外循环库存成本
◇ 某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
◇ 呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作
◇ 青岛海尔呆料预防与处理流程分析
5.物料短缺八大原因和七种预防对策
◇ 尾声:当头棒喝―捅破窗纸
◇ 学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
◇ 通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
◇ 实践/活用所学五步骤
Thursday, July 10, 2014
中坚力量6堂课hrfhty6666.stocks
假如把企业的高层管理者比作"脑袋"，
那么中层管理者就是"腰"，腰不好，领导就头大。
hrfhty6666.stocks@blogger.com
中坚力量6堂课
2天互动式培训 15个经典案例
假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。
2014年07月19-20日深圳 07月24-25日北京 07月26-27日上海
2014年09月20-21日深圳 09月27-28日上海 11月15-16日北京
2014年11月22-23日深圳 11月29-30日上海
课程费用：5800元/两天，买一送一，不再打折，单独一人收费3600元。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
授课对象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、
晋升到高层管理以及其它预备管理人员
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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薛灿宏
著名管理培训专家
清华大学总裁班特聘讲师
北京时代光华讲师团团长
中国职业经理人协会理事
中国职业经理人培训学院客座教授
现任红豆集团管理顾问
现任江苏科行集团管理顾问
现任金方略管理顾问机构董事长
培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、
华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成
都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡
交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），《执掌团队》（经济日报出版社）。
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【为什么要培训6堂课？】
当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到"管理"这个位置，从业务一把
好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。
对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部
所面临的"事"，更多谈了中层干部所面临的"人"，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事
是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。
薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按
潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也
有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。
――远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》
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第一堂课 明确自己在企业的定位
1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：⑴领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？
第二堂课 如何得到领导认可
1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？
第三堂课 如何进行跨部门协作
1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
第四堂课 如何调动下属工作热情
1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，
把他人的意见变成大家的意见）
4.多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5.防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？
第五堂课 如何管好部门绩效
1.角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2.灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3.聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4.抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5.目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6.迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）
案例讨论：⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？
第六堂课 如何带出优秀团队
1.团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2.讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3.同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4.双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军
队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化，
把我们想说的都说了）
5.基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?
--------------------------------------------------------------------------------
《中坚力量6堂课》报名回执表（请传真020-62351156）
参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
参 加 地 点： 口上海 口深圳
联系人：______________电话:________________传真:________________
邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元
参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
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参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
付款方式（请选择打"√"）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
那么中层管理者就是"腰"，腰不好，领导就头大。
hrfhty6666.stocks@blogger.com
中坚力量6堂课
2天互动式培训 15个经典案例
假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。
2014年07月19-20日深圳 07月24-25日北京 07月26-27日上海
2014年09月20-21日深圳 09月27-28日上海 11月15-16日北京
2014年11月22-23日深圳 11月29-30日上海
课程费用：5800元/两天，买一送一，不再打折，单独一人收费3600元。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
授课对象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、
晋升到高层管理以及其它预备管理人员
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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薛灿宏
著名管理培训专家
清华大学总裁班特聘讲师
北京时代光华讲师团团长
中国职业经理人协会理事
中国职业经理人培训学院客座教授
现任红豆集团管理顾问
现任江苏科行集团管理顾问
现任金方略管理顾问机构董事长
培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、
华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成
都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡
交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），《执掌团队》（经济日报出版社）。
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【为什么要培训6堂课？】
当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到"管理"这个位置，从业务一把
好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。
对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部
所面临的"事"，更多谈了中层干部所面临的"人"，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事
是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。
薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按
潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也
有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。
――远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》
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第一堂课 明确自己在企业的定位
1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：⑴领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？
第二堂课 如何得到领导认可
1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？
第三堂课 如何进行跨部门协作
1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
第四堂课 如何调动下属工作热情
1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，
把他人的意见变成大家的意见）
4.多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5.防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？
第五堂课 如何管好部门绩效
1.角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2.灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3.聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4.抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5.目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6.迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）
案例讨论：⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？
第六堂课 如何带出优秀团队
1.团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2.讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3.同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4.双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军
队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化，
把我们想说的都说了）
5.基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?
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《中坚力量6堂课》报名回执表（请传真020-62351156）
参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
参 加 地 点： 口上海 口深圳
联系人：______________电话:________________传真:________________
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参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
从技术走向管理hrfhty6666.stocks
从技术走向管理hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年时间安排
7月21-22日北京 7月24-25日上海 7月28-29日深圳
8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
9月28-29日北京 9月25-26日上海 9月22-23日深圳
10月30-31日北京 10月27-28日上海 10月23-24日深圳
11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
12月29-30日北京 12月25-26日上海 12月22-23日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
----------------------------------------------------------------------------------
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
-------------------------------------------------------------------------------------
一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
--------------------------------------------------------------------------------------------
授课讲师 朱光辉 资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。
2014年时间安排
7月21-22日北京 7月24-25日上海 7月28-29日深圳
8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
9月28-29日北京 9月25-26日上海 9月22-23日深圳
10月30-31日北京 10月27-28日上海 10月23-24日深圳
11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
12月29-30日北京 12月25-26日上海 12月22-23日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
-------------------------------------------------------------------------------------
一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
--------------------------------------------------------------------------------------------
授课讲师 朱光辉 资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。
大数据时代的营销数据分析hrfhty6666.stocks
大数据时代的营销数据分析技能--用数字说话
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年07月18-19日深圳 07月24-25日北京 07月26-27日上海
2014年09月13-14日深圳 09月18-19日北京 09月26-27日上海
2014年11月14-15日深圳 11月20-21日北京 11月22-23日上海
费 用：4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
授课对象：市场总监、市场分析人员、销售主管、销售总监及其他对营销数据分析有兴趣的人士
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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市场营销是企业的命脉，然而，为数不少的的市场部、销售部工作人员由于缺乏营销分析的概念
和方法，企业累积的大量数据得不到有效的利用，营销分析只停留在数据和信息的简单汇总和流
水帐式的通报，缺乏对客户、业务、营销、竞争方面的深入分析，结果决策者只能凭着本能的反
应来运作，决策存在很大的失误风险。本课程着眼于营销数据的分析和统计，教授如何挖掘数据
背后的规律和隐含的信息。通过学习本课程您将可以掌握营销数据分析的重要概念和高级技能，
提升科学管理和科学决策的水平，做出领导满意的分析报告！
陈老师不仅能为学员提供系统的数据分析技能培训，还自行开发了BladeOffice工具，为学员的日
常工作提供更多的辅助功能。
------------------------------------------------------------------------
一、大数据时代概述
"大数据"火了，但是大数据的应用已经有十几年的历史了，本节告诉你大数据是什么。
1.大数据的应用历史
2.大数据的全景视图
3.最热门的大数据工具有哪些
4.企业的市场和营销部门应该具备哪些大数据的技能？
5.CRISP方法论
案例演练：空降经理的烦恼，您来亲身体验一下数据分析的过程
二、构建企业的分析体系
本节介绍如何在企业内部实施大数据，利用大数据驱动企业的营销动作
1.大数据如何与企业的营销结合
a)营销动作和大数据的结合
b)岗位的设置和技能要求
2.分析模型的设计、实施工具
a)SPSS Clementine简介
b)SAS简介
c)SQL Analysis简介
d)Excel控件简介
3.数据的收集和准备
a)数据的来源
b)原始数据转换为业务数据
三、基于关键指标的分析方法
指标分析是一种快速的企业绩效分析手段，是衡量企业健康状况的健康指标， 本节介绍如何通过指标构建数据分析模型。
1.案例思考：从一张报表说起
2.传统的基于绩效考核指标分析的缺陷
3.把KPI指标和管理理念相结合，搭建分析模型分析营销状况
4.案例解析：
a)竞争力分析模型
b)利润分析模型
四、时间序列分析
时间序列分析的目的是掌握销售过程中出现的趋势、规律，优化产品组合和销售管理。
1.时间序列规律的三个方面
2.如何识别周期，认识同比的风险
3.趋势如何分析
4.案例解析
a)数据周期分析
b)库存风险预测
5.一元回归分析
a)案例：行业趋势分析
五、竞争的量化分析方法简介
1.宏观的行业竞争力分析矩阵
2.数据来源：根据市场竞争的四个层次确定
3.竞争的敏感性分析
4.快消品的品牌转换矩阵
5.媒体影响的量化研究
六、常用的统计学分析算法简介
数据分析不是空洞理论，还需要有科学的技术手段和方法，本节演示常见的数据分析算法。
1.协助客户分类：聚类分析
2.识别客户响应
a)类神经网络
b)决策树
c)逻辑斯蒂回归
3.时间序列预测
a)ARIMA
b)指数平滑
七、商业预测技术
预测是企业重要的决策依据，本节演示如何结合统计学算法构造一个成熟的预测模型。
1.预测责任者与支持者
2.预测的组织流程
3.不同的预测模型各自的优缺点
4.水平和趋势模型
5.季节模型
6.如何评估预测的偏差
八、数据挖掘
无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现在及未来的发展方向，
精确营销的基础是精确的客户定位，本节通过案例演示来说明如何进行客户的响应分析。
1.精确营销与客户细分
2.客户细分的价值
3.基于数据驱动的细分
4.基于决策树的案例解析
5.结果的应用
--------------------------------------------------------------------------------------------
讲师介绍：陈剑老师: 信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师，从业经验丰富，
曾主持开发大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等，负责过OA、
ERP、BI系统的集成与实施。历任项目经理，技术总监，副总经理等职务、熟悉整公司营运管理，财
务管理、信息化管理、人事行政管理工作。
陈老师近期培训企业：东方航空、中国山移动、交银施罗德、金茂集团、东风汽车、雅芳、亚洲纸业、
亿道电子、纳贝斯克食品、南京广厦置业（集团）、天津嘉驰、上海汽轮机、伟巴斯特车顶供暖系统等企业。
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年07月18-19日深圳 07月24-25日北京 07月26-27日上海
2014年09月13-14日深圳 09月18-19日北京 09月26-27日上海
2014年11月14-15日深圳 11月20-21日北京 11月22-23日上海
费 用：4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
授课对象：市场总监、市场分析人员、销售主管、销售总监及其他对营销数据分析有兴趣的人士
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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市场营销是企业的命脉，然而，为数不少的的市场部、销售部工作人员由于缺乏营销分析的概念
和方法，企业累积的大量数据得不到有效的利用，营销分析只停留在数据和信息的简单汇总和流
水帐式的通报，缺乏对客户、业务、营销、竞争方面的深入分析，结果决策者只能凭着本能的反
应来运作，决策存在很大的失误风险。本课程着眼于营销数据的分析和统计，教授如何挖掘数据
背后的规律和隐含的信息。通过学习本课程您将可以掌握营销数据分析的重要概念和高级技能，
提升科学管理和科学决策的水平，做出领导满意的分析报告！
陈老师不仅能为学员提供系统的数据分析技能培训，还自行开发了BladeOffice工具，为学员的日
常工作提供更多的辅助功能。
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一、大数据时代概述
"大数据"火了，但是大数据的应用已经有十几年的历史了，本节告诉你大数据是什么。
1.大数据的应用历史
2.大数据的全景视图
3.最热门的大数据工具有哪些
4.企业的市场和营销部门应该具备哪些大数据的技能？
5.CRISP方法论
案例演练：空降经理的烦恼，您来亲身体验一下数据分析的过程
二、构建企业的分析体系
本节介绍如何在企业内部实施大数据，利用大数据驱动企业的营销动作
1.大数据如何与企业的营销结合
a)营销动作和大数据的结合
b)岗位的设置和技能要求
2.分析模型的设计、实施工具
a)SPSS Clementine简介
b)SAS简介
c)SQL Analysis简介
d)Excel控件简介
3.数据的收集和准备
a)数据的来源
b)原始数据转换为业务数据
三、基于关键指标的分析方法
指标分析是一种快速的企业绩效分析手段，是衡量企业健康状况的健康指标， 本节介绍如何通过指标构建数据分析模型。
1.案例思考：从一张报表说起
2.传统的基于绩效考核指标分析的缺陷
3.把KPI指标和管理理念相结合，搭建分析模型分析营销状况
4.案例解析：
a)竞争力分析模型
b)利润分析模型
四、时间序列分析
时间序列分析的目的是掌握销售过程中出现的趋势、规律，优化产品组合和销售管理。
1.时间序列规律的三个方面
2.如何识别周期，认识同比的风险
3.趋势如何分析
4.案例解析
a)数据周期分析
b)库存风险预测
5.一元回归分析
a)案例：行业趋势分析
五、竞争的量化分析方法简介
1.宏观的行业竞争力分析矩阵
2.数据来源：根据市场竞争的四个层次确定
3.竞争的敏感性分析
4.快消品的品牌转换矩阵
5.媒体影响的量化研究
六、常用的统计学分析算法简介
数据分析不是空洞理论，还需要有科学的技术手段和方法，本节演示常见的数据分析算法。
1.协助客户分类：聚类分析
2.识别客户响应
a)类神经网络
b)决策树
c)逻辑斯蒂回归
3.时间序列预测
a)ARIMA
b)指数平滑
七、商业预测技术
预测是企业重要的决策依据，本节演示如何结合统计学算法构造一个成熟的预测模型。
1.预测责任者与支持者
2.预测的组织流程
3.不同的预测模型各自的优缺点
4.水平和趋势模型
5.季节模型
6.如何评估预测的偏差
八、数据挖掘
无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现在及未来的发展方向，
精确营销的基础是精确的客户定位，本节通过案例演示来说明如何进行客户的响应分析。
1.精确营销与客户细分
2.客户细分的价值
3.基于数据驱动的细分
4.基于决策树的案例解析
5.结果的应用
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讲师介绍：陈剑老师: 信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师，从业经验丰富，
曾主持开发大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等，负责过OA、
ERP、BI系统的集成与实施。历任项目经理，技术总监，副总经理等职务、熟悉整公司营运管理，财
务管理、信息化管理、人事行政管理工作。
陈老师近期培训企业：东方航空、中国山移动、交银施罗德、金茂集团、东风汽车、雅芳、亚洲纸业、
亿道电子、纳贝斯克食品、南京广厦置业（集团）、天津嘉驰、上海汽轮机、伟巴斯特车顶供暖系统等企业。
降低采购成本及供应商谈判技巧hrfhty6666.stocks
降低采购成本及供应商谈判技巧hrfhty6666.stocks@blogger.com
时间地点：2014年7月19-20日 广州
时间地点：2014年7月25-26日 北京
时间地点：2014年08月08-09日 上海
时间地点：2014年09月23-24日 佛山
时间地点：2014年11月01-02日 深圳
时间地点：2014年11月22-23日 广州
时间地点：2014年12月12-13日 上海
时间地点：2014年12月17-18日 东莞
对象：高层管理者、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人
费用：4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？采购管理的绩效考核目标有哪些？我方的要求过多或过高会怎样？怎样
分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材料的库存?
======================================================================================
如何设定采购管理的绩效目标？
如何制订采购成本预算？
如何避免不必要的采购成本？
如何分析供应商的报价？
如何制定谈判计划？
如何运用采购谈判的降龙十九掌？
如何降低采购物品的库存成本？
如何通过招投标进行有效的"砍价"？
======================================================================================
第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理有几大类别？
采购管理的KPI指标有哪些？
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理？
第二讲：如何编制采购成本预算？
为什么要做采购费用预算？
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势？
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据？
第三讲：如何避免不必要的采购成本？
由谁决定采购各要求？
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本？
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创新
第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型？
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法?
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业（服务业）的成本定价法
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价？
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买？
可租赁的领域
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较
第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"？
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大？
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些？
如何克服自身的弱点？
第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定
第七步：小组成员的分工
第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
采购谈判应由谁来掌控？
哪种砍价方式更好?
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
如何提升说服力？
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效？
是"说"的问题还是"听"的问题？
如何提高我们的聆听能力？
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈？
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
这样的结尾合适吗？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的"降龙十九掌"
第一：试探计
第二：声东击西计
第三：请教计
第四：等价交换计
第五：拖延计
第六：欲擒故纵计
第七：限定选择计
第八：顺手牵羊计
第九：逆反心理计
第十：人情计
第十一：小圈密谈计
第十二：奉送选择权计
第十三：以静制动计
第十四：档箭牌计
第十五：车轮计
第十六：巧立名目计
第十七：挤牙膏计
第十八：告将计
第十九：红脸与白脸
第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要存库存?
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节：如何合理设置安全库存？
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些？
如何提高供应和需求的稳定性?
第三节：如何做好VMI管理？
VMI的好处是什么？
供应商寄存式的三种模式
第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"？
什么情况下可用招投标？
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些？
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标？
企业何时采用公开招投标?
如何准备招标文件?
评标方法有哪些？
某公司的评标案例
如何评定技术标？
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的 "不轨"？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题
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张仲豪老师 --- 改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金
赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后, 受聘
于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美
国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，
从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作
为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中， 张老师曾接受过各种国际国内的职业
培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任
国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，
参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事
以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气
氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例
多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓
缩性。
时间地点：2014年7月19-20日 广州
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时间地点：2014年08月08-09日 上海
时间地点：2014年09月23-24日 佛山
时间地点：2014年11月01-02日 深圳
时间地点：2014年11月22-23日 广州
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时间地点：2014年12月17-18日 东莞
对象：高层管理者、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人
费用：4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
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在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？采购管理的绩效考核目标有哪些？我方的要求过多或过高会怎样？怎样
分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材料的库存?
======================================================================================
如何设定采购管理的绩效目标？
如何制订采购成本预算？
如何避免不必要的采购成本？
如何分析供应商的报价？
如何制定谈判计划？
如何运用采购谈判的降龙十九掌？
如何降低采购物品的库存成本？
如何通过招投标进行有效的"砍价"？
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第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理有几大类别？
采购管理的KPI指标有哪些？
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理？
第二讲：如何编制采购成本预算？
为什么要做采购费用预算？
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势？
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据？
第三讲：如何避免不必要的采购成本？
由谁决定采购各要求？
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本？
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创新
第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型？
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法?
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业（服务业）的成本定价法
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价？
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买？
可租赁的领域
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较
第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"？
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大？
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些？
如何克服自身的弱点？
第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定
第七步：小组成员的分工
第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
采购谈判应由谁来掌控？
哪种砍价方式更好?
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
如何提升说服力？
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效？
是"说"的问题还是"听"的问题？
如何提高我们的聆听能力？
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈？
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
这样的结尾合适吗？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的"降龙十九掌"
第一：试探计
第二：声东击西计
第三：请教计
第四：等价交换计
第五：拖延计
第六：欲擒故纵计
第七：限定选择计
第八：顺手牵羊计
第九：逆反心理计
第十：人情计
第十一：小圈密谈计
第十二：奉送选择权计
第十三：以静制动计
第十四：档箭牌计
第十五：车轮计
第十六：巧立名目计
第十七：挤牙膏计
第十八：告将计
第十九：红脸与白脸
第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要存库存?
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节：如何合理设置安全库存？
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些？
如何提高供应和需求的稳定性?
第三节：如何做好VMI管理？
VMI的好处是什么？
供应商寄存式的三种模式
第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"？
什么情况下可用招投标？
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些？
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标？
企业何时采用公开招投标?
如何准备招标文件?
评标方法有哪些？
某公司的评标案例
如何评定技术标？
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的 "不轨"？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
张仲豪老师 --- 改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金
赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后, 受聘
于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美
国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，
从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作
为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中， 张老师曾接受过各种国际国内的职业
培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任
国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，
参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事
以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气
氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例
多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓
缩性。
Wednesday, July 9, 2014
海关稽查“三查合一”解析
海关稽查"三查合一"案例解析及要点警示
举办时间：2014年07月19-20日深圳 07月26-27日上海
费 用：3200元/2天；(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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本课程以全新视角，以案例为载体，从故事的角度入手，将"知识点链接"与"海关提醒"
内容等贯穿全文始终，细致、务实地解读稽查、核查。将稽查、核查业务进行全面、客观、
真实的展示，通过一个个案例，使得企业管理人员轻松学习、听懂、理解稽查与核查，达
到拨云见日的效果，目的是消除企业的理解误区并提出解决方法，帮助企业减少潜在风险。
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海关稽查
第一部分： 如何了解海关稽查
第一节 "稽查通知书"的疑惑
一、收到"稽查通知书"
海关要点提醒：1学会从海关"稽查通知书"中获得信息；2读懂时间范围与业务范围
二、如何进行稽查准备及要点提醒
第二节 "稽查征求意见书"的争议
1海关稽查时可以行使哪些权力
2企业接受海关稽查时该如何配合
3企业应如何正确对待"稽查征求意见书"
4接受稽查时企业常见的工作内容及相关权利
第三节 "稽查结论"的效力
1如何读懂"稽查结论"
2海关是如何依据稽查事实做稽查结论的
海关要点提醒
1"稽查结论"的签收并不一定意味着稽查事项的结束
2企业在接受稽查时需要履行的法定义务、如何维护的自身权益
第二部分：如何通过 "体检式"稽查规范公司经营
第一节 "体检"并不是为了查发问题
案例：某电子企业的"体检式"稽查
第二节 如何通过"体检"完善了公司的内控制度
案例：某销售公司的"体检式"稽查
第三节"平衡表"暴露的问题
一、某液晶面板生产企业的"体检式"稽查
海关要点提醒：
第三部分 如何通过"重点式"稽查纠正问题
第一节 加工贸易稽查
第一讲 企业未能建立有效的管理标准及内部沟通不畅的情形
案例：某电子公司加工贸易内销稽查
1如何确定加工贸易货物内销税款计征标准
2如何有效获取加工贸易应税料件数量及价格的方式
3加工贸易货物归并申报对确认补税价格的影响
4关注内销成品与保税料件的符合度；
5料件换算需选择合适的方式
第二讲 关务管理仅依靠数据却不了解实际的情形
案例一、某大型EMS生产企业加工贸易稽查
1了解企业ERP、MRP，加工贸易企业中ERP系统的重要性
第三讲 企业管理体制不能随生产变化而变更的情形
案例一、某电子设备生产公司加工贸易稽查
1了解Backflush（倒冲法）
2了解"小推车加原料站式"管理
海关要点提醒：
第二节 价格稽查
第一讲 价格申报会出现哪些问题
案例、某小型电子公司货物价格申报真实性稽查
1、同品名合并申报的注意点
2、企业对进出口货物相关资料审核的重点
3、五种有效的报关错误自查方法
4、违反"如实申报"将会受到什么处罚
第二讲 完税价格与成交价格
案例、某中型电子公司货物价格申报完整性稽查
1"完税价格"是如何产生的
2计算和确定运费时应关注的问题
3完税价格申报中的常见失误
4企业内部建立实质性复核体系的重要性
第三讲 如何处理漏报与伪报进出口货物价格
案例、某机械设备组装企业漏报与伪报类稽查
1了解"低报、伪报价格走私"
2从价计征关税如何计算
第三节 归类稽查
第一讲 海关为何稽查进出口货物品名申报情况
案例、某外资电气传送公司税则号列申报类稽查
1了解"申报"和"税号"、了解"伪报品名"的危害
2了解"走私普通货物罪"
第二讲 进出口货物"规格型号"申报情况是否属海关稽查范围
案例、某小型贸易公司税则号列申报类稽查
海关要点提醒：
第三讲 进出口货物"料号"是否会影响到归类
案例、某液晶显示器公司税则号列申报类稽查
稽查要点提醒：
第四讲 品名、规格型号、料号之外的用途等因素在货物归类中是否重要
案例、某中型贸易公司税则号列申报类稽查
稽查要点提醒：
第四节 减免税设备稽查
一、减免税设备申报类稽查
案例、某通讯科技公司减免税设备稽查
二、 减免税设备使用及流向类稽查
案例、某电子公司减免税设备稽查
三、 减免税设备处置类稽查
案例、某机械公司减免税设备稽查
第五节 特许权使用费稽查
第一讲 哪些特许权使用费是海关的征税对象
案例一、某企业手机芯片设计许可费稽查
1什么样的特许权使用费应计入货物的完税价格
2如何确定特许权使用费是否与进口货物有关
3如何确定特许权使用费是否应计入货物的完税价格
案例二、某企业技术入门费稽查
什么样的支付条件可作为卖方出口销售该货物到我国关境内的条件
第四部分 "验证式"稽查提升公司的资质
第一节 通过"验证式"稽查的意义
第二节 为什么没有通过验证
接受稽查（财务状况与进出口守法指标）
（一）财务状况指标验证
（二）进出口守法指标验证
（三）内控制度与贸易安全指标
海关要点提醒："验证式"稽查中相关指标不符合要求的处理方式
海关核查
第一部分 如何了解海关核查
第一节 核查的"主角"变了
1了解核查、核查查什么及稽查与核查的区别
2海关实施核查前是否会通知企业、实施核查时海关会做些什么
3核查中企业的权利与义务、核查中海关的权力
4企业收到海关核查通知后该做哪些准备
5核查时的企业"自查"非常重要
第二节 被核查人的"警戒线"、被核查人违法违规的后果
海关要点提醒：企业防范违规情事发生的有效方法
第二部分 核查提升公司的管理水平
第一节 单耗核查
1损耗与工艺损耗该如何区分
2工艺损耗与不能列入工艺损耗的损耗在处理上有什么区别
3单耗核查过程中海关可能会做些什么
4企业关务人员获取单耗相关数据的几个途径
二、电子行业的单耗核查
1、工程BOM表和制造BOM表的区别
2、BOM表对单耗申报的作用
3维修领用该如何判别
4哪些属于残次品且残次品该如何处理
海关要点提醒：电子行业单耗管理容易出现的问题
三、塑胶行业的单耗核查
1成品有多种规格型号时料件单耗的计算方法
2浇口可回用时料件工艺损耗的计算方法
3如何认识工艺成熟的产品在一定时间段内料件损耗率浮动较大
4塑料粒子中加了色母粒时料件单耗的计算方法
海关要点提醒：塑胶行业单耗管理的注意点
四、化工行业的单耗核查
工艺损耗率计算方法
海关要点提醒："实际测定法"计算损耗率的前提条件
五、纺织服装行业的单耗核查
1企业选择在备案环节申报单耗能否再申请变更
2企业还可以选择哪些环节向海关申报单耗
海关要点提醒：纺织行业单耗申报注意点
六、五金行业的单耗核查
生产过程中的几种具体情形是否可列入工艺损耗
第二节 盘点核查
1"在途清单"包括哪些保税货物
2哪些情形可能导致盘点不通过
第三节 内销核查
1海关对加工贸易货物转内销有何规定
2企业擅自内销应承担的法律责任
一、联网企业内销"连连看"
1联网企业"月度集中补税"注意事项
2保税进口料件的制成品出口须谨慎
3即将取消订单时涉及的保税货物处理须谨慎
二、非联网企业内销"连连看"
2保税边角料的正当"出路"在哪里
第四节 深加工结转核查
一、令人惊愕的进口"空结转"
海关要点提醒：企业自查出的违规行为应向海关如实申报吗？
二、一场"金融危机"中的"危机"
深加工结转业务的办理流程"三步运作"不可颠倒
深加工结转、都是"超期"惹的祸
第五节 外发加工核查
一、"擅自外发"不可取、外发加工必须严格遵守审批程序
二、"超范围"的外发加工
第六节 不作价设备核查
一、不作价设备切不可"互通有无"
企业是否可以任意处置已满海关监管期的不作价设备？
二、不作价设备"越界"使用须有"度"
第七节 其他项目核查
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周老师：美国加州大学伯克利分校MBA、经济学硕士，广东省外商投资企业协会顾问，广东省
加工贸易企业协会理事，中国注册会计师，香港中国企业协会顾问，广东省台资企业协会顾问，
珠三角著名关务及财税问题处理专家，长期以来在省外经贸部门、各直属海关担任管理职务，
先后在加工贸易稽查处、保税处、法规处、企管处等部门工作，对企业关务管理方面存在的问
题有深刻的了解，同时兼任会计师事务所及多家500强企业的关务顾问，现为某国际四大会计师
事务所高级商务投资及关务咨询顾问，参与编写了《加工贸易实务》》、《进出口报关实务》
等多本专著，应邀对众多外资、外贸及民营进出口企业进行过海关业务指导，深受企业和学员
的好评，20多年的经贸及海关从业经历，使他积累了十分丰富的关务操作管理经验，并深刻了
解海关内部运作及有关规则，特别在处理疑难关务及相关财税问题有独到的见解和技巧，是业
界少有的能把进出口贸易、物流、海关、财务、税务、外汇、银行业务充分糅合的综合型讲师，
周先生将以他丰富的关务及财税实操经验和精彩的案例与大家分享。
曾经培训及内训过的单位：广州本田汽车、中兴通讯、赛意法微电子、ABB、TCL、杜邦集团、
安费诺精密连接器、上海通用汽车、信利半导体、伟创力（中国）、健鼎电子（无锡）、BP石油、
上海德尔福、上海英特尔、亚太纸业（广东）、高新张铜、飞利浦半导体、特变集团、艾默生、
华润集团等3000多家大中型企业等。
举办时间：2014年07月19-20日深圳 07月26-27日上海
费 用：3200元/2天；(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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本课程以全新视角，以案例为载体，从故事的角度入手，将"知识点链接"与"海关提醒"
内容等贯穿全文始终，细致、务实地解读稽查、核查。将稽查、核查业务进行全面、客观、
真实的展示，通过一个个案例，使得企业管理人员轻松学习、听懂、理解稽查与核查，达
到拨云见日的效果，目的是消除企业的理解误区并提出解决方法，帮助企业减少潜在风险。
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海关稽查
第一部分： 如何了解海关稽查
第一节 "稽查通知书"的疑惑
一、收到"稽查通知书"
海关要点提醒：1学会从海关"稽查通知书"中获得信息；2读懂时间范围与业务范围
二、如何进行稽查准备及要点提醒
第二节 "稽查征求意见书"的争议
1海关稽查时可以行使哪些权力
2企业接受海关稽查时该如何配合
3企业应如何正确对待"稽查征求意见书"
4接受稽查时企业常见的工作内容及相关权利
第三节 "稽查结论"的效力
1如何读懂"稽查结论"
2海关是如何依据稽查事实做稽查结论的
海关要点提醒
1"稽查结论"的签收并不一定意味着稽查事项的结束
2企业在接受稽查时需要履行的法定义务、如何维护的自身权益
第二部分：如何通过 "体检式"稽查规范公司经营
第一节 "体检"并不是为了查发问题
案例：某电子企业的"体检式"稽查
第二节 如何通过"体检"完善了公司的内控制度
案例：某销售公司的"体检式"稽查
第三节"平衡表"暴露的问题
一、某液晶面板生产企业的"体检式"稽查
海关要点提醒：
第三部分 如何通过"重点式"稽查纠正问题
第一节 加工贸易稽查
第一讲 企业未能建立有效的管理标准及内部沟通不畅的情形
案例：某电子公司加工贸易内销稽查
1如何确定加工贸易货物内销税款计征标准
2如何有效获取加工贸易应税料件数量及价格的方式
3加工贸易货物归并申报对确认补税价格的影响
4关注内销成品与保税料件的符合度；
5料件换算需选择合适的方式
第二讲 关务管理仅依靠数据却不了解实际的情形
案例一、某大型EMS生产企业加工贸易稽查
1了解企业ERP、MRP，加工贸易企业中ERP系统的重要性
第三讲 企业管理体制不能随生产变化而变更的情形
案例一、某电子设备生产公司加工贸易稽查
1了解Backflush（倒冲法）
2了解"小推车加原料站式"管理
海关要点提醒：
第二节 价格稽查
第一讲 价格申报会出现哪些问题
案例、某小型电子公司货物价格申报真实性稽查
1、同品名合并申报的注意点
2、企业对进出口货物相关资料审核的重点
3、五种有效的报关错误自查方法
4、违反"如实申报"将会受到什么处罚
第二讲 完税价格与成交价格
案例、某中型电子公司货物价格申报完整性稽查
1"完税价格"是如何产生的
2计算和确定运费时应关注的问题
3完税价格申报中的常见失误
4企业内部建立实质性复核体系的重要性
第三讲 如何处理漏报与伪报进出口货物价格
案例、某机械设备组装企业漏报与伪报类稽查
1了解"低报、伪报价格走私"
2从价计征关税如何计算
第三节 归类稽查
第一讲 海关为何稽查进出口货物品名申报情况
案例、某外资电气传送公司税则号列申报类稽查
1了解"申报"和"税号"、了解"伪报品名"的危害
2了解"走私普通货物罪"
第二讲 进出口货物"规格型号"申报情况是否属海关稽查范围
案例、某小型贸易公司税则号列申报类稽查
海关要点提醒：
第三讲 进出口货物"料号"是否会影响到归类
案例、某液晶显示器公司税则号列申报类稽查
稽查要点提醒：
第四讲 品名、规格型号、料号之外的用途等因素在货物归类中是否重要
案例、某中型贸易公司税则号列申报类稽查
稽查要点提醒：
第四节 减免税设备稽查
一、减免税设备申报类稽查
案例、某通讯科技公司减免税设备稽查
二、 减免税设备使用及流向类稽查
案例、某电子公司减免税设备稽查
三、 减免税设备处置类稽查
案例、某机械公司减免税设备稽查
第五节 特许权使用费稽查
第一讲 哪些特许权使用费是海关的征税对象
案例一、某企业手机芯片设计许可费稽查
1什么样的特许权使用费应计入货物的完税价格
2如何确定特许权使用费是否与进口货物有关
3如何确定特许权使用费是否应计入货物的完税价格
案例二、某企业技术入门费稽查
什么样的支付条件可作为卖方出口销售该货物到我国关境内的条件
第四部分 "验证式"稽查提升公司的资质
第一节 通过"验证式"稽查的意义
第二节 为什么没有通过验证
接受稽查（财务状况与进出口守法指标）
（一）财务状况指标验证
（二）进出口守法指标验证
（三）内控制度与贸易安全指标
海关要点提醒："验证式"稽查中相关指标不符合要求的处理方式
海关核查
第一部分 如何了解海关核查
第一节 核查的"主角"变了
1了解核查、核查查什么及稽查与核查的区别
2海关实施核查前是否会通知企业、实施核查时海关会做些什么
3核查中企业的权利与义务、核查中海关的权力
4企业收到海关核查通知后该做哪些准备
5核查时的企业"自查"非常重要
第二节 被核查人的"警戒线"、被核查人违法违规的后果
海关要点提醒：企业防范违规情事发生的有效方法
第二部分 核查提升公司的管理水平
第一节 单耗核查
1损耗与工艺损耗该如何区分
2工艺损耗与不能列入工艺损耗的损耗在处理上有什么区别
3单耗核查过程中海关可能会做些什么
4企业关务人员获取单耗相关数据的几个途径
二、电子行业的单耗核查
1、工程BOM表和制造BOM表的区别
2、BOM表对单耗申报的作用
3维修领用该如何判别
4哪些属于残次品且残次品该如何处理
海关要点提醒：电子行业单耗管理容易出现的问题
三、塑胶行业的单耗核查
1成品有多种规格型号时料件单耗的计算方法
2浇口可回用时料件工艺损耗的计算方法
3如何认识工艺成熟的产品在一定时间段内料件损耗率浮动较大
4塑料粒子中加了色母粒时料件单耗的计算方法
海关要点提醒：塑胶行业单耗管理的注意点
四、化工行业的单耗核查
工艺损耗率计算方法
海关要点提醒："实际测定法"计算损耗率的前提条件
五、纺织服装行业的单耗核查
1企业选择在备案环节申报单耗能否再申请变更
2企业还可以选择哪些环节向海关申报单耗
海关要点提醒：纺织行业单耗申报注意点
六、五金行业的单耗核查
生产过程中的几种具体情形是否可列入工艺损耗
第二节 盘点核查
1"在途清单"包括哪些保税货物
2哪些情形可能导致盘点不通过
第三节 内销核查
1海关对加工贸易货物转内销有何规定
2企业擅自内销应承担的法律责任
一、联网企业内销"连连看"
1联网企业"月度集中补税"注意事项
2保税进口料件的制成品出口须谨慎
3即将取消订单时涉及的保税货物处理须谨慎
二、非联网企业内销"连连看"
2保税边角料的正当"出路"在哪里
第四节 深加工结转核查
一、令人惊愕的进口"空结转"
海关要点提醒：企业自查出的违规行为应向海关如实申报吗？
二、一场"金融危机"中的"危机"
深加工结转业务的办理流程"三步运作"不可颠倒
深加工结转、都是"超期"惹的祸
第五节 外发加工核查
一、"擅自外发"不可取、外发加工必须严格遵守审批程序
二、"超范围"的外发加工
第六节 不作价设备核查
一、不作价设备切不可"互通有无"
企业是否可以任意处置已满海关监管期的不作价设备？
二、不作价设备"越界"使用须有"度"
第七节 其他项目核查
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周老师：美国加州大学伯克利分校MBA、经济学硕士，广东省外商投资企业协会顾问，广东省
加工贸易企业协会理事，中国注册会计师，香港中国企业协会顾问，广东省台资企业协会顾问，
珠三角著名关务及财税问题处理专家，长期以来在省外经贸部门、各直属海关担任管理职务，
先后在加工贸易稽查处、保税处、法规处、企管处等部门工作，对企业关务管理方面存在的问
题有深刻的了解，同时兼任会计师事务所及多家500强企业的关务顾问，现为某国际四大会计师
事务所高级商务投资及关务咨询顾问，参与编写了《加工贸易实务》》、《进出口报关实务》
等多本专著，应邀对众多外资、外贸及民营进出口企业进行过海关业务指导，深受企业和学员
的好评，20多年的经贸及海关从业经历，使他积累了十分丰富的关务操作管理经验，并深刻了
解海关内部运作及有关规则，特别在处理疑难关务及相关财税问题有独到的见解和技巧，是业
界少有的能把进出口贸易、物流、海关、财务、税务、外汇、银行业务充分糅合的综合型讲师，
周先生将以他丰富的关务及财税实操经验和精彩的案例与大家分享。
曾经培训及内训过的单位：广州本田汽车、中兴通讯、赛意法微电子、ABB、TCL、杜邦集团、
安费诺精密连接器、上海通用汽车、信利半导体、伟创力（中国）、健鼎电子（无锡）、BP石油、
上海德尔福、上海英特尔、亚太纸业（广东）、高新张铜、飞利浦半导体、特变集团、艾默生、
华润集团等3000多家大中型企业等。
绩效考核暨KPI+BSC
绩效考核暨KPI+BSC
时间地点：2014年6月13-14日 北京
时间地点：2014年6月20-21日 广州
时间地点：2014年7月10-11日 上海
时间地点：2014年7月18-19日 深圳
时间地点：2014年8月08-09日 北京
时间地点：2014年8月22-23日 深圳
时间地点：2014年9月11-12日 上海
时间地点：2014年9月19-20日 广州
价 格：3200元(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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简介：韩非子曾经说过， "人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，
专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言， 则罚。故群臣其言大而功小者则罚，
非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而 功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚"
大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现
则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。
韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有
很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能
把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他
们之间的公平问题呢？
关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都
对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。
问题一、运用事实评价还是运用感觉评价
问题二：职能部门该如何考核与评价
问题三：为什么员工不愿意做的更好
问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？
问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？？
问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？
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一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？
三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？――平衡计分卡的落实；
五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
七．确定目标――KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；
八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式
九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；
十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
----------------------------------------------------------------------------------------------
讲师介绍：蔡巍
蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别
在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、
上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪
酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企
业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒
、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、中国移动、东风雪铁龙、
中国电信、、万家乐、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团等企业。 确认!
时间地点：2014年6月13-14日 北京
时间地点：2014年6月20-21日 广州
时间地点：2014年7月10-11日 上海
时间地点：2014年7月18-19日 深圳
时间地点：2014年8月08-09日 北京
时间地点：2014年8月22-23日 深圳
时间地点：2014年9月11-12日 上海
时间地点：2014年9月19-20日 广州
价 格：3200元(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
---------------------------------------------------------------------------------
简介：韩非子曾经说过， "人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，
专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言， 则罚。故群臣其言大而功小者则罚，
非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而 功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚"
大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现
则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。
韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有
很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能
把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他
们之间的公平问题呢？
关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都
对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。
问题一、运用事实评价还是运用感觉评价
问题二：职能部门该如何考核与评价
问题三：为什么员工不愿意做的更好
问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？
问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？？
问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？
---------------------------------------------------------------------------------------------
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？
三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？――平衡计分卡的落实；
五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
七．确定目标――KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；
八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式
九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；
十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
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讲师介绍：蔡巍
蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别
在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、
上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪
酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企
业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒
、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、中国移动、东风雪铁龙、
中国电信、、万家乐、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团等企业。 确认!
标准工时与生产线平衡管理
标准工时与生产线平衡管理
----实战成就经典 实用体现价值
2014年07月12-13日深圳 07月19-20日上海
2014年11月15-16日深圳 11月22-23日上海
培训对象：企业劳动定额管理人员.人力资源管理人员.生产管理人员
培训费用：2800元/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
-----------------------------------------------------------------------------------------------
二十多年前，我们曾为日本丰田推行"准时化"生产模式实现的"零库存"，感到震惊和羡慕。二十多年来，我们
一直在为实现"零库存"而学习、模仿、推行丰田模式。二十多年后的今天，我们似乎又在为没有库存而感到苦恼。
因为我们总是在为等待物料、如何保证交货期而憔虑。同时也为人工成本不断上升而生产能未能最大化而苦恼。这
到底是为什么呢？是没有学好还是没有用好？或者说还是根本就没有领悟到其精髓的所在?
-------------------------------------------------------
陈志华老师一直秉承实用、实战、实际的核心价值观,六年磨一剑,专为在中国的所有制造企业量身订做了该课题。
主要研究方向为：如何利用企业的两条腿(硬件和软件)和两种力(管理拉动力和技术的拉动力)；在减少加班、避免
人海战术、运作系统化和数据化管理的前提下,如何才能做到缩短交货期，提高劳动生产效率。该课程没有说到领
先的模式，更没有用到复杂的系统。而是用"盯" 、"抢" 、"省" 、"挖"四个字来构成一个系统化解决方案。
------------------------------------------------------
本课题可以解决的问题或能提供的工具如下：
1、如何科学习规划车间物流；
2、如何科学理顺生产计划（生产计划的15大要点）；
3、如何减少超负荷加班；
4、怎样通过计算来决定生产节拍与工位人数；
5、如何使车间管理既有拉动力又有推动力；
6、如何让工作从劳动强化走向劳动改善；
8、怎样构建现场管理的四大基石与实现"盯、挖、抢、省"
------------------------------------------------------------
第一讲 钱，在哪里！――不专业付出的代价
管理者管理效率――被勿视的西瓜
管理者管理思路――一个中心两个基本点
管理者管理方向――多主观少客观
管理者管理方法――重经验凭习惯
没有结局的结局――布局决定结局
员工的生产效率――只有强化没有改善
新产品的研发 ――没有可批量制造性
第二讲 标准工时(ST)新概念
标准工时的定义与时间的两大特点;
标准工时确立的六个原则;
使用标准工时的六个目的;
不属于标准工时范围的五个方面;
标准工时组成的两个部份;
标准工时宽裕率的三个组成部份;
标准工时的三种计算方法;
标准工时导入过程中的技巧。
第三讲：马表测量过程与技巧
马表测量工程师的七大先决条件
被测工种标准化作业必备的四种规范化文件
马表测量工作的"文房四宝"
<记录数据的表格范本>
马表测量工作的"望闻问切"
<ST系统建立的调查问卷范本>
测量过程中的五大窍门
测量数据的运算过程与有效数字
测量结果分析与作业技巧评估
<测量过程练习>
<生产运行评估指标管理练习>
第四讲：WF标准工时系统导入及检测
WF的起源与定义
WF的基本内容(十三项)介绍
高精度标准工时系统导入的四种工具
标准工时系统的导入程序
标准工时运算体系的三种表格
标准工时检测的三大指标与计算方法
标准工时检测系统的三种表格
标准工时系统的其它用途
（综合能力与综合成本评估）
ST的修正理由与频率
第五讲：形成生产瓶颈的十大原因分析
原因1、终端绝对出货能力受到制约
原因2、中间某一设备能力造成瓶颈
原因3、产品结构未能调整制约设备能力的发挥
原因4、顽固性质量问题存在导致生产效率低下
原因5、设备性能未能完全达到设计参数
原因6、设备可动率低下导致停机时间长
原因7、生产计划制定不合理导致资原浪费
原因8、生产辅助时间过长导致时间有效利用率低下
原因9、工位设计不合理导致整体平衡性差
原因10、人体工程科学运用不到位导致生产效率低下
第六讲：生产效率向上----生产平衡从环节走向系统
生产效率的定义与两重性
生产线管理的"争分夺秒与步调一致"的意义
什么是生产节拍（由什么因素决定、怎样调整）
什么是生产原理与生产方式
什么是标准化的现场管理三要素应用
标准化作业与作业标准化的三要素应用
经济动作三不原则的灵活应用
现场管理的"三不坚守原则"应用
车间物流的"三不原则应用"
分享：减速、少超负荷加班的八大要点
第七讲：从市场变化走向生产变革的案例分享
案例一：生产线可变化
案例二：员工走向多技能
案例三：多品种小批量换型系统
案例四：生产计划生成的15大要点分享
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE
研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT
生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
----实战成就经典 实用体现价值
2014年07月12-13日深圳 07月19-20日上海
2014年11月15-16日深圳 11月22-23日上海
培训对象：企业劳动定额管理人员.人力资源管理人员.生产管理人员
培训费用：2800元/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
-----------------------------------------------------------------------------------------------
二十多年前，我们曾为日本丰田推行"准时化"生产模式实现的"零库存"，感到震惊和羡慕。二十多年来，我们
一直在为实现"零库存"而学习、模仿、推行丰田模式。二十多年后的今天，我们似乎又在为没有库存而感到苦恼。
因为我们总是在为等待物料、如何保证交货期而憔虑。同时也为人工成本不断上升而生产能未能最大化而苦恼。这
到底是为什么呢？是没有学好还是没有用好？或者说还是根本就没有领悟到其精髓的所在?
-------------------------------------------------------
陈志华老师一直秉承实用、实战、实际的核心价值观,六年磨一剑,专为在中国的所有制造企业量身订做了该课题。
主要研究方向为：如何利用企业的两条腿(硬件和软件)和两种力(管理拉动力和技术的拉动力)；在减少加班、避免
人海战术、运作系统化和数据化管理的前提下,如何才能做到缩短交货期，提高劳动生产效率。该课程没有说到领
先的模式，更没有用到复杂的系统。而是用"盯" 、"抢" 、"省" 、"挖"四个字来构成一个系统化解决方案。
------------------------------------------------------
本课题可以解决的问题或能提供的工具如下：
1、如何科学习规划车间物流；
2、如何科学理顺生产计划（生产计划的15大要点）；
3、如何减少超负荷加班；
4、怎样通过计算来决定生产节拍与工位人数；
5、如何使车间管理既有拉动力又有推动力；
6、如何让工作从劳动强化走向劳动改善；
8、怎样构建现场管理的四大基石与实现"盯、挖、抢、省"
------------------------------------------------------------
第一讲 钱，在哪里！――不专业付出的代价
管理者管理效率――被勿视的西瓜
管理者管理思路――一个中心两个基本点
管理者管理方向――多主观少客观
管理者管理方法――重经验凭习惯
没有结局的结局――布局决定结局
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新产品的研发 ――没有可批量制造性
第二讲 标准工时(ST)新概念
标准工时的定义与时间的两大特点;
标准工时确立的六个原则;
使用标准工时的六个目的;
不属于标准工时范围的五个方面;
标准工时组成的两个部份;
标准工时宽裕率的三个组成部份;
标准工时的三种计算方法;
标准工时导入过程中的技巧。
第三讲：马表测量过程与技巧
马表测量工程师的七大先决条件
被测工种标准化作业必备的四种规范化文件
马表测量工作的"文房四宝"
<记录数据的表格范本>
马表测量工作的"望闻问切"
<ST系统建立的调查问卷范本>
测量过程中的五大窍门
测量数据的运算过程与有效数字
测量结果分析与作业技巧评估
<测量过程练习>
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第四讲：WF标准工时系统导入及检测
WF的起源与定义
WF的基本内容(十三项)介绍
高精度标准工时系统导入的四种工具
标准工时系统的导入程序
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标准工时检测的三大指标与计算方法
标准工时检测系统的三种表格
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第五讲：形成生产瓶颈的十大原因分析
原因1、终端绝对出货能力受到制约
原因2、中间某一设备能力造成瓶颈
原因3、产品结构未能调整制约设备能力的发挥
原因4、顽固性质量问题存在导致生产效率低下
原因5、设备性能未能完全达到设计参数
原因6、设备可动率低下导致停机时间长
原因7、生产计划制定不合理导致资原浪费
原因8、生产辅助时间过长导致时间有效利用率低下
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原因10、人体工程科学运用不到位导致生产效率低下
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生产效率的定义与两重性
生产线管理的"争分夺秒与步调一致"的意义
什么是生产节拍（由什么因素决定、怎样调整）
什么是生产原理与生产方式
什么是标准化的现场管理三要素应用
标准化作业与作业标准化的三要素应用
经济动作三不原则的灵活应用
现场管理的"三不坚守原则"应用
车间物流的"三不原则应用"
分享：减速、少超负荷加班的八大要点
第七讲：从市场变化走向生产变革的案例分享
案例一：生产线可变化
案例二：员工走向多技能
案例三：多品种小批量换型系统
案例四：生产计划生成的15大要点分享
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讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE
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有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
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高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
Tuesday, July 8, 2014
如何成为优秀的部门主管hrfhty6666.stocks
新任经理全面管理技能提升
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年7月12-13日 深圳 2014年7月19-20日 上海 2014年07月24-25日 北京
2014年8月16-17日 深圳 2014年8月30-31日 上海
2014年09月20-21日 深圳 2014年9月25-26日 北京
2014年10月18-19日上海
2014年11月08-09日深圳 2014年11月22-23日上海
2014年12月20-21日深圳 2014年12月25-26日北京
2014年12月27-28日上海
对象：新上任主管、经理，即将晋升主管、经理的人士
费用：2800元/2天/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
新任经理同一公司报名8人或以上,赠送半天的面对面辅导咨询,可以是2天上课的当天晚上2个小时，也可以是课后的某一天,差旅企业承担.
注：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询
======================================================================================
解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色
掌握有效担当管理职位职责所需的方法，技能，态度
掌握管理的基本方法
有效规划时间，提升管理效率
掌握如何管理和培育下属，有效沟通的方法
掌握提高团队执行力和提升绩效的方法
=======================================================================================
第一部分 管理基本认识
一、管理的角色认知与定位
1. 从专业走向管理的常见困惑
2. 管理者的角色定位
3. 管理者的基本任务
5. 管理者应具备的能力素质
二、对组织的基本认识
1. 组织的基本内涵
2. 不同组织结构的优缺点
3. 职能分解与目标体系
4. 岗位职责制定的基本原则要求
参考模板：岗位说明书
第二部分 工作管理
一、工作管理之工作计划
1. 认识制定计划的重要性
2. 应用目标SMART原则
3. 制定计划的步骤与方法
演练：克服计划的难点-如何做工作分解
二、工作管理之分析问题解决问题
1.什么是问题？
2.解决问题的8个步骤
3.如何定义问题
4.如何进行问题原因分析
5.从发现问题到预防问题的工作模型
工具介绍：发现问题分析问题的工具和方法
三、工作管理之执行控制
1.中国企业为何普遍存在执行力差的情况？
如何在管理中把握人性与XY理论
当前企业人的职业化意识
中国企业管理机制与人的不适应
执行力提升的7大控制方法与工具
规则先行 -- 流程推行法
交接备忘 - 记录表单法
突破瓶颈 - 聚焦控制法
掌控过程 - 稽核控制法
绩效考核 -- 数据流动法
化繁为简 - 分解控制法
暴露真相 - 案例分析法
演练：控制卡设计练习
四、工作管理之高效工作方法
1.经理人的时间管理
时间分析：我的时间用的有效吗？
时间管理的四个象限
经理人的时间管理策略
识别你的轻重缓急
如何掌握你的PDCA时间分配
经理人的时间管理技巧
经理人要培养哪些好的时间管理习惯？
2.经理人的工作方法
分解控制法
环境条理法
工作授权法
民主集中法
项目管理法
瓶颈控制法
书面传递法
第三部分 人员管理
一、经理人的沟通技能
1.如何认识沟通在管理中的重要意义？
2.如何认识文字，声音，肢体语言对沟通效果的影响？
3.基本的沟通技巧-表达，倾听，反馈，赞美，认同
4.对上沟通
对上沟通应具备什么样的心态？
对上沟通应掌握哪些方法？
研讨：
如何赢得上司的欣赏？
如何纠正上司的错误？
如何对待上司的"刁难"？
如何看待"不如自己"的上司？
5.平行沟通
平行沟通应具备什么样的心态？
平行沟通应掌握哪些原则？
6.对下沟通
对下沟通应具备什么样的心态？
对下沟通应掌握哪些原则？
命令，关心，批评，分歧处理的方法
2情景模拟：最近丽莎怎么了？
7.沟通风格
为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴，鸡同鸭讲的情况？
老虎型，熊猫型，猫头鹰型，孔雀型人格类型各有什么不同特点？
如何与不同人格类型的上司进行沟通？
如何与不同人格类型的下属进行沟通？
如何识别人的不同人格类型？
二、员工管理与激励
1.人才识别与使用
识别人的才干 --为什么有些人轻松达到卓越，而有些人却还在苦苦挣扎？
如何理解知识，技能和才干？
如何用人之长，避人之短？
如何进行团队的优化组合？
讨论：管理者应不应该寻找和培植自己的亲信？
2.员工管理
如何公正对待下属？
如何对待下属的牢骚埋怨？
如何管理不同类型的员工？
如何真心关心你的下属？
用氛围和环境管理下属
如何对付部门内的帮派？
如何破解"法不责众"？
讨论：
如何管理刺头员工？
如何管理老油条？
如何管理推脱责任借口多的员工？
3.员工激励
马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？
双因素理论对员工激励有什么启示？
期望理论对员工激励有什么启示？
强化理论对员工激励有什么启示？
激励员工的8大方法
如何激发员工的主动性积极性 -- 责任心激发的12剧场
三、培育下属
1.如何正确认识部属培育与教导的重要意义？
2.如何识别培育的要点？
3.人才培养的"蓄水池工程"
4.培养接班人
5.大胆授权培育下属
6.如何开展内部培训工作
7.把人才放在压力下培养
8.如何保护人才？
9.如何培育员工心态？
四、 管理者的自我修炼
1.经理人的发展趋势
2.管理者7大阳光心态培养
3.管理者的自我经营
4.管理者如何管理自己的压力与情绪
5.管理者如何正确面对压力？
6.管理者如何增强抵抗压力的能力？
7.管理者有效的减压技巧
========================================================================================
讲师资历：曹礼明（Michael）,中山大学MBA,中国首批PMP中国首批PMP认证资格人员,
中山大学经理教授研究会会员，曹老师有近20年企业管理工作经验，先后担任多家企
业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、副总等职务，同时兼任咨询管理
顾问数年，擅长企业经营运作规划、工厂管理体系设计与打造、工厂控制体系设计与
实施、企业流程改善与标准化、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化
活动实操指导、薪酬管理与绩效考核体系设计、企业人才梯队建设设计与实施、员工
素质模型设计、企业培训体系设计等。
曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作，并被多家企业聘为人力资源辅导顾
问和干部训练总教练。曹老师主持和参与了多家企业的管理咨询辅导，使多家企业从
管理混乱失控，业绩停滞不前，人员自由涣散的状态，逐步改变为制度规范，流程控
制有效，企业业绩显著提升，企业凝聚力显著增强的崭新局面。在为多家企业担任人
力资源总教练的过程中，曹老师擅长针对企人员的具体特点，制定适应性的人力资源
改善方案，制定个性化的辅导方案，在干部管理工作实践中不断操作和体验，取得了
非常好的效果，被企业聘为人力资源长期指导顾问。除管理变革咨询和人力资源辅导
外，曹老师还擅长企业管理实战培训，曹老师始终把培训和辅导的实用性和实效性放
在第一位，根据学员的实际问题，进行互动分析和现场解答指导，学员带着问题来，
带着解决方案走，曹老师的培训被企业称为咨询教练式培训。
服务过的企业：立白集团、松下电工、时代集团、奇瑞轿车、北京吉利大学、青岛啤酒、
兴业银行、欧普照明、江铃汽车、宇通客车等。
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年7月12-13日 深圳 2014年7月19-20日 上海 2014年07月24-25日 北京
2014年8月16-17日 深圳 2014年8月30-31日 上海
2014年09月20-21日 深圳 2014年9月25-26日 北京
2014年10月18-19日上海
2014年11月08-09日深圳 2014年11月22-23日上海
2014年12月20-21日深圳 2014年12月25-26日北京
2014年12月27-28日上海
对象：新上任主管、经理，即将晋升主管、经理的人士
费用：2800元/2天/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
新任经理同一公司报名8人或以上,赠送半天的面对面辅导咨询,可以是2天上课的当天晚上2个小时，也可以是课后的某一天,差旅企业承担.
注：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询
======================================================================================
解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色
掌握有效担当管理职位职责所需的方法，技能，态度
掌握管理的基本方法
有效规划时间，提升管理效率
掌握如何管理和培育下属，有效沟通的方法
掌握提高团队执行力和提升绩效的方法
=======================================================================================
第一部分 管理基本认识
一、管理的角色认知与定位
1. 从专业走向管理的常见困惑
2. 管理者的角色定位
3. 管理者的基本任务
5. 管理者应具备的能力素质
二、对组织的基本认识
1. 组织的基本内涵
2. 不同组织结构的优缺点
3. 职能分解与目标体系
4. 岗位职责制定的基本原则要求
参考模板：岗位说明书
第二部分 工作管理
一、工作管理之工作计划
1. 认识制定计划的重要性
2. 应用目标SMART原则
3. 制定计划的步骤与方法
演练：克服计划的难点-如何做工作分解
二、工作管理之分析问题解决问题
1.什么是问题？
2.解决问题的8个步骤
3.如何定义问题
4.如何进行问题原因分析
5.从发现问题到预防问题的工作模型
工具介绍：发现问题分析问题的工具和方法
三、工作管理之执行控制
1.中国企业为何普遍存在执行力差的情况？
如何在管理中把握人性与XY理论
当前企业人的职业化意识
中国企业管理机制与人的不适应
执行力提升的7大控制方法与工具
规则先行 -- 流程推行法
交接备忘 - 记录表单法
突破瓶颈 - 聚焦控制法
掌控过程 - 稽核控制法
绩效考核 -- 数据流动法
化繁为简 - 分解控制法
暴露真相 - 案例分析法
演练：控制卡设计练习
四、工作管理之高效工作方法
1.经理人的时间管理
时间分析：我的时间用的有效吗？
时间管理的四个象限
经理人的时间管理策略
识别你的轻重缓急
如何掌握你的PDCA时间分配
经理人的时间管理技巧
经理人要培养哪些好的时间管理习惯？
2.经理人的工作方法
分解控制法
环境条理法
工作授权法
民主集中法
项目管理法
瓶颈控制法
书面传递法
第三部分 人员管理
一、经理人的沟通技能
1.如何认识沟通在管理中的重要意义？
2.如何认识文字，声音，肢体语言对沟通效果的影响？
3.基本的沟通技巧-表达，倾听，反馈，赞美，认同
4.对上沟通
对上沟通应具备什么样的心态？
对上沟通应掌握哪些方法？
研讨：
如何赢得上司的欣赏？
如何纠正上司的错误？
如何对待上司的"刁难"？
如何看待"不如自己"的上司？
5.平行沟通
平行沟通应具备什么样的心态？
平行沟通应掌握哪些原则？
6.对下沟通
对下沟通应具备什么样的心态？
对下沟通应掌握哪些原则？
命令，关心，批评，分歧处理的方法
2情景模拟：最近丽莎怎么了？
7.沟通风格
为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴，鸡同鸭讲的情况？
老虎型，熊猫型，猫头鹰型，孔雀型人格类型各有什么不同特点？
如何与不同人格类型的上司进行沟通？
如何与不同人格类型的下属进行沟通？
如何识别人的不同人格类型？
二、员工管理与激励
1.人才识别与使用
识别人的才干 --为什么有些人轻松达到卓越，而有些人却还在苦苦挣扎？
如何理解知识，技能和才干？
如何用人之长，避人之短？
如何进行团队的优化组合？
讨论：管理者应不应该寻找和培植自己的亲信？
2.员工管理
如何公正对待下属？
如何对待下属的牢骚埋怨？
如何管理不同类型的员工？
如何真心关心你的下属？
用氛围和环境管理下属
如何对付部门内的帮派？
如何破解"法不责众"？
讨论：
如何管理刺头员工？
如何管理老油条？
如何管理推脱责任借口多的员工？
3.员工激励
马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？
双因素理论对员工激励有什么启示？
期望理论对员工激励有什么启示？
强化理论对员工激励有什么启示？
激励员工的8大方法
如何激发员工的主动性积极性 -- 责任心激发的12剧场
三、培育下属
1.如何正确认识部属培育与教导的重要意义？
2.如何识别培育的要点？
3.人才培养的"蓄水池工程"
4.培养接班人
5.大胆授权培育下属
6.如何开展内部培训工作
7.把人才放在压力下培养
8.如何保护人才？
9.如何培育员工心态？
四、 管理者的自我修炼
1.经理人的发展趋势
2.管理者7大阳光心态培养
3.管理者的自我经营
4.管理者如何管理自己的压力与情绪
5.管理者如何正确面对压力？
6.管理者如何增强抵抗压力的能力？
7.管理者有效的减压技巧
========================================================================================
讲师资历：曹礼明（Michael）,中山大学MBA,中国首批PMP中国首批PMP认证资格人员,
中山大学经理教授研究会会员，曹老师有近20年企业管理工作经验，先后担任多家企
业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、副总等职务，同时兼任咨询管理
顾问数年，擅长企业经营运作规划、工厂管理体系设计与打造、工厂控制体系设计与
实施、企业流程改善与标准化、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化
活动实操指导、薪酬管理与绩效考核体系设计、企业人才梯队建设设计与实施、员工
素质模型设计、企业培训体系设计等。
曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作，并被多家企业聘为人力资源辅导顾
问和干部训练总教练。曹老师主持和参与了多家企业的管理咨询辅导，使多家企业从
管理混乱失控，业绩停滞不前，人员自由涣散的状态，逐步改变为制度规范，流程控
制有效，企业业绩显著提升，企业凝聚力显著增强的崭新局面。在为多家企业担任人
力资源总教练的过程中，曹老师擅长针对企人员的具体特点，制定适应性的人力资源
改善方案，制定个性化的辅导方案，在干部管理工作实践中不断操作和体验，取得了
非常好的效果，被企业聘为人力资源长期指导顾问。除管理变革咨询和人力资源辅导
外，曹老师还擅长企业管理实战培训，曹老师始终把培训和辅导的实用性和实效性放
在第一位，根据学员的实际问题，进行互动分析和现场解答指导，学员带着问题来，
带着解决方案走，曹老师的培训被企业称为咨询教练式培训。
服务过的企业：立白集团、松下电工、时代集团、奇瑞轿车、北京吉利大学、青岛啤酒、
兴业银行、欧普照明、江铃汽车、宇通客车等。
自贸区与离岸业务对比解析
涉外企业自贸区与国际离岸业务运营实战暨相关业务策略对比解析
2014年07月18-20日上海 07月25-27日深圳
2014年10月17-19日上海 10月24-26日深圳
4800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
公司老总、外贸人员、涉外财离岸贸易操作、国际避税与保税物流人员,国际货运代理、私营公司老板,个人外贸SOHO一族
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
=========================================================================================
涉外销售策略的本质实际上就是涉外商务沟通的过程，对于我国目前的外贸业务，重点仍然是依赖于外销人员的推广，因此，
外销人员的涉外谈判技能和销售沟通技巧就成为外销业务成败的关键。而对外沟通，就必须考虑到从国别特征到经销层级的
各个方面；再者，沟通是人与人的交往，而这种交往就不能只局限于商务领域。从商务领域出发的涉外商务沟通不得不牵涉
到心与心的沟通以及相互的影响和尊重。
================================================================================
第一讲：自贸区：政策与实务操作解析
一、政策
1、注册
2、海关
3、税务
4、外汇
5、金融
6、商品贸易
7、服务贸易
8、投资贸易
9、离岸金融
10、离岸贸易
11、国际物流
二、TPP业务解析
1、TPP业务解析
2、TPP与自贸区政策对比暨中资企业应对之策
三、实务
1、自贸区公司的在岸业务与离岸业务
2、商品贸易
（1）进口：（B+D）2 C
（2）出口：国际税务筹划与国际市场终端支持体系
（3）转口：运营中心与操作平台的分离
3、服务贸易
（1）保税物流国际化与国际物流平台
（2）其他（未来）：电信、零售及其他
4、离岸贸易
（1）离岸运营中心
（2）离岸对冲中心
（3）离岸物流中心
5、跨境投融资
（1）跨境投资与境内资产的境外融资
（2）跨境融资与境外资产的境内融资
（3）离岸在岸联动业务的非贸易平台化操作
（4）国际供应链资产在岸离岸融资业务
（5）金融衍生品离岸在岸对冲业务
第二讲 国际离岸操作与实战解析
一、国际离岸操作案例分析暨现阶段国家队离岸贸易监管新政解读与应对
1、离岸操作案例分析与解读
2、国家外汇监管政策与离岸金融账户业务监管
3、国家税务局"转让定价与价格预约安排"与国际离岸贸易报价（进项与销项）所引发的增值与利得审核
4、海关估价、审价机制与国际离岸贸易内部协调价的应对措施
二、离岸公司业务类型及注册地的选择技巧
1、离岸公司的业务利弊分析及操作时应注意的疑难
2、离岸贸易公司注册地选择及相关事项与应对
3、离岸控股公司与离岸投资公司
4、离岸融资公司与离岸物权持有公司
5、离岸物流与离岸单证操作
6、离岸信托公司与海外商业资产离岸托管业务
7、离岸业务中的上市公司选择
8、避税港、自由港公司注册对比
三、离岸金融业务和税收业务
1、银行的离岸金融业务及对企业操作离岸业务的影响
2、离岸金融业务中的企业资金汇兑和投资
3、离岸税收业务及合理避税
4、离岸业务中的避税种类
5、离岸业务中的金融、税务监管和监管规避
四、离岸操作与资产转移
1、离岸操作中的资产转移
2、离岸操作与不良资产套现
3、离岸操作与风险投资
五、离岸贸易的操作技巧
1、离岸贸易中的合同关系人
2、有关离岸贸易的业务各方如何在合同中体现？
3、离岸业务三角两地船务操作及船务关联
4、离岸关务操作、关务手续和产地规则、产地证
5、离岸业务中的单证关系（单证关系与关联企业）
6、离岸业务单证制作和制单中应注意的问题
7、离岸结算业务操作实战（合理筹划赢利的位置）
8、离岸业务中的操作风险分析和风险规避
9、离岸公司业务操作中的几大致命问题和应对策略
六、离岸贸易操作过程中的疑难处理和应避免的问题
1、国内增值税的退税和税费抵扣
2、外汇境内划帐和提现
3、与国内外贸公司的联营所导致的退税问题和代理利润折算
4、离岸公司的海外人民币帐户和集团内部结算
5、对国内工厂的货款支付
6、海外客户的信用证或货款的受益人应如何选择？有何利弊？
7、国内公司操作和离岸公司操作各自的利弊？如何根据业务实际选择国内公司操作或离岸公司操作？
七、离岸业务之单证操作
1、离岸贸易中的合同关系人及如何隐身避险
2、有关离岸贸易的业务各方如何在合同中体现？
3、离岸业务三角两地船务操作及船务关联
4、离岸关务操作、关务手续和产地规则、产地证
5、离岸业务中的单证关系（单证关系与关联企业）
6、离岸业务单证制作和制单中应注意的问题
7、离岸结算业务操作实战（合理筹划赢利的位置）
8、离岸业务中的操作风险分析和风险规避
9、离岸公司业务操作中的几大致命问题和应对策略
10、离岸外包业务操作技巧与海关监管风险
11、离岸贸易操作疑难处理和应避免的问题
八、关境外保税物流活动与离岸操作
1、保税港与关境外税务管理暨离岸筹划技巧
2、保税港区的优势与税费规避
3、区港联动保税港区内企业运作的操作策略
4、区港联动与税费规避
5、区港联动的国际化
6、区港联动目前的困局和企业因此而产生的政策规避机制
7、保税港区业务的内地延伸与离岸操作业务内地化
九、国际信托与离岸金融公司
1、国际信托业务
2、国际信托的理财优势与国际信托种类
3、海外信托理财规划
4、海外信托的国际避税
5、海外信托权益与资产转移
6、海外信托与离岸操作的结合使用
第三讲 人民币离岸港与自贸区金融业务对比
一、人民币离岸港企业正与自贸区企业业务对比
1、注册
2、物流
3、税务
4、金融
5、跨境投融资
6、境内投融资
二、自贸区企业与人民币离岸港企业之离岸银行业务与离岸金融账户对比操作
1、境内离岸银行与境外离岸银行业务
2、"三不管"与离岸金融账户
3、离岸金融账户与离岸账户国际结算
4、离在岸联动业务与跨境贸易融资
（1）贴现
（2）信用证
（3）保理与离岸福费廷
（4）离岸在岸联动业务与自贸区与离岸港联动业务
5、商业资产离岸信托业务
6、离岸跨境业务
7、离岸账户与非居民账户
8、离岸银行选择
9、中资银行海外离岸业务
10、外资银行境内离岸业务
11、在岸帐户、离岸账户与海外账户（财务中心、结算中心与信贷中心的区域分离）
12、企业的离岸运营中心
三、人民币跨境贸易结算与人民币离岸港业务（自贸区的在岸人民币业务与离岸港的离岸人民币业务对冲机制）
1、人民币跨境贸易结算
（1）人民币跨境贸易结算
（2）利弊分析、问题所在及相应操作
（3）人民币跨境结算的现实疑难与解决之道
（4）海关通关、国税核销的操作要求
（5）结算中心转出与离岸公司在人民币跨境结算中的作用
2、人民币离岸港业务
（1）离岸人民币与在岸人民币的汇率走势差异
（2）人民币离岸港的异地融资业务
（3）人民币离岸港与人民币离岸金融衍生品业务
（4）在岸人民币结算与离岸人民币对冲
（5）国家间货币互换协议与人民币离岸港
（6）人民币离岸港的NDF与NDO业务
四、外汇风险与人民币汇率波动应对（自贸区与离岸港双向选择）
1、外汇风险与人民币汇率波动的实质
2、币种选择与风险防范
3、币种选择的核心疑难与解决之道（离岸中心与离岸人民币对冲）
4、远期外汇交易与风险防范
5、远期外汇交易在岸操作的核心疑难与离岸操作中的BSI法
6、外汇期货或交易与风险防范
7、外汇期货交易在岸操作疑难与离岸操作的成本优势
8、外汇期货交易与NDF人民币离岸交易
9、离岸人民币的在岸账户交易
第四讲 自贸区与离岸港跨境投融资业务对比
一、跨境投融资服务
二、区内银行业金融机构发展跨境融资业务
1.包括但不限于大宗商品贸易融资
2.全供应链贸易融资
3.离岸船舶融资
4.现代服务业金融支持
5.外保内贷
6.商业票据
三、区内银行业金融机构推进跨境投资金融服务
1.包括但不限于跨境并购贷款和项目贷款
2.内保外贷
3.跨境资产管理和财富管理业务
4.房地产信托投资基金
================================================================================
陈硕老师，双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士)，省外经贸厅贸易顾问，香港国际
经济管理学院客座教授，香港贸易促进会会员，《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一，曾任世界
５００强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长，中粮集团驻香港、加拿大商务主办，惠尔
普(美)上海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经理、香港IBT国际商务
咨询有限公司国 际贸 易首席咨询师，东京丸一综合商社西北区市场总监、珠海威玛石油设备进出口
公司总经理，多年来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地举行了６００多场国际贸易专
题讲座，为近百家企业做过专门内 训或顾 问服务，受到企业和学员的广泛好评，陈先生具有极深厚
的理论知识和实践经验，是典型的实战派讲师，２０多年的外贸业务管理经验，特别在处理外贸业务
疑难问题方面有独到的见解和技巧，具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力，对国际贸易术语有
极精确的理解，同时陈先生还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大家交流和分享，每次
都令学员意犹未尽，茅塞顿开。
2014年07月18-20日上海 07月25-27日深圳
2014年10月17-19日上海 10月24-26日深圳
4800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
公司老总、外贸人员、涉外财离岸贸易操作、国际避税与保税物流人员,国际货运代理、私营公司老板,个人外贸SOHO一族
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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涉外销售策略的本质实际上就是涉外商务沟通的过程，对于我国目前的外贸业务，重点仍然是依赖于外销人员的推广，因此，
外销人员的涉外谈判技能和销售沟通技巧就成为外销业务成败的关键。而对外沟通，就必须考虑到从国别特征到经销层级的
各个方面；再者，沟通是人与人的交往，而这种交往就不能只局限于商务领域。从商务领域出发的涉外商务沟通不得不牵涉
到心与心的沟通以及相互的影响和尊重。
================================================================================
第一讲：自贸区：政策与实务操作解析
一、政策
1、注册
2、海关
3、税务
4、外汇
5、金融
6、商品贸易
7、服务贸易
8、投资贸易
9、离岸金融
10、离岸贸易
11、国际物流
二、TPP业务解析
1、TPP业务解析
2、TPP与自贸区政策对比暨中资企业应对之策
三、实务
1、自贸区公司的在岸业务与离岸业务
2、商品贸易
（1）进口：（B+D）2 C
（2）出口：国际税务筹划与国际市场终端支持体系
（3）转口：运营中心与操作平台的分离
3、服务贸易
（1）保税物流国际化与国际物流平台
（2）其他（未来）：电信、零售及其他
4、离岸贸易
（1）离岸运营中心
（2）离岸对冲中心
（3）离岸物流中心
5、跨境投融资
（1）跨境投资与境内资产的境外融资
（2）跨境融资与境外资产的境内融资
（3）离岸在岸联动业务的非贸易平台化操作
（4）国际供应链资产在岸离岸融资业务
（5）金融衍生品离岸在岸对冲业务
第二讲 国际离岸操作与实战解析
一、国际离岸操作案例分析暨现阶段国家队离岸贸易监管新政解读与应对
1、离岸操作案例分析与解读
2、国家外汇监管政策与离岸金融账户业务监管
3、国家税务局"转让定价与价格预约安排"与国际离岸贸易报价（进项与销项）所引发的增值与利得审核
4、海关估价、审价机制与国际离岸贸易内部协调价的应对措施
二、离岸公司业务类型及注册地的选择技巧
1、离岸公司的业务利弊分析及操作时应注意的疑难
2、离岸贸易公司注册地选择及相关事项与应对
3、离岸控股公司与离岸投资公司
4、离岸融资公司与离岸物权持有公司
5、离岸物流与离岸单证操作
6、离岸信托公司与海外商业资产离岸托管业务
7、离岸业务中的上市公司选择
8、避税港、自由港公司注册对比
三、离岸金融业务和税收业务
1、银行的离岸金融业务及对企业操作离岸业务的影响
2、离岸金融业务中的企业资金汇兑和投资
3、离岸税收业务及合理避税
4、离岸业务中的避税种类
5、离岸业务中的金融、税务监管和监管规避
四、离岸操作与资产转移
1、离岸操作中的资产转移
2、离岸操作与不良资产套现
3、离岸操作与风险投资
五、离岸贸易的操作技巧
1、离岸贸易中的合同关系人
2、有关离岸贸易的业务各方如何在合同中体现？
3、离岸业务三角两地船务操作及船务关联
4、离岸关务操作、关务手续和产地规则、产地证
5、离岸业务中的单证关系（单证关系与关联企业）
6、离岸业务单证制作和制单中应注意的问题
7、离岸结算业务操作实战（合理筹划赢利的位置）
8、离岸业务中的操作风险分析和风险规避
9、离岸公司业务操作中的几大致命问题和应对策略
六、离岸贸易操作过程中的疑难处理和应避免的问题
1、国内增值税的退税和税费抵扣
2、外汇境内划帐和提现
3、与国内外贸公司的联营所导致的退税问题和代理利润折算
4、离岸公司的海外人民币帐户和集团内部结算
5、对国内工厂的货款支付
6、海外客户的信用证或货款的受益人应如何选择？有何利弊？
7、国内公司操作和离岸公司操作各自的利弊？如何根据业务实际选择国内公司操作或离岸公司操作？
七、离岸业务之单证操作
1、离岸贸易中的合同关系人及如何隐身避险
2、有关离岸贸易的业务各方如何在合同中体现？
3、离岸业务三角两地船务操作及船务关联
4、离岸关务操作、关务手续和产地规则、产地证
5、离岸业务中的单证关系（单证关系与关联企业）
6、离岸业务单证制作和制单中应注意的问题
7、离岸结算业务操作实战（合理筹划赢利的位置）
8、离岸业务中的操作风险分析和风险规避
9、离岸公司业务操作中的几大致命问题和应对策略
10、离岸外包业务操作技巧与海关监管风险
11、离岸贸易操作疑难处理和应避免的问题
八、关境外保税物流活动与离岸操作
1、保税港与关境外税务管理暨离岸筹划技巧
2、保税港区的优势与税费规避
3、区港联动保税港区内企业运作的操作策略
4、区港联动与税费规避
5、区港联动的国际化
6、区港联动目前的困局和企业因此而产生的政策规避机制
7、保税港区业务的内地延伸与离岸操作业务内地化
九、国际信托与离岸金融公司
1、国际信托业务
2、国际信托的理财优势与国际信托种类
3、海外信托理财规划
4、海外信托的国际避税
5、海外信托权益与资产转移
6、海外信托与离岸操作的结合使用
第三讲 人民币离岸港与自贸区金融业务对比
一、人民币离岸港企业正与自贸区企业业务对比
1、注册
2、物流
3、税务
4、金融
5、跨境投融资
6、境内投融资
二、自贸区企业与人民币离岸港企业之离岸银行业务与离岸金融账户对比操作
1、境内离岸银行与境外离岸银行业务
2、"三不管"与离岸金融账户
3、离岸金融账户与离岸账户国际结算
4、离在岸联动业务与跨境贸易融资
（1）贴现
（2）信用证
（3）保理与离岸福费廷
（4）离岸在岸联动业务与自贸区与离岸港联动业务
5、商业资产离岸信托业务
6、离岸跨境业务
7、离岸账户与非居民账户
8、离岸银行选择
9、中资银行海外离岸业务
10、外资银行境内离岸业务
11、在岸帐户、离岸账户与海外账户（财务中心、结算中心与信贷中心的区域分离）
12、企业的离岸运营中心
三、人民币跨境贸易结算与人民币离岸港业务（自贸区的在岸人民币业务与离岸港的离岸人民币业务对冲机制）
1、人民币跨境贸易结算
（1）人民币跨境贸易结算
（2）利弊分析、问题所在及相应操作
（3）人民币跨境结算的现实疑难与解决之道
（4）海关通关、国税核销的操作要求
（5）结算中心转出与离岸公司在人民币跨境结算中的作用
2、人民币离岸港业务
（1）离岸人民币与在岸人民币的汇率走势差异
（2）人民币离岸港的异地融资业务
（3）人民币离岸港与人民币离岸金融衍生品业务
（4）在岸人民币结算与离岸人民币对冲
（5）国家间货币互换协议与人民币离岸港
（6）人民币离岸港的NDF与NDO业务
四、外汇风险与人民币汇率波动应对（自贸区与离岸港双向选择）
1、外汇风险与人民币汇率波动的实质
2、币种选择与风险防范
3、币种选择的核心疑难与解决之道（离岸中心与离岸人民币对冲）
4、远期外汇交易与风险防范
5、远期外汇交易在岸操作的核心疑难与离岸操作中的BSI法
6、外汇期货或交易与风险防范
7、外汇期货交易在岸操作疑难与离岸操作的成本优势
8、外汇期货交易与NDF人民币离岸交易
9、离岸人民币的在岸账户交易
第四讲 自贸区与离岸港跨境投融资业务对比
一、跨境投融资服务
二、区内银行业金融机构发展跨境融资业务
1.包括但不限于大宗商品贸易融资
2.全供应链贸易融资
3.离岸船舶融资
4.现代服务业金融支持
5.外保内贷
6.商业票据
三、区内银行业金融机构推进跨境投资金融服务
1.包括但不限于跨境并购贷款和项目贷款
2.内保外贷
3.跨境资产管理和财富管理业务
4.房地产信托投资基金
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陈硕老师，双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士)，省外经贸厅贸易顾问，香港国际
经济管理学院客座教授，香港贸易促进会会员，《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一，曾任世界
５００强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长，中粮集团驻香港、加拿大商务主办，惠尔
普(美)上海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经理、香港IBT国际商务
咨询有限公司国 际贸 易首席咨询师，东京丸一综合商社西北区市场总监、珠海威玛石油设备进出口
公司总经理，多年来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地举行了６００多场国际贸易专
题讲座，为近百家企业做过专门内 训或顾 问服务，受到企业和学员的广泛好评，陈先生具有极深厚
的理论知识和实践经验，是典型的实战派讲师，２０多年的外贸业务管理经验，特别在处理外贸业务
疑难问题方面有独到的见解和技巧，具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力，对国际贸易术语有
极精确的理解，同时陈先生还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大家交流和分享，每次
都令学员意犹未尽，茅塞顿开。
如何搞定市场需求hrfhty6666.stocks
把技术变成金钱－－如何搞定市场需求
产品需求分析与需求管理
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年7月21-22日北京 2014年7月24-25日上海 2014年7月28-29日深圳
2014年11月27-28日北京 2014年11月24-25日上海 2014年11月20-21日深圳
培训对象：企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、产品规划专家等
培训费用4300元/两天 *买一赠一,不再打折" ，单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.如何确定目标客户，如何分析需求关系人？
2.如何从市场（客户）角度进行有效的客户需求收集？
3.围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势，整理产品需求
4.如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？
5.如何基于产品需求与竞争友商对比分析，确定我们的核心诉求，形成产品概念？
课程贯穿案例分享，详细讲解目标客户 ? 客户要求 ? 客户需求 ? 产品包需求 ? 产品概念确定全过程，详细讲解把技术转变为金钱的方法和工具（利润区、回溯分析、决策模型分析、KJ、$APPEALS、BSA、概念定义7个核心秘诀、破坏性创新的3石蕊实验、Sweet Point模型、基于不同产品生命周期的12个创新思路等），提升产品的竞争力，确保市场成功、财务成功。
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1.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求；
2.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点；
3.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本；
4.掌握产品核心诉求的提炼方法，确定有吸引力的产品概念；
5.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法；
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一、案例分享
二、六个基本概念
1.什么是客户？
1)客户、用户、目标客户、潜在客户、可以送给竞争友商的毒药客户
2.什么是需求？
1)WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求
2)案例：某运营上广告折射对需求五层次的理解
3.需求工作的2个基本点：
1)差异化
2)成本优势
4.需求工程全过程：
1)需求收集?需求整理?需求分析?概念确定?需求分解?需求实现与验证
5.官方体系对需求的定义：
1)RM（目的、关键实践、典型输出）
2)RD（目的、关键实践、典型输出）
6.产品经理3个核心素质特征：
1)敏锐的市场嗅觉
2)不屈不挠的战斗精神
3)团队协作和领导能力
7.演练与问题讨论
三、市场需求分析
1.产品不同阶段的创新思路不同
1)产品创新阶段（颠覆性创新、应用性创新、产品创新、平台创新）
a.案例视频：鼠标的产生
b.案例讲解：Iphone的Siri
2)产品成熟阶段（营销创新、体验式创新、价值工程创新、集成创新、价值转移创新）
a.支撑案例讲解：Nike专卖店、游戏卖装备、汽车5S店、星巴克咖啡
2.产品扩展方法论
1)市场的新颖程度分析
2)公司的新颖程度分析
3.识别客户？
1)跨越鸿沟：5类客户
a.创新者：特征、关注点、价值
b.早期接收者：特征、关注点、价值
c.前期主流客户：特征、关注点、价值
d.后期主流顾客：特征、关注点、价值
e.落伍者：特征、关注点、价值
2)早期客户策略：保龄球法则
a.保龄球道
b.找准一号瓶
c.龙卷风、引爆流行
3)客户购买过程回溯分析
a.最终用户、销售支持、集成分销、增值代理……
4.客户分析
1)决策影响模型分析
2)核心关注点分析
3)实战演练与问题讨论
5.需求收集需要注意的问题
1)一对一访谈的技巧
2)探究原因而非简单问题
3)聚焦期望
4)询问而非推销
6.需求收集基本技能
1)需求收集调查问卷设计
2)需求访谈问题梳理
3)需求问题访谈7步法
4)需求访谈信息记录的方法
5)实战演练与问题讨论
7.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
1)真正理解客户的意图
a."抽象之梯"法：深入探索、了解、洞察客户需求
b."客户的一天"：展现客户特征、困惑、渴望
c.案例分享：听筒10米长的电话机
2)客户描述和需求陈述
3)客户描述? 需求陈述五原则
a.案例分享：具体产品客户描述到需求陈述案例分享（对应需求工程的用户需求+业务需求）
b.案例分享：某业务软件情节串联板需求收集和确认案例分享（对应需求工程的需求收集、实现诱导用户需求）
4)收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求
5)需求收集和分拣流程介绍
6)案例分享：某公司单项需求描述要素讲解（客户需要翻译）
7)实战演练与问题讨论
8.如何构造例行化的需求收集机制？
1)需求收集的IT支持
2)业务流程改进（出差流程等）
3)员工任职资格牵引
4)员工具体绩效承诺落实
5)案例分享：某公司市场需求管理制度讲解
四、产品需求分析
1.需求群的划分
1)需求群划分的基本原则
2)需求分类方法（KJ亲和图法）
a.基本类型分类法、生命周期阶段分类法
b.优先级分类法、来源分类法
c.稳定性分类法、风险级别分类法
d.案例分享：某软件产品千条单项需求到产品特性转换的案例分享（实现需求工程的产品特性和业务需求）
3)如何保证需求的一致性
a.需求冲突矩阵分析法
b.案例分享：具体网络产品需求冲突矩阵分析讲解（实现CMMI所要求的需求一致性）
c.实战演练与问题讨论
2.如何区分需求优先等级（权重确定）
1)KANO需求类型
a.最好满足的需求、强制性需求、兴奋需求
b.如何通过二维矩阵正确区分以上3类需求？（正反求证法）
2)业界最佳产品需求等级划分法（BSA法）
3)需求（群）权重设置方法（AHP）
a.权重确定4步法
b.案例分享：具体需求权重设置样例介绍
3.实现成本优势：关注内部需求
1)DFX（DFT、DFM、DFA等）
2)RAS（可靠性、可用性、可维护性）
4.案例分享：具体系统产品需求包（特性需求清单）案例分享（完成需求工程要求的特性需求、业务需求的分析）
5.产品包需求输出（产品包需求模板（关键要素介绍））
1)优秀产品包需求的标准
五、产品概念确定
1.业界最佳客户需求的八个要素介绍（$APPEALS）
1)每个要素详细定义
2)每个要素的子要素分解
3)案例分享：某应用软件产品客户需求8要素子要素展开讲解（实现NPD要求的，基于竞争分析，确定不同特性的优先等级）
2.差异化创新，不走寻常路
1)分析客户关心什么
2)分析竞争友商满足程度
3)分析潜在机会
4)确定自己的价值缺陷
5)案例分享：某高端服务器厂商的创新之路
3.创新4象限法
1)减少：案例分析
2)剔除：案例分析
3)增加：案例分析
4)创造：案例分析
4.产品概念确定
1)产品概念的定义
2)产品概念的测试（电梯测试法）
3)针对危害产品概念的客户需求3原则
a.倾听
b.赞美
c.全忘记
4)产品概念确定的7个核心法则：
a.不走寻常路才会有出路，案例讲解
b.我是第一，我怕谁，案例讲解
c.要么最老，要么最新，案例讲解
d.让客户觉得你有秘方，案例讲解
e.跟老大对着干，案例讲解
f.客户总是随波逐流，案例讲解
g.成为专家，案例讲解
5)案例分享：两个命运迥异的互联网软件的概念分析
6)实战演练与问题讨论
六、设计需求分析
1.需求分解与分配的基本理念
1)物理分解与功能分解
2)哲理案例：从人类飞行的梦想思考需求分解与分配
2.特性需求到设计需求的转化工具：FBS、PBS
1)工具原理介绍
2)案例分享：具体某业务应用软件某特性的FBS样例（实现特性需求和设计需求的衔接）
3.设计需求（功能需求）定义的工具：UseCase、情节串联板
1)Usecase的基本要素：角色、用例、用例名、系统边界
2)有效识别角色的方法介绍
3)用例识别方法介绍
4)用例的命名原则
5)6种常见的用例描述错误分析
6)实战演练与问题讨论
4.需求分解与分配操作
1)需求分配
a.需求分配表（RAS）介绍
b.什么是需求因子？
c.形成设计需求、产品规格定义
d.实战演练与问题讨论
2)案例分享：具体系统产品客户需求->产品包需求->设计需求->需求分解的全称需求案例分享
5.需求双向跟踪机制（RTM）
1)需求编号规范介绍
2)需求跟踪的必要性
3)前向跟踪
4)后向跟踪
七、总结
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董奎
专业背景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项
目经理、系统工程师、 产品经理、 软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带
领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求
管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研
发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）
的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系
的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管
理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
华大电子、超图软件、上海格尔、网易、重庆奥普泰、佳讯飞鸿、广联达软件、京信通信、华胜天成、信利半导体
产品需求分析与需求管理
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年7月21-22日北京 2014年7月24-25日上海 2014年7月28-29日深圳
2014年11月27-28日北京 2014年11月24-25日上海 2014年11月20-21日深圳
培训对象：企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、产品规划专家等
培训费用4300元/两天 *买一赠一,不再打折" ，单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.如何确定目标客户，如何分析需求关系人？
2.如何从市场（客户）角度进行有效的客户需求收集？
3.围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势，整理产品需求
4.如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？
5.如何基于产品需求与竞争友商对比分析，确定我们的核心诉求，形成产品概念？
课程贯穿案例分享，详细讲解目标客户 ? 客户要求 ? 客户需求 ? 产品包需求 ? 产品概念确定全过程，详细讲解把技术转变为金钱的方法和工具（利润区、回溯分析、决策模型分析、KJ、$APPEALS、BSA、概念定义7个核心秘诀、破坏性创新的3石蕊实验、Sweet Point模型、基于不同产品生命周期的12个创新思路等），提升产品的竞争力，确保市场成功、财务成功。
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1.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求；
2.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点；
3.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本；
4.掌握产品核心诉求的提炼方法，确定有吸引力的产品概念；
5.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法；
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一、案例分享
二、六个基本概念
1.什么是客户？
1)客户、用户、目标客户、潜在客户、可以送给竞争友商的毒药客户
2.什么是需求？
1)WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求
2)案例：某运营上广告折射对需求五层次的理解
3.需求工作的2个基本点：
1)差异化
2)成本优势
4.需求工程全过程：
1)需求收集?需求整理?需求分析?概念确定?需求分解?需求实现与验证
5.官方体系对需求的定义：
1)RM（目的、关键实践、典型输出）
2)RD（目的、关键实践、典型输出）
6.产品经理3个核心素质特征：
1)敏锐的市场嗅觉
2)不屈不挠的战斗精神
3)团队协作和领导能力
7.演练与问题讨论
三、市场需求分析
1.产品不同阶段的创新思路不同
1)产品创新阶段（颠覆性创新、应用性创新、产品创新、平台创新）
a.案例视频：鼠标的产生
b.案例讲解：Iphone的Siri
2)产品成熟阶段（营销创新、体验式创新、价值工程创新、集成创新、价值转移创新）
a.支撑案例讲解：Nike专卖店、游戏卖装备、汽车5S店、星巴克咖啡
2.产品扩展方法论
1)市场的新颖程度分析
2)公司的新颖程度分析
3.识别客户？
1)跨越鸿沟：5类客户
a.创新者：特征、关注点、价值
b.早期接收者：特征、关注点、价值
c.前期主流客户：特征、关注点、价值
d.后期主流顾客：特征、关注点、价值
e.落伍者：特征、关注点、价值
2)早期客户策略：保龄球法则
a.保龄球道
b.找准一号瓶
c.龙卷风、引爆流行
3)客户购买过程回溯分析
a.最终用户、销售支持、集成分销、增值代理……
4.客户分析
1)决策影响模型分析
2)核心关注点分析
3)实战演练与问题讨论
5.需求收集需要注意的问题
1)一对一访谈的技巧
2)探究原因而非简单问题
3)聚焦期望
4)询问而非推销
6.需求收集基本技能
1)需求收集调查问卷设计
2)需求访谈问题梳理
3)需求问题访谈7步法
4)需求访谈信息记录的方法
5)实战演练与问题讨论
7.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
1)真正理解客户的意图
a."抽象之梯"法：深入探索、了解、洞察客户需求
b."客户的一天"：展现客户特征、困惑、渴望
c.案例分享：听筒10米长的电话机
2)客户描述和需求陈述
3)客户描述? 需求陈述五原则
a.案例分享：具体产品客户描述到需求陈述案例分享（对应需求工程的用户需求+业务需求）
b.案例分享：某业务软件情节串联板需求收集和确认案例分享（对应需求工程的需求收集、实现诱导用户需求）
4)收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求
5)需求收集和分拣流程介绍
6)案例分享：某公司单项需求描述要素讲解（客户需要翻译）
7)实战演练与问题讨论
8.如何构造例行化的需求收集机制？
1)需求收集的IT支持
2)业务流程改进（出差流程等）
3)员工任职资格牵引
4)员工具体绩效承诺落实
5)案例分享：某公司市场需求管理制度讲解
四、产品需求分析
1.需求群的划分
1)需求群划分的基本原则
2)需求分类方法（KJ亲和图法）
a.基本类型分类法、生命周期阶段分类法
b.优先级分类法、来源分类法
c.稳定性分类法、风险级别分类法
d.案例分享：某软件产品千条单项需求到产品特性转换的案例分享（实现需求工程的产品特性和业务需求）
3)如何保证需求的一致性
a.需求冲突矩阵分析法
b.案例分享：具体网络产品需求冲突矩阵分析讲解（实现CMMI所要求的需求一致性）
c.实战演练与问题讨论
2.如何区分需求优先等级（权重确定）
1)KANO需求类型
a.最好满足的需求、强制性需求、兴奋需求
b.如何通过二维矩阵正确区分以上3类需求？（正反求证法）
2)业界最佳产品需求等级划分法（BSA法）
3)需求（群）权重设置方法（AHP）
a.权重确定4步法
b.案例分享：具体需求权重设置样例介绍
3.实现成本优势：关注内部需求
1)DFX（DFT、DFM、DFA等）
2)RAS（可靠性、可用性、可维护性）
4.案例分享：具体系统产品需求包（特性需求清单）案例分享（完成需求工程要求的特性需求、业务需求的分析）
5.产品包需求输出（产品包需求模板（关键要素介绍））
1)优秀产品包需求的标准
五、产品概念确定
1.业界最佳客户需求的八个要素介绍（$APPEALS）
1)每个要素详细定义
2)每个要素的子要素分解
3)案例分享：某应用软件产品客户需求8要素子要素展开讲解（实现NPD要求的，基于竞争分析，确定不同特性的优先等级）
2.差异化创新，不走寻常路
1)分析客户关心什么
2)分析竞争友商满足程度
3)分析潜在机会
4)确定自己的价值缺陷
5)案例分享：某高端服务器厂商的创新之路
3.创新4象限法
1)减少：案例分析
2)剔除：案例分析
3)增加：案例分析
4)创造：案例分析
4.产品概念确定
1)产品概念的定义
2)产品概念的测试（电梯测试法）
3)针对危害产品概念的客户需求3原则
a.倾听
b.赞美
c.全忘记
4)产品概念确定的7个核心法则：
a.不走寻常路才会有出路，案例讲解
b.我是第一，我怕谁，案例讲解
c.要么最老，要么最新，案例讲解
d.让客户觉得你有秘方，案例讲解
e.跟老大对着干，案例讲解
f.客户总是随波逐流，案例讲解
g.成为专家，案例讲解
5)案例分享：两个命运迥异的互联网软件的概念分析
6)实战演练与问题讨论
六、设计需求分析
1.需求分解与分配的基本理念
1)物理分解与功能分解
2)哲理案例：从人类飞行的梦想思考需求分解与分配
2.特性需求到设计需求的转化工具：FBS、PBS
1)工具原理介绍
2)案例分享：具体某业务应用软件某特性的FBS样例（实现特性需求和设计需求的衔接）
3.设计需求（功能需求）定义的工具：UseCase、情节串联板
1)Usecase的基本要素：角色、用例、用例名、系统边界
2)有效识别角色的方法介绍
3)用例识别方法介绍
4)用例的命名原则
5)6种常见的用例描述错误分析
6)实战演练与问题讨论
4.需求分解与分配操作
1)需求分配
a.需求分配表（RAS）介绍
b.什么是需求因子？
c.形成设计需求、产品规格定义
d.实战演练与问题讨论
2)案例分享：具体系统产品客户需求->产品包需求->设计需求->需求分解的全称需求案例分享
5.需求双向跟踪机制（RTM）
1)需求编号规范介绍
2)需求跟踪的必要性
3)前向跟踪
4)后向跟踪
七、总结
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
董奎
专业背景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项
目经理、系统工程师、 产品经理、 软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带
领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求
管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研
发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）
的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系
的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管
理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
华大电子、超图软件、上海格尔、网易、重庆奥普泰、佳讯飞鸿、广联达软件、京信通信、华胜天成、信利半导体
Monday, July 7, 2014
生产计划与物料控制hrfhty6666.stocks
生产计划与物料控制
hrfhty6666.stocks@blogger.com
时间地点：2014年7月19-20日 上海
时间地点：2014年7月24-25日 深圳
时间地点：2014年8月16-17日 深圳
时间地点：2014年8月21-22日 上海
时间地点：2014年9月20-21日 深圳
时间地点：2014年9月25-26日 上海
时间地点：2014年11月27-28日上海
时间地点：2014年12月06-07日深圳
时间地点：2014年12月20-21日上海
培训对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
费用：5800/两天"买一赠一"，单独一人收费3800元。（含资料费、午餐、茶点、发票）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
===============================================================================
生产计划和物料控制部门是一个企业"心脏",统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司
盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货
仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充
分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用
这门管理技�来解决问题。
================================================================================
"60/40"时间原则(讲师60%,学员40%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料
现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公
司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验
执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集
问题。带问题来，带方案走
=================================================================================
授课师资：不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
雷卫旭老师 香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学
/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京�代光�����．2004/2005/2006年被培训论坛推誉为"十大实
战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问.�任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的生产计划/物料管理经
验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集欧美。中、港、台多家企
业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列��和北京�代光�出版管理光碟，特别
是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集�供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）.
"寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中",风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解
决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.
曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔空调,中国移动。中国北京联通。广东移动。深圳华为。顺德/武汉美的空调.联
想、南方电网。甘肃电力。长江三峡电站。白沙集团。粤电集团、海南航空、上海日立.可口可乐.施耐德��.上海松
下半�体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.��力(MULTEK)/ 捷普科技（Jabil）.蒙牛。河南思念食品。龙大食品集
团．南京巴斯夫。 富士康集�.康佳集团等
==============================================================================
第一室 �售�划/生��划/物料控制职能接口管理
１.生��划/物料控制角色和定位---订单总导演／总指挥
２.生��划/物料控制先进组织架构
◇ 东莞诺基亚公司生�/物料管理组织架构
３.生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
4 .生产计划与销售业务链接流程-
◇ 准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
◇ 中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◇ 有效控制扦单、急单、补单五种措施(范例)-----中山某有限公司
◇ 通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
◇ �售�划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
◇ 华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析
6.制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
◇ 世界五百�企�（德�）.施耐德��Schneider推进式生产控制系统
◇ 预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式
◇ 传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
◇ 深圳华为精美生产计划管理手册实例分析
第二室 生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产
1.生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
◇ 东莞诺基亚拉�生产�划控制流程�例分析-
◇ 青岛海尔生产计划总体方案控制流程�例分析
◇ 富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
◇ 苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
◇ 某世界五百�企�（美�）伟创力Ｍultek生��划控制流程�例分析
◇ 深圳华为公司多批少量生产计划与���划管理流程解析
◇ 上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-
◇ 订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司
2.生��划控制管理(精益)模式---均衡化拉��划
◇ 准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◇ 湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享
◇ 某美国著名企�（拉动）一周生产计划不能变（生产看板）�例图片及说明分析
◇ 苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产看板）图片及说明分析
◇ 准时化生产方式执行三细则
◇ 华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析
◇ 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法
◇ 准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◇ 生产柔性化核心管理要求和运用方法
◇ 透过PE/IE手法达致柔性化
◇ 生产流水线/工装夹具设计改造---柔性化 ------上海某电声公司现场图片分析
第三室 生产计划进度控制
1.缩短产品周期流程
◇ 西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享
◇ 某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
3.插单产能规划应变六方法
4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
◇ 广州某配件公司2007/04月产销协调会实录文件分析
◇ 产能负荷分析表实例------东莞某公司
5.周生产计划要点、内容及编制演练----
◇ 月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
◇ 生产排产优先五规则
6.生产排产三种标准
7. 生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
◇ 如何统计分析生产数据
◇ 通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司
◇ 现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
8. 协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施
9. 产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
10.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理
11.中国某公司各生产线生产能力效率表/啤�综合效率分析--------事后管理
第四室物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)
1.物料需求计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◇ 上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析
◇ 北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
◇ 三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
◇ 深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制�例分析
◇ ��力（美�）在物料欠料分析表�例分析
◇ 某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
◇ 中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
２.物料管理相辅相成十四流程
◇ 物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力美�公司呆料预防／处理制度实例
◇ 江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
◇ 美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
3.最新先进物料管理(精益)流程模式
◇ 物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施
◇ 深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析
◇ 某著名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析
◇ 某著名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析--
◇ 广告牌生产条件/流程图
◇ 广告牌看板生产七大规则
◇ 杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◇ ABB/AREVA现场超市双箱看板请购图片实例分析
◇ 苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料看板）图片及说明分析
◇ 上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析
◇ 华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
◇ 供应商JIT直送工位管理方法
◇ 华晨宝马供应商（物料看板）集货配送（Milk-Run）管理方法
◇ 精益采购（JIT采购）---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式
◇ 一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析
◇ 北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程
◇ 供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策
◇ 中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析
◇ 基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购
◇ 华为电子化交易案例
◇ 三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析
◇ 某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析
◇ 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
4.存量管制
◇ 安全存量三种设定方法
◇ 库存量降低五大方法
◇ 透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
◇ -透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
◇ 减少外循环库存成本
◇ 某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
◇ 呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作
◇ 青岛海尔呆料预防与处理流程分析
5.物料短缺八大原因和七种预防对策
◇ 尾声:当头棒喝―捅破窗纸
◇ 学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
◇ 通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
◇ 实践/活用所学五步骤
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时间地点：2014年7月19-20日 上海
时间地点：2014年7月24-25日 深圳
时间地点：2014年8月16-17日 深圳
时间地点：2014年8月21-22日 上海
时间地点：2014年9月20-21日 深圳
时间地点：2014年9月25-26日 上海
时间地点：2014年11月27-28日上海
时间地点：2014年12月06-07日深圳
时间地点：2014年12月20-21日上海
培训对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
费用：5800/两天"买一赠一"，单独一人收费3800元。（含资料费、午餐、茶点、发票）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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生产计划和物料控制部门是一个企业"心脏",统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司
盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货
仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充
分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用
这门管理技�来解决问题。
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"60/40"时间原则(讲师60%,学员40%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料
现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公
司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验
执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集
问题。带问题来，带方案走
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授课师资：不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
雷卫旭老师 香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学
/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京�代光�����．2004/2005/2006年被培训论坛推誉为"十大实
战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问.�任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的生产计划/物料管理经
验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集欧美。中、港、台多家企
业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列��和北京�代光�出版管理光碟，特别
是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集�供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）.
"寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中",风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解
决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.
曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔空调,中国移动。中国北京联通。广东移动。深圳华为。顺德/武汉美的空调.联
想、南方电网。甘肃电力。长江三峡电站。白沙集团。粤电集团、海南航空、上海日立.可口可乐.施耐德��.上海松
下半�体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.��力(MULTEK)/ 捷普科技（Jabil）.蒙牛。河南思念食品。龙大食品集
团．南京巴斯夫。 富士康集�.康佳集团等
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第一室 �售�划/生��划/物料控制职能接口管理
１.生��划/物料控制角色和定位---订单总导演／总指挥
２.生��划/物料控制先进组织架构
◇ 东莞诺基亚公司生�/物料管理组织架构
３.生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
4 .生产计划与销售业务链接流程-
◇ 准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
◇ 中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◇ 有效控制扦单、急单、补单五种措施(范例)-----中山某有限公司
◇ 通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
◇ �售�划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
◇ 华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析
6.制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
◇ 世界五百�企�（德�）.施耐德��Schneider推进式生产控制系统
◇ 预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式
◇ 传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
◇ 深圳华为精美生产计划管理手册实例分析
第二室 生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产
1.生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
◇ 东莞诺基亚拉�生产�划控制流程�例分析-
◇ 青岛海尔生产计划总体方案控制流程�例分析
◇ 富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
◇ 苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
◇ 某世界五百�企�（美�）伟创力Ｍultek生��划控制流程�例分析
◇ 深圳华为公司多批少量生产计划与���划管理流程解析
◇ 上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-
◇ 订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司
2.生��划控制管理(精益)模式---均衡化拉��划
◇ 准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◇ 湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享
◇ 某美国著名企�（拉动）一周生产计划不能变（生产看板）�例图片及说明分析
◇ 苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产看板）图片及说明分析
◇ 准时化生产方式执行三细则
◇ 华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析
◇ 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法
◇ 准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◇ 生产柔性化核心管理要求和运用方法
◇ 透过PE/IE手法达致柔性化
◇ 生产流水线/工装夹具设计改造---柔性化 ------上海某电声公司现场图片分析
第三室 生产计划进度控制
1.缩短产品周期流程
◇ 西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享
◇ 某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
3.插单产能规划应变六方法
4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
◇ 广州某配件公司2007/04月产销协调会实录文件分析
◇ 产能负荷分析表实例------东莞某公司
5.周生产计划要点、内容及编制演练----
◇ 月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
◇ 生产排产优先五规则
6.生产排产三种标准
7. 生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
◇ 如何统计分析生产数据
◇ 通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司
◇ 现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
8. 协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施
9. 产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
10.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理
11.中国某公司各生产线生产能力效率表/啤�综合效率分析--------事后管理
第四室物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)
1.物料需求计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◇ 上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析
◇ 北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
◇ 三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
◇ 深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制�例分析
◇ ��力（美�）在物料欠料分析表�例分析
◇ 某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
◇ 中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
２.物料管理相辅相成十四流程
◇ 物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力美�公司呆料预防／处理制度实例
◇ 江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
◇ 美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
3.最新先进物料管理(精益)流程模式
◇ 物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施
◇ 深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析
◇ 某著名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析
◇ 某著名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析--
◇ 广告牌生产条件/流程图
◇ 广告牌看板生产七大规则
◇ 杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◇ ABB/AREVA现场超市双箱看板请购图片实例分析
◇ 苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料看板）图片及说明分析
◇ 上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析
◇ 华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
◇ 供应商JIT直送工位管理方法
◇ 华晨宝马供应商（物料看板）集货配送（Milk-Run）管理方法
◇ 精益采购（JIT采购）---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式
◇ 一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析
◇ 北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程
◇ 供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策
◇ 中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析
◇ 基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购
◇ 华为电子化交易案例
◇ 三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析
◇ 某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析
◇ 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
4.存量管制
◇ 安全存量三种设定方法
◇ 库存量降低五大方法
◇ 透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
◇ -透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
◇ 减少外循环库存成本
◇ 某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
◇ 呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作
◇ 青岛海尔呆料预防与处理流程分析
5.物料短缺八大原因和七种预防对策
◇ 尾声:当头棒喝―捅破窗纸
◇ 学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
◇ 通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
◇ 实践/活用所学五步骤
从技术走向管理hrfhty6666.stocks
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2014年时间安排
7月21-22日北京 7月24-25日上海 7月28-29日深圳
8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
9月28-29日北京 9月25-26日上海 9月22-23日深圳
10月30-31日北京 10月27-28日上海 10月23-24日深圳
11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
12月29-30日北京 12月25-26日上海 12月22-23日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
-------------------------------------------------------------------------------------
一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
--------------------------------------------------------------------------------------------
授课讲师 朱光辉 资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。
2014年时间安排
7月21-22日北京 7月24-25日上海 7月28-29日深圳
8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
9月28-29日北京 9月25-26日上海 9月22-23日深圳
10月30-31日北京 10月27-28日上海 10月23-24日深圳
11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
12月29-30日北京 12月25-26日上海 12月22-23日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
----------------------------------------------------------------------------------
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
--------------------------------------------------------------------------------------------
授课讲师 朱光辉 资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。
现代企业档案管理
基于企业知识管理的现代企业档案管理
2014年07月18-19日深圳 07月26-27日上海 07月24-25日北京
2014年10月24-25日深圳 10月31-11月1日上海
学员对象：企业知识管理主管、档案管理主管、档案管理员、人事行政管理人员、文控人员与部门文员
费 用：3200元（包教材，税费，点心等）
理论精讲与实务演练、案例研讨与互动结合；讲师20多年经验分享与辅导，提供实用有效的模板
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
=====================================================================================================
21世纪是一个网络时代，知识管理已经成为现代企业管理的一个战略举措和重要内容。档案管理是知识管理系统的重要基础。
然而，我们常常的事实是：文件撰写格式、标识不一，收发迟延，版本更新不及时，查找困难，归档混乱，不断丢失,提取
使用无效率等等，为什么？观念缺失？工具方法缺少？流程标准与系统缺乏？！本课程旨在通过对档案管理新观念认知，档
案管理的工具方法论、流程和档案管理操作实务的学习，提升档案管理人员的专业化和职业化素养和档案处理工作效率，为
企业建立规范化、科学化的档案管理系统，建立企业知识管理体系打造基础！
统学习掌握档案管理的全套流程、工具方法与操作实务，通过持续学习和实践，达至：
学习掌握知识管理理念，建立知识与档案管理的新思维，提高对现代档案管理的重要性和意义的认知；
掌握档案管理规划流程和档案管理职能设计、落实的科学方法，建立高效管理的基础；
掌握档案管理规范方法、流程与操作实务标准，提高企业档案的规范化、系统化水平和应用基础；
熟练掌握企业档案的识别、收集、标识、分类、立卷、归档、应用、鉴别和销毁的流程和方法，提高企业档案管理的规范水平和管理效率；
掌握档案的保护、查阅、使用等操作标准和技巧，提升档案调阅查找准确度和速度与应用效率；
全面提升档案管理人员有效管理档案和应变管理需求和现场及时更新等的能力和工作效率；
为企业建立规范化、科学化的档案管理系统，建立企业知识管理体系打造基础！
=====================================================================================================
引子：视频---一个老干部的困惑、企业档案管理的困惑
上篇：理论与理念篇
第一章：第五代管理---知识管理认知
1.1知识与知识管理
1.2 知识管理新理念--现代企业的档案管理理念
1.3 档案管理是知识管理的基础
案例分享： 企业知识分布图
第二章：企业档案及档案管理概述
2.1什么是档案？有何重要性和作用
2.2企业档案管理的涵义、特点
2.3企业档案管理的作用及目的
2.4企业档案的类型及特点
2.5企业档案管理的发展
案例互动：企业档案管理的价值
第三章：基于企业知识管理的企业档案管理制度体系规划
3.1 档案管理管理制度体系规划；
3.2 档案管理流程梳理与设计、指引编制
3.3 档案管理组织与岗位职能设计
案例互动： 档案管理组织、流程图设计
第四章：企业档案管理人员的角色与任务
4.1企业档案管理职能机构的职责
4.2 档案管理人员的角色与任务
案例互动：档案管理误区
第五章：企业档案库（室）的规划与管理
5.1档案室（库）的要求
5.2档案室（库）的规划
5.3档案室（库）的管理
※【案例分享】： 某企业档案库图
中篇：基础实务篇
第六章：企业文件（文书）处理规范
6.1文件处理概述：原则与要求
6.2办文程序
6.3收文程序
6.4发文程序
6.5办公自动化的归档文件处理
※【案例分享练习】：办文流程图
第七章：企业档案管理的内容、分类与标识规范
7.1企业档案管理的内容规范
7.2企业档案管理的分类与标识规范
案例互动：企业档案分类规范表
第八章：企业档案的收集、分类
8.1档案的识别与定义：档案与文件的区别、件的定义
8.2档案的收集与识别
8.3档案的分类组卷
8.4档案的排列编页
案例互动：档案的收集识别
第九章：企业档案的立卷、标识
9.1档案立卷与案卷的涵义、立卷的意义
9.2档案立卷的原则和方法
9.3案卷的编目（标识）
9.4案卷的整理装订
9.5填写案卷
案例互动： 立卷
第十章：企业档案的编录归档
10.1 档案的目录编制
10.2 档案的装盒
10.3 入库上柜（架）
案例互动：目录编制
第十一章：企业档案借阅应用与鉴定销毁
11.1企业档案日常保管维护
112企业档案的应用
11.3企业档案的鉴定与销毁
案例互动： 档案的鉴定
下篇：专业实务篇
第十二章：企业人事档案管理
12.1 人事档案的定义与意义
12.2 人事档案的归档要求
12.3 人事档案的范围与期限
12.4 人事档案标识、整理方法
12.5 人事档案的归档、保管
12.6 人事档案的应用与销毁
案例互动：员工档案鉴定销毁 、选育用留人才如何应用员工档案信息？
第十三章：企业工艺技术档案管理
13.1工艺技术档案概述 (定义、特点、范围分类)
13.2工艺技术档案形成及管理特点、质量要求
13.3工艺技术档案的收集与鉴别
13.4工艺技术档案的整理（整理原则、分类、组卷、排列、编目）
13.5工艺技术档案的归档与保管应用、鉴定销毁
案例互动：科技项目归档文件目录式样、技术工艺档案鉴别
第十四章：企业电子文档管理
14.1 电子文档的定义及特点
14.2 电子文档管理的原则
14.3 电子文档管理的基本方法
14.4 电子文档管理的程序与指引
14.5 电子文档管理的借阅使用与鉴定销毁
案例互动： 鉴定销毁
第十五章：企业经济合同档案管理
15.1 企业经济合同档案含义及内容
15.2 合同档案归档要求及期限规定
15.3 经济合同档案分类与标识
15.4 经济合同档案整理、归档
15.5 经济合同档案借阅应用管理
案例互动： 经济合同归档案例
第十六章：特殊载体档案管理
16.1 特殊载体档案的范围及特性
16.2 特殊载体的分类与期限规范
16.3 特殊载体的整理、标识
16.4 特殊载体的保管与应用
案例分享：特殊载体的标识规范
结语：知识就是既是生产力又是竞争力。规范化、科学化的档案管理是企业的知识管理的核心基础！做好档案管理，
让您的企业知识百分之百的立方。
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博文（Bowen）老师
◎资深管理咨询师 ◎资深人力资源实战专家 ◎高级会计师
◎精益管理专家 ◎高级培训师 ◎全球500强企业商学院TOP100培训专家
◎全国20多家顾问机构签约高级顾问。有20多年的企业管理、管理咨询、教育
与培训实践经验。专注于企业精益管理与人力资源管理，人才教育培训。
咨询项目背景：具有跨国IT、电子、汽车零部件、船舶重工、五金家具、胶合板、玩具服装、陶瓷等制造企业及金融证
券、服务业、房地产及物业管理、移动通讯等行业企业培训、咨询改善项目经验。
工作背景：有20 多 年政府外经贸部门、大型外资（新港台资）企业高管、管理咨询顾问的工作经历，曾任行政财务总
监、人力资源总监、教育训练中心负责人、董事长助理、总经理助理、总裁助理。曾任职主要机构：政府外经贸局及国
有大型股份、大型港\台\新上市企业，包括：新加坡IPC 集团（ IT 上市）、亿胜集团（新资 IT、房产上市）、亿胜生
物科技（港资上市）、九龙物业、PTS 集团（台资上市）、MOXELL （摩托罗拉合作 IT 公司）。
授课风格：
☆ 互动式多媒体教学，动感享受；
☆ 声情并茂，激情演绎；
☆ 案例分析，现场点评；
☆经验分享，悟道结合；
☆ 理论与实操结合，实战实用；
☆通俗幽默，趣味生动。
2014年07月18-19日深圳 07月26-27日上海 07月24-25日北京
2014年10月24-25日深圳 10月31-11月1日上海
学员对象：企业知识管理主管、档案管理主管、档案管理员、人事行政管理人员、文控人员与部门文员
费 用：3200元（包教材，税费，点心等）
理论精讲与实务演练、案例研讨与互动结合；讲师20多年经验分享与辅导，提供实用有效的模板
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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21世纪是一个网络时代，知识管理已经成为现代企业管理的一个战略举措和重要内容。档案管理是知识管理系统的重要基础。
然而，我们常常的事实是：文件撰写格式、标识不一，收发迟延，版本更新不及时，查找困难，归档混乱，不断丢失,提取
使用无效率等等，为什么？观念缺失？工具方法缺少？流程标准与系统缺乏？！本课程旨在通过对档案管理新观念认知，档
案管理的工具方法论、流程和档案管理操作实务的学习，提升档案管理人员的专业化和职业化素养和档案处理工作效率，为
企业建立规范化、科学化的档案管理系统，建立企业知识管理体系打造基础！
统学习掌握档案管理的全套流程、工具方法与操作实务，通过持续学习和实践，达至：
学习掌握知识管理理念，建立知识与档案管理的新思维，提高对现代档案管理的重要性和意义的认知；
掌握档案管理规划流程和档案管理职能设计、落实的科学方法，建立高效管理的基础；
掌握档案管理规范方法、流程与操作实务标准，提高企业档案的规范化、系统化水平和应用基础；
熟练掌握企业档案的识别、收集、标识、分类、立卷、归档、应用、鉴别和销毁的流程和方法，提高企业档案管理的规范水平和管理效率；
掌握档案的保护、查阅、使用等操作标准和技巧，提升档案调阅查找准确度和速度与应用效率；
全面提升档案管理人员有效管理档案和应变管理需求和现场及时更新等的能力和工作效率；
为企业建立规范化、科学化的档案管理系统，建立企业知识管理体系打造基础！
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引子：视频---一个老干部的困惑、企业档案管理的困惑
上篇：理论与理念篇
第一章：第五代管理---知识管理认知
1.1知识与知识管理
1.2 知识管理新理念--现代企业的档案管理理念
1.3 档案管理是知识管理的基础
案例分享： 企业知识分布图
第二章：企业档案及档案管理概述
2.1什么是档案？有何重要性和作用
2.2企业档案管理的涵义、特点
2.3企业档案管理的作用及目的
2.4企业档案的类型及特点
2.5企业档案管理的发展
案例互动：企业档案管理的价值
第三章：基于企业知识管理的企业档案管理制度体系规划
3.1 档案管理管理制度体系规划；
3.2 档案管理流程梳理与设计、指引编制
3.3 档案管理组织与岗位职能设计
案例互动： 档案管理组织、流程图设计
第四章：企业档案管理人员的角色与任务
4.1企业档案管理职能机构的职责
4.2 档案管理人员的角色与任务
案例互动：档案管理误区
第五章：企业档案库（室）的规划与管理
5.1档案室（库）的要求
5.2档案室（库）的规划
5.3档案室（库）的管理
※【案例分享】： 某企业档案库图
中篇：基础实务篇
第六章：企业文件（文书）处理规范
6.1文件处理概述：原则与要求
6.2办文程序
6.3收文程序
6.4发文程序
6.5办公自动化的归档文件处理
※【案例分享练习】：办文流程图
第七章：企业档案管理的内容、分类与标识规范
7.1企业档案管理的内容规范
7.2企业档案管理的分类与标识规范
案例互动：企业档案分类规范表
第八章：企业档案的收集、分类
8.1档案的识别与定义：档案与文件的区别、件的定义
8.2档案的收集与识别
8.3档案的分类组卷
8.4档案的排列编页
案例互动：档案的收集识别
第九章：企业档案的立卷、标识
9.1档案立卷与案卷的涵义、立卷的意义
9.2档案立卷的原则和方法
9.3案卷的编目（标识）
9.4案卷的整理装订
9.5填写案卷
案例互动： 立卷
第十章：企业档案的编录归档
10.1 档案的目录编制
10.2 档案的装盒
10.3 入库上柜（架）
案例互动：目录编制
第十一章：企业档案借阅应用与鉴定销毁
11.1企业档案日常保管维护
112企业档案的应用
11.3企业档案的鉴定与销毁
案例互动： 档案的鉴定
下篇：专业实务篇
第十二章：企业人事档案管理
12.1 人事档案的定义与意义
12.2 人事档案的归档要求
12.3 人事档案的范围与期限
12.4 人事档案标识、整理方法
12.5 人事档案的归档、保管
12.6 人事档案的应用与销毁
案例互动：员工档案鉴定销毁 、选育用留人才如何应用员工档案信息？
第十三章：企业工艺技术档案管理
13.1工艺技术档案概述 (定义、特点、范围分类)
13.2工艺技术档案形成及管理特点、质量要求
13.3工艺技术档案的收集与鉴别
13.4工艺技术档案的整理（整理原则、分类、组卷、排列、编目）
13.5工艺技术档案的归档与保管应用、鉴定销毁
案例互动：科技项目归档文件目录式样、技术工艺档案鉴别
第十四章：企业电子文档管理
14.1 电子文档的定义及特点
14.2 电子文档管理的原则
14.3 电子文档管理的基本方法
14.4 电子文档管理的程序与指引
14.5 电子文档管理的借阅使用与鉴定销毁
案例互动： 鉴定销毁
第十五章：企业经济合同档案管理
15.1 企业经济合同档案含义及内容
15.2 合同档案归档要求及期限规定
15.3 经济合同档案分类与标识
15.4 经济合同档案整理、归档
15.5 经济合同档案借阅应用管理
案例互动： 经济合同归档案例
第十六章：特殊载体档案管理
16.1 特殊载体档案的范围及特性
16.2 特殊载体的分类与期限规范
16.3 特殊载体的整理、标识
16.4 特殊载体的保管与应用
案例分享：特殊载体的标识规范
结语：知识就是既是生产力又是竞争力。规范化、科学化的档案管理是企业的知识管理的核心基础！做好档案管理，
让您的企业知识百分之百的立方。
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博文（Bowen）老师
◎资深管理咨询师 ◎资深人力资源实战专家 ◎高级会计师
◎精益管理专家 ◎高级培训师 ◎全球500强企业商学院TOP100培训专家
◎全国20多家顾问机构签约高级顾问。有20多年的企业管理、管理咨询、教育
与培训实践经验。专注于企业精益管理与人力资源管理，人才教育培训。
咨询项目背景：具有跨国IT、电子、汽车零部件、船舶重工、五金家具、胶合板、玩具服装、陶瓷等制造企业及金融证
券、服务业、房地产及物业管理、移动通讯等行业企业培训、咨询改善项目经验。
工作背景：有20 多 年政府外经贸部门、大型外资（新港台资）企业高管、管理咨询顾问的工作经历，曾任行政财务总
监、人力资源总监、教育训练中心负责人、董事长助理、总经理助理、总裁助理。曾任职主要机构：政府外经贸局及国
有大型股份、大型港\台\新上市企业，包括：新加坡IPC 集团（ IT 上市）、亿胜集团（新资 IT、房产上市）、亿胜生
物科技（港资上市）、九龙物业、PTS 集团（台资上市）、MOXELL （摩托罗拉合作 IT 公司）。
授课风格：
☆ 互动式多媒体教学，动感享受；
☆ 声情并茂，激情演绎；
☆ 案例分析，现场点评；
☆经验分享，悟道结合；
☆ 理论与实操结合，实战实用；
☆通俗幽默，趣味生动。
Sunday, July 6, 2014
中高层经理全面管理技能hrfhty6666.stocks
中高层经理全面管理技能实战
hrfhty6666.stocks@blogger.com
举办时间：
2014年07月18-20日深圳
2014年08月01-03日上海 2014年08月15-17日北京
2014年09月19-21日深圳 2014年10月17-19日上海
2014年10月31-11月02日北京 2014年11月07-09日深圳
2014年11月21-23日上海 2014年12月05-07日北京
2014年12月19-21日深圳
---------------------------------------------------------
培训费用：4600元/三天（含三天中餐、指定PDF版本教材、茶点）
授课方式：内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练
培训对象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理
以及其它预备管理人员
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
---------------------------------------------------------
全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力；
良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力；
深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标；
学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；
建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力；
全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。
---------------------------------------------------------
理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实践
工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；
操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的
生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训
形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
---------------------------------------------------------
第一章、什么是好的管理
一、管理的实质是什么?
→管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理
二、管理的基本特性
→目的性 有效性 他人性 多样性
三、什么样的管理是最适合企业的管理
→管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？
→只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性
四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
→管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？
→制度化管理与人性化管理如何结合？
→管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？
→组织的目的是什么？
第二章、如何管理工作态度
→如何才能快速的提高下属的工作绩效？
→如何让下属在主动积极，而不是被动消极？
→如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？
→如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任?
→合理完善的企业制度建设是必要的重要条件；
→提高下属的能力更是一个长期、持续的过程；
→能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？
→为什么说态度决定一切
第三章、管理角色的认知
→每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
→上级经常做了过多下属应该做的事情
→自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成
★ 理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能
中君尽人之力
上君尽人之智
第四章、领导力提升的技巧
★ 分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导?
一、领导权威的来源
二、领导力的八个素质特征
1、诚信（是建立信任关系的出发点）
2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)
3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）
6、学习提高（是领导力长远体现的根本）
7、精力和热情（是激发下属的发动机）
8、坚持 （是完成工作目标的基石）
★ 领导力的本质分析（孟子）：
君之视臣如手足，则臣视君如腹心；
君之视臣如犬马，则臣视君如国人；
君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇.
★ 视频分析：体现领导力的核心操作问题
三、领导方式
专制型领导、民主型领导、放任型领导的特点与应用原则
第五章、如何培养下属
→在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
→培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点
→如何才能知人善用，如何才能人尽其才？
一、培养下属有什么好处
1、对管理者而言
→可易于执行授权
→与部属建立互信互赖关系
→有助于目标与任务的达成
→有助于自己的成长
→获得成就感
2、对部属而言
→具备晋升 条件
→可了解上司期待
→产生自信
→有安全感
→能力的提升
→顺利完成工作
二、培养下属的顾虑
→这件事我最拿手、下属不会明白我的意图
→教下属的时间里，我早把事情做好了
→交给下属，我无事可做
→交给下属, 有失败的风险
→下属过于风光，我很难控制和指挥
三、培养下属的方法
→岗前系统培训 （心态、技能、认知、能力）
→岗位示范和指导（与工作相关的技能培训）
→随时随地 因材施教（启发引导，心态、能力的提升）
四、培养下属的原则
管理的目的不是改变人，而是任用他的才能
1、确信下属有足够的能力，正面激励为主。(每天进步)
2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。
3、扬善于公庭，规过于私室。
4、培养核心团队。
5、让下属参与决策过程。
6、防微杜渐、诛大赏小。
★ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则？
第六章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说―市场竞争的必然
2、从个人来说� 个体生命的有限性
二、时间管理的目标：
三、时间管理的三个原则
第一原则：目标管理原则
第二原则：抓住重点原则 "80、20"法则运用
第三原则：工作优先级综合分析
四、时间管理的16个策略
第1招：时间预算表
第2招：跳出时间的陷阱
第3招：每日工作计划表
第4招：多用流程管理
第5招：今日事、今日毕
第6招：找出自己最佳工作时间
第7招：培养好的时间管理习惯
第8招：同时做两、三件事情
第9招：决不轻易"迟到"
第10招：没定期限就不叫工作
第11招：整理工作环境
第12招：各种文件只看一次
第13招：花钱买时间
第14招：集合零碎时间做大事
第15招：休息是为了走更远的路
第16招：使用管理时间的工具
第七章、管理沟通与关系协调
→管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
→没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果
一、什么是沟通 ？
→沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解
→有效沟通的三个基本原则是什么？
→站在对方的立场上原则 时间及时性原则 主动性原则
二、沟通的特性
→双向反馈是沟通的基础
→不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：
→美国式的沟通是什么模式？
→日本式的沟通是什么模式？
→中国式的沟通是什么模式？
→与上级领导的沟通是什么模式？
→与下属的沟通是什么模式？
→沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
→管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
→非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
★ 案例分析 、讨论 录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
→每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则
→学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调
→有方向、讲方法与对方沟通协调
→分析型人的特征与沟通技巧
→支配型人的特征与沟通技巧
→表达型人的特征与沟通技巧
→和蔼型人的特征与沟通技巧
★ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
★ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
★ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？
★ 如何「处理下级越级向你汇报」？
★ 如何「处理部属的过失行为」？
★ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
★ 如何「面对有能力但不听话的部属」？
★ 如何「处理上级布置超额的工作」？
第八章、高绩效团队的建设
一、什么是团队
1、认识团队（1+1=？）
2、团队与群体的区别
3、团队行为曲线
★ 讨论：分析团队与工作群体最本质的区别是什么？
二、高绩效团队的特征
1、明确的目标 （目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
2、相互信任 （信任的基础是什么？如何建立？）
3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
4、沟通良好 （如何才能有效的沟通？）
5、分工与协作 （在具体工作中如何操作？）
6、合理的激励 （没有足够的条件怎么办？）
7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）
8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？)
★ 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示？
三、高绩效团队的成员
1、如何选择团队的成员
→高效团队至少需要三种不同技能类型的成员：
→具有技术专长的人
→具有决策和发现、解决问题技能的人
→具有较强人际关系的人
2、团队成员的关系如何协调
3、如何解决成员的冲突
★ 案例分析：团队的成员能力不足应该如何处理
★ 通过凤凰卫视分析团队的成员与团队的绩效的关系
四、高绩效团队建设的流程及阶段
1、团队建设的流程
2、团队建设的阶段
★ 视频分析：通过电视剧《亮剑》理解团队建设的过程及优秀团队的特性。
第九章、激励管理 低效率靠管理，高效率靠激励
一、激励的误区
→物质激励 精神激励 正激励 负激励 四种激励方法的关系
→物质激励是最主要的因素吗？
→精神激励在现阶段的企业管理中的作用是什么？
二、激励的四原则
→公平原则
→系统原则
→时机原则
→清晰原则
三、激励管理的理论
1、马斯洛的五种需要层次理论
2、奥尔德弗的ERG理论
3、麦格雷戈的XY理论
4、赫茨伯格 双因素理论
5、强化理论 美国心理学家斯金纳
6、戴维・麦克利兰(David Mcclelland) 成就需要理论
7、目标设定理论
四、激励的方法
1、信任-认可- 表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）
2、承担责任 (为什么要为下属承担责任)
3、关心、帮助团队成员 （工作与生活如何协调？）
4、薪水与升迁 （物质基础还要有保障）
5、工作兴趣 （如何才能把工作当成是一种兴趣？）
6、合理的制度 （公平、公正、公开）
7、工作气氛 （是一种软化剂）
8、企业目标与使命 （最终的解决方案）
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李革增老师
实战型培训专家； 深圳管理咨询协会管理专家； 外商投资协会培训专家；
中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授； 美国AITA认证国际职业培训师；
欧洲SKP机构高级管理顾问； 企业家协会特聘培训讲师；
清华大学、北京大学特聘培训讲师；
多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国"MOTHERS"、等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理
、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操
作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战
性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
曾培训或咨询过的企业有：长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、厦门
航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华
会计师事务所、南孚电池、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、壹时代传媒、创维集团、飞利浦、
南太集团、神龙汽车、中国石油和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、中信集团、美的家电、中海集团、中国电子总公司、
广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、王老吉、中金岭南等。
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举办时间：
2014年07月18-20日深圳
2014年08月01-03日上海 2014年08月15-17日北京
2014年09月19-21日深圳 2014年10月17-19日上海
2014年10月31-11月02日北京 2014年11月07-09日深圳
2014年11月21-23日上海 2014年12月05-07日北京
2014年12月19-21日深圳
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培训费用：4600元/三天（含三天中餐、指定PDF版本教材、茶点）
授课方式：内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练
培训对象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理
以及其它预备管理人员
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力；
良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力；
深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标；
学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；
建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力；
全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。
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理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实践
工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；
操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的
生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训
形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
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第一章、什么是好的管理
一、管理的实质是什么?
→管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理
二、管理的基本特性
→目的性 有效性 他人性 多样性
三、什么样的管理是最适合企业的管理
→管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？
→只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性
四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
→管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？
→制度化管理与人性化管理如何结合？
→管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？
→组织的目的是什么？
第二章、如何管理工作态度
→如何才能快速的提高下属的工作绩效？
→如何让下属在主动积极，而不是被动消极？
→如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？
→如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任?
→合理完善的企业制度建设是必要的重要条件；
→提高下属的能力更是一个长期、持续的过程；
→能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？
→为什么说态度决定一切
第三章、管理角色的认知
→每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
→上级经常做了过多下属应该做的事情
→自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成
★ 理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能
中君尽人之力
上君尽人之智
第四章、领导力提升的技巧
★ 分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导?
一、领导权威的来源
二、领导力的八个素质特征
1、诚信（是建立信任关系的出发点）
2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)
3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）
6、学习提高（是领导力长远体现的根本）
7、精力和热情（是激发下属的发动机）
8、坚持 （是完成工作目标的基石）
★ 领导力的本质分析（孟子）：
君之视臣如手足，则臣视君如腹心；
君之视臣如犬马，则臣视君如国人；
君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇.
★ 视频分析：体现领导力的核心操作问题
三、领导方式
专制型领导、民主型领导、放任型领导的特点与应用原则
第五章、如何培养下属
→在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
→培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点
→如何才能知人善用，如何才能人尽其才？
一、培养下属有什么好处
1、对管理者而言
→可易于执行授权
→与部属建立互信互赖关系
→有助于目标与任务的达成
→有助于自己的成长
→获得成就感
2、对部属而言
→具备晋升 条件
→可了解上司期待
→产生自信
→有安全感
→能力的提升
→顺利完成工作
二、培养下属的顾虑
→这件事我最拿手、下属不会明白我的意图
→教下属的时间里，我早把事情做好了
→交给下属，我无事可做
→交给下属, 有失败的风险
→下属过于风光，我很难控制和指挥
三、培养下属的方法
→岗前系统培训 （心态、技能、认知、能力）
→岗位示范和指导（与工作相关的技能培训）
→随时随地 因材施教（启发引导，心态、能力的提升）
四、培养下属的原则
管理的目的不是改变人，而是任用他的才能
1、确信下属有足够的能力，正面激励为主。(每天进步)
2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。
3、扬善于公庭，规过于私室。
4、培养核心团队。
5、让下属参与决策过程。
6、防微杜渐、诛大赏小。
★ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则？
第六章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说―市场竞争的必然
2、从个人来说� 个体生命的有限性
二、时间管理的目标：
三、时间管理的三个原则
第一原则：目标管理原则
第二原则：抓住重点原则 "80、20"法则运用
第三原则：工作优先级综合分析
四、时间管理的16个策略
第1招：时间预算表
第2招：跳出时间的陷阱
第3招：每日工作计划表
第4招：多用流程管理
第5招：今日事、今日毕
第6招：找出自己最佳工作时间
第7招：培养好的时间管理习惯
第8招：同时做两、三件事情
第9招：决不轻易"迟到"
第10招：没定期限就不叫工作
第11招：整理工作环境
第12招：各种文件只看一次
第13招：花钱买时间
第14招：集合零碎时间做大事
第15招：休息是为了走更远的路
第16招：使用管理时间的工具
第七章、管理沟通与关系协调
→管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
→没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果
一、什么是沟通 ？
→沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解
→有效沟通的三个基本原则是什么？
→站在对方的立场上原则 时间及时性原则 主动性原则
二、沟通的特性
→双向反馈是沟通的基础
→不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：
→美国式的沟通是什么模式？
→日本式的沟通是什么模式？
→中国式的沟通是什么模式？
→与上级领导的沟通是什么模式？
→与下属的沟通是什么模式？
→沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
→管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
→非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
★ 案例分析 、讨论 录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
→每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则
→学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调
→有方向、讲方法与对方沟通协调
→分析型人的特征与沟通技巧
→支配型人的特征与沟通技巧
→表达型人的特征与沟通技巧
→和蔼型人的特征与沟通技巧
★ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
★ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
★ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？
★ 如何「处理下级越级向你汇报」？
★ 如何「处理部属的过失行为」？
★ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
★ 如何「面对有能力但不听话的部属」？
★ 如何「处理上级布置超额的工作」？
第八章、高绩效团队的建设
一、什么是团队
1、认识团队（1+1=？）
2、团队与群体的区别
3、团队行为曲线
★ 讨论：分析团队与工作群体最本质的区别是什么？
二、高绩效团队的特征
1、明确的目标 （目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
2、相互信任 （信任的基础是什么？如何建立？）
3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
4、沟通良好 （如何才能有效的沟通？）
5、分工与协作 （在具体工作中如何操作？）
6、合理的激励 （没有足够的条件怎么办？）
7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）
8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？)
★ 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示？
三、高绩效团队的成员
1、如何选择团队的成员
→高效团队至少需要三种不同技能类型的成员：
→具有技术专长的人
→具有决策和发现、解决问题技能的人
→具有较强人际关系的人
2、团队成员的关系如何协调
3、如何解决成员的冲突
★ 案例分析：团队的成员能力不足应该如何处理
★ 通过凤凰卫视分析团队的成员与团队的绩效的关系
四、高绩效团队建设的流程及阶段
1、团队建设的流程
2、团队建设的阶段
★ 视频分析：通过电视剧《亮剑》理解团队建设的过程及优秀团队的特性。
第九章、激励管理 低效率靠管理，高效率靠激励
一、激励的误区
→物质激励 精神激励 正激励 负激励 四种激励方法的关系
→物质激励是最主要的因素吗？
→精神激励在现阶段的企业管理中的作用是什么？
二、激励的四原则
→公平原则
→系统原则
→时机原则
→清晰原则
三、激励管理的理论
1、马斯洛的五种需要层次理论
2、奥尔德弗的ERG理论
3、麦格雷戈的XY理论
4、赫茨伯格 双因素理论
5、强化理论 美国心理学家斯金纳
6、戴维・麦克利兰(David Mcclelland) 成就需要理论
7、目标设定理论
四、激励的方法
1、信任-认可- 表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）
2、承担责任 (为什么要为下属承担责任)
3、关心、帮助团队成员 （工作与生活如何协调？）
4、薪水与升迁 （物质基础还要有保障）
5、工作兴趣 （如何才能把工作当成是一种兴趣？）
6、合理的制度 （公平、公正、公开）
7、工作气氛 （是一种软化剂）
8、企业目标与使命 （最终的解决方案）
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李革增老师
实战型培训专家； 深圳管理咨询协会管理专家； 外商投资协会培训专家；
中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授； 美国AITA认证国际职业培训师；
欧洲SKP机构高级管理顾问； 企业家协会特聘培训讲师；
清华大学、北京大学特聘培训讲师；
多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国"MOTHERS"、等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理
、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操
作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战
性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
曾培训或咨询过的企业有：长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、厦门
航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华
会计师事务所、南孚电池、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、壹时代传媒、创维集团、飞利浦、
南太集团、神龙汽车、中国石油和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、中信集团、美的家电、中海集团、中国电子总公司、
广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、王老吉、中金岭南等。
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