降低采购成本及供应商谈判hrfhty6666.stocks

降低采购成本及供应商谈判技巧
2013-11-03
时间地点：2013年11月08-09日北京
时间地点：2013年11月18-19日上海

对象：高层管理者、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人
费用：3200元/人 含中餐，资料，合影，发票，茶点等；

咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？采购管理的绩效考核目标有哪些？
我方的要求过多或过高会怎样？怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府
招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材料的库存?
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如何设定采购管理的绩效目标？
如何避免不必要的采购成本？
如何分析供应商的报价？
如何通过招投标进行有效的"砍价"？
影响采购谈判效果的因素有哪些？
如何分析谈判双方的强弱势地位？
如何制定谈判的计划？
如何实施有效的谈判？
如何控制物料库存？
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第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理有几大类别？
采购管理的KPI指标有哪些？
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理？

第二讲：如何编制采购成本预算？
公司财务预算的五大内容
为什么要做采购费用预算？
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势？
电子网络搜索的四大途径
如何提高百度搜索的效率？
搜索引擎的工作机理
如何选准关键词？
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据？

第三讲：如何避免不必要的采购成本？
由谁决定采购各要求？
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本？
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创新

第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型？
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业（服务业）的成本定价法
代工企业（服务业）成本定价法的采购要点
什么是"单位时间的计价"?
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价？
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买？
可租赁的领域
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较

第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"？
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大？
性格的四种类型
性格的组合特性
性格与职业
性格的匹配性
性格与谈判
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些？
如何克服自身的弱点？

第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定
第七步：小组成员的分工

第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
采购谈判应由谁来掌控？
哪种砍价方式更好？
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
如何提升说服力？
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效？
是"说"的问题还是"听"的问题？
如何提高我们的聆听能力？
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈？
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
这样的结尾合适吗？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的'降龙十九掌'
第一：试探计
第二：声东击西计
第三：请教计
第四：等价交换计
第五：拖延计
第六：欲擒故纵计
第七：限定选择计
第八：顺手牵羊计
第九：逆反心理计
第十：人情计
第十一：小圈密谈计
第十二：奉送选择权计
第十三：以静制动计
第十四：档箭牌计
第十五：车轮计
第十六：巧立名目计
第十七：挤牙膏计
第十八：告将计
第十九：红脸与白脸

第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节：如何合理设置安全库存？
什么是安全库存?
什么是最低库存?
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差的计算
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些？
如何提高供应和需求的稳定性
第三节：如何做好VMI管理？
VMI的好处是什么？
供应商寄存式的三种模式

第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"？
什么情况下可用招投标？
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些？
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标？
企业何时采用公开招投标
如何准备招标文件
评标方法有哪些？
某公司的评标案例
第一步：计算技术标的评分
第二步：计算平均报价值
第三步：计算商务标得分
第四步：计算综合评分值
如何评定技术标？
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的 "不轨"？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题
投标保证金与履约保证金
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张仲豪老师 --- 改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金
赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后, 受聘
于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美
国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，
从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作
为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中， 张老师曾接受过各种国际国内的职业
培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任
国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，
参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事
以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气
氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例
多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓
缩性。

标准工时与生产线平衡管理

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国际贸易离岸业务操作hrfhty6666.stocks

上海自贸区政策解析暨外向型企业自贸区业务如何运营（第一天）
国际贸易离岸业务操作技巧（第二、三天）
2013-10-30
时间地点：2013年11月22-24日 上海
时间地点：2013年11月29-12月1日 深圳
4200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
只参加第一天1800元，只参加后两天2800元
对象：进出口企业总经理,物流、财务、进出口、海外等部门中高层管理人员

咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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第一天：上海自贸区政策解析暨外向型企业自贸区业务如何运营
一、自贸区与海关特定监管区域述评
1、自贸区与海关特殊监管区的本质
2、自贸区与海关特殊监管区的地区差异和操作实践
3、影响自贸区与海关特殊监管区运行的部门政策和法规
4、自贸区海关特殊监管区域的发展方向
5、已执行的海关特殊监管区域的相关优惠政策如何在自贸区发挥作用
6、目前自贸区的试验性政策综述

二、自贸区政策解析
1、自贸区的物流政策与保税物流国际化
2、自贸区的税务政策与自贸区税务筹划
3、自贸区的金融政策与金融筹划
4、自贸区的现代服务业政策解析
5、自贸区的国民待遇原则海外公司自贸区的运作实战

三、自贸区金融业务详解及相关业务操作
1、跨境投融资业务
1)大宗商品贸易融资
2)全供应链贸易融资
3)离岸船舶融资
4)现代服务业金融与离岸金融衍生品服务
5)外保内贷与跨境融资
6)商业票据跨境融资服务
2、区内银行跨境肉融资业务
1)跨境并购与跨境投资业务
2)项目贷款与内保外贷
3)跨境资产管理与财富跨境管理
4)跨境信托投资基金与相关业务管理

四、自贸区与人民币离岸港业务比较暨相应操作实战
1、物流；2、税务；3、货币；4、金融；5、离岸
6、人民币离岸港注册公司与自贸区注册公司的业务对比

五、自贸区与企业离岸运营中心运营实战
1、企业运营中心；2、结算中心；3、信贷中心；4、投资中心；5、操作中心
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第二、三天：国际贸易离岸业务操作技巧
--暨涉外税收筹划、人民币汇率波动风险规避与人民币离岸港业务操作

一、国际贸易离岸业务与海外离岸公司的选择技巧
1.国际贸易离岸业务利弊分析及操作时应注意的疑难
2.在欧洲设立的离岸公司的利弊分析及适合的企业与国际贸易业务
3.新加坡、香港、澳门离岸业务利弊分析及相关企业运营
4.投资性离岸公司选择及适合的企业
5.国际贸易离岸港业务与相应国际贸易离岸业务运营
6.欧美离岸公司的利弊分析及适合的企业
7.离岸贸易公司、离岸控股公司与离岸融资公司业务对进出口企业的不同影响
8.离岸公司资本运作路线图（经典案例分析）
9.全球离岸业务成本成本比较及业务优势对比

二、国际离岸金融业务与进出口企业国际结算风险应对
1.涉外企业应如何应对国际非市场因素导致的成本上升
2.应对企业成本的税收手段、外汇手段和财务手段
3.面临内外成本压力，出口企业的战略走向
4.国际贸易中降低企业国际运营成本的两条思路
5.面临国内外成本压力，出口企业的战略走向
6.人民币的中长期升值和短期巨幅波动给企业带来的成本压力
7.人民币汇率与影响中长期人民币汇率的国内外因素
8.银行的离岸金融业务及对企业操作离岸业务的影响
9.离岸金融业务中的企业资金汇兑和投资
10.离岸业务中的金融、税务监管和监管规避
11.金融外汇政策的变革在对外贸易上是怎样与海关、国税政策相互协调的？
12.如何使用离岸金融业务操作规避汇率波动风险？
13.离岸金融账户与离岸保值业务
14.外汇保值业务与保值条款中的离岸操作手法（如贴现与福费廷业务如何与离岸操作相管理从而真正实现外汇业务保值）

三、国际贸易离岸操作与人民币跨境业务/人民币离岸港业务（如何规避人民币汇率急剧波动风险）
1.人民币跨境业务的政策细节及企业应如何认知和解读？
2.人民币跨境结算业务对进出口企业的国际结算有何益处？企业应如何实施操作？为什么目前的状况并没有给企业带来多大益处?
3.人民币跨境结算业务对企业的涉外税收筹划和出口退税筹划有何影响？企业应如何利用相关的优势？
4.针对目前的人民币跨境结算业务，涉外企业应如何进行相应的海关、税务、外汇、结算和贸易安排？
5.针对目前人民币跨境结算业务，涉外企业在单证上应注意些什么？进出口企业的单证管理应做怎样的调整？
6.海外离岸公司在人民币跨境结算业务中能起到什么样的作用？相关的操作策略是怎样的？应如何避免其中带来的相关稽查风险？
7.人民币跨境结算中的离岸操作与海外离岸金融业务
8.什么是人民币离岸港业务？人民币离岸港业务的发展状况如何？
9.涉外进出口企业与外资企业应如何利用这种结算体系？在国际投资业务中，企业的运营操作中应如何考虑这种影响？中资进出口企业又应如何考虑这种影响？
10.人民币离岸港业务与国际贸易离岸业务及离岸金融账户的关系？企业应如何筹划相关海关、税务、外汇安排？
11.人民币离岸港业务中的单证操作？
12.香港的人民币离岸港业务解读
13.海外离岸公司业务与离岸港业务
14.人民币离岸港与人民币离岸金融中心

四、离岸贸易的操作技巧
1.国际离岸业务操作中的合同关系人及如何隐身避险
2.有关离岸贸易的业务各方如何在合同中体现？
3.离岸业务三角两地船务操作及船务关联
4.离岸关务操作、关务手续和产地规则、产地证
5.离岸业务中的单证关系（单证关系与关联企业）
6.离岸业务单证制作和制单中应注意的问题
7.离岸结算业务操作实战（合理筹划赢利的位置）
8.离岸业务中的操作风险分析和风险规避
9.离岸公司业务操作中的几大致命问题和应对策略
10.离岸外包业务操作技巧与海关监管风险
11.国际离岸业务与国际贸易抄单、转单与买单操作

五、国际离岸贸易操作疑难处理暨国内外资金的进出调度
1.国内增值税的退税和税费抵扣
2.境内外外汇划帐、提现、调度与外汇管制的规避
3.离岸人民币境内划帐和提现如何轻松实现？
4.与国内外贸公司的联营所导致的退税问题和代理利润折算，如何使我方利益最大化？
5.离岸公司的海外人民币帐户和集团内部结算
6.外贸公司如何通过离岸公司对国内工厂支付货款
7.海外客户的信用证或货款的受益人应如何选择？有何利弊？
8.国内公司操作和离岸公司操作各自的利弊？
9.如何根据业务需要选择国内公司操作或离岸操作
10.企业海外避税路径选择海外总部还是离岸中心
11.SOHU一族如何巧妙利用离岸业务操作
12.离岸操作中的国内外资金调度的N种方法

六、国际离岸业务与进出口企业涉外税收筹划
1.集团内部"转移价格"与外部"三角合作"策略
2.老鼠搬家与风险分散转移
3.如何有效实现增值税、所得税的规避
4.关税的规避及降低技巧
5.产地规则和加工增值相矛盾如何处理？
6.利润转移和高进低出、高出低走
7.国际上及我国对离岸企业的税收规避有何限制，如何规避
8.中国小公司如何利用转移定价实现合理避税
9.离岸操作与国家的出口退税政策的关联

七、海关保税物流监管新趋势与相应的国际离岸操作技巧
1.保税物流与保税港
2.保税港区的优势与离岸税费筹划
3.保税港区企业运作与离岸操作策略
4.离岸公司注册地、离岸账户开设地域保税港业务执行地三者综合业务操作实战解析

八、国际离岸信托与海外资产离岸保护
1.国际离岸信托与离岸金融业务
2.国际离岸信托理财规划
3.离岸海外信托之权益与资产转移
4.海外信托与离岸操作的结合使用
5.国内企业如何使用信托获得海外资产的境内运用

九、涉外企业离岸操作团队建设及应注意的企业内部风险规避
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陈硕老师，双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士)，省外经贸厅贸易顾问，香港国际
经济管理学院客座教授，香港贸易促进会会员，《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一，曾任世界
５００强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长，中粮集团驻香港、加拿大商务主办，惠尔
普(美)上海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经理、香港IBT国际商务
咨询有限公司国 际贸 易首席咨询师，东京丸一综合商社西北区市场总监、珠海威玛石油设备进出口
公司总经理，多年来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地举行了６００多场国际贸易专
题讲座，为近百家企业做过专门内 训或顾 问服务，受到企业和学员的广泛好评，陈先生具有极深厚
的理论知识和实践经验，是典型的实战派讲师，２０多年的外贸业务管理经验，特别在处理外贸业务
疑难问题方面有独到的见解和技巧，具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力，对国际贸易术语有
极精确的理解，同时陈先生还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大家交流和分享，每次
都令学员意犹未尽，茅塞顿开。

订制专属你的美丽

有效运用绩效管理进行调岗调薪hrfhty6666.stocks

有效运用绩效管理进行调岗调薪、解雇辞退及处理违纪问题员工
2013-10-30
2013年11月1--2日------广州
2013年11月8--9日------北京
2013年11月23--24日----佛山
2013年11月29--30日----深圳
2013年12月6--7日------上海
2013年12月13--14日----广州
2013年12月27--28日----北京
对 象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。
标准费用：2500元/2天/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）

咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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资_深_劳_动_法_专_家_钟_永_棣
国内著名劳动法与员工关系管理实战专家，劳动仲裁员，国内第一位倡导、传播、实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"
的先行者，国家人力资源管理师资格认证培训导师，国内原创型、实战型、顾问型的职业培训师。现任中华创世纪企业培训网首
席劳动法讲师，兼任时代光华管理学院、广州市人力资源和社会保障局、广东省人力资源管理协会、深圳外商企业协会等50多家
政府机构、培训机构、顾问公司、行业协会的签约讲师、特聘顾问。
钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把劳动法
律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办
公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场
的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！
钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号，审判劳动争议案件400多宗；代理劳动争议500多宗，参与或
主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善300多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人
力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍，长期为企业提供劳动法常年顾问及各种专项咨询服务，客户满意度高达95%。
钟老师先后在《人力资源》、《南方都市报》、《广州日报》等专业杂志、媒体发表劳动关系类文章20多篇，曾为以下客户提供咨
询顾问（非公开课）服务：中国人寿、广发银行、携程旅行网、华鼎担保、建设银行、农业银行、工商银行、中铁集团、深圳机场、
广州电信、国讯通信、松厦冷气、益海集团、旺大集团、中远物流、美的集团、深圳华侨城、信源集团、中国邮政-千余家企业。
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一、如何有效调岗调薪
1、企业通常根据经营需要而调整员工的岗位或地点，但是员工可提出被迫解除并索赔经济补偿，企业日常中该如何做，才能化解风
险或避免案件败诉？
2、劳动合同约定的岗位实际上发生变化，但没有办理相关手续，员工到新岗位一段时间后，却要求恢复到原岗位，往往成立，那么
企业该如何抗辩、该如何预防？
3、绩效目标不合法合理的，往往不能作为衡量劳动者是否"胜任工作"的依据，企业该怎样设定绩效目标，才能作为衡量标准？
4、即使企业能证明劳动者 "不胜任工作"，但是在之后的调岗调薪争议中还是被认定单方非法变更劳动合同，企业败诉，为什么？
企业该如何防范？
5、劳动者对绩效目标不确认，是否意味着该目标无效？如果必须经劳动者确认才生效，那么企业的日常管理将何去何从？
6、员工认同绩效考核结果，但是企业在"基于不胜任工作而调岗调薪、解雇辞退"的案件中还是败诉，那么企业该如何抗辩或日常中
怎样做，才能避免败诉风险？
7、企业根据绩效考核结果扣减员工绩效奖金，很多时候被认定非法克扣工资，企业该如何抗辩或日常中怎样做，才能化解风险或避免败诉？
8、员工不胜任工作，企业能否调整其岗位，调岗后能否单方降低其薪酬？如何操作，才能调岗降薪？
9、假设女员工固定月薪为3000元，浮动月薪为2000元，过去12个月的平均工资为4800元，怀孕期间究竟该按什么标准支付，公司希望按
3000元，员工希望按5000元，仲裁结果可能是4800元；企业该如何控制用人成本？
10、女职工休产假完毕后，往往原岗位已经有其他同事负责，女职工往往不接受新岗位，为此发生劳动争议，企业该如何做，才能化解
败诉的风险？

二、如何有效解雇辞退
1、实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉，避
免支付经济补偿或赔偿金？
2、以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，是非常符合常理的做法，但往往被仲裁机构认定企业非法解雇，企业该如何做，
才避免案件败诉？
3、企业以"经济性裁员"名义解雇员工，是非常符合常理的做法，往往被认定非法解雇，企业该如何操作？对"经济型裁员"作出规定
的法律文件到底有哪些？
4、企业与劳动者协商解除劳动合同并书面约定支付适当的经济补偿数额，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构很可能支持劳
动者的诉求，企业日常中该如何创制、收集证据，才避免案件败诉？
5、培训服务期未到期，而劳动合同到期，企业终止劳动合同的，仲裁期间往往被认定属于提前非法解除劳动合同，企业该如何做，才避
免案件败诉？
6、员工未提前30日通知企业即自行离职，是否构成劳动者违法解除？企业该如何做，才能降低风险成本？对于劳动者的辞职环节，有哪
些必须注意的风险控制点？
7、劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，经过一段时间后企业才提出补办相关手续，但
是员工却提出赔偿要求，企业风险非常大；那么企业该如何做，才确保规避上述败诉风险？
8、解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
9、《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
10、哪些情形下属于非法解雇员工，须承担哪些法律责任，是承担1年1个月工资的经济补偿还是1年2个月工资的赔偿金，代通知金是否
要承担，劳动者能否要求恢复劳动关系？

三、如何有效处理违纪违规员工
1、处分、解雇劳动者，往往由于劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解雇行为被认定为无效或非法行为，那么企业在日常中
该如何做，才避免案件败诉？
2、劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩观点，企业该如何回应或者在日常中采取
哪些防范策略？
3、对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实，企业该如何创制、收集证据，才避免案件败
诉而承担法律责任？
4、如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节问题？
5、对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》？
6、怎样理解"严重违反用人单位的规章制度的"，如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的"一般违反"、"较重违反"及"严重
违反"？
7、直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉，避免直线经
理越权处分员工？
8、劳动者不辞而别、无故旷工工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉？
9、如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
10、采用"录音录象"方式创制、保留的证据，法院是否采信，企业内部OA系统或ERP系统上的资料能否作为证据使用，电子邮件、手
机短信能否作为证据使用？

四、《社会保险法》实务应对策略
1、用人单位不办理社会保险登记或者拖欠社保费的，有什么法律责任？
2、用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
3、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
4、试用期间，是否必须缴纳社会保险？
5、因第三方的责任而产生医疗费用的，能否报销？
6、领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解"非因本人意愿中断就业的"？
7、企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？
8、生育医疗费用包括哪些，什么情况下可以享受生育津贴？
9、用人单位不出具《离职证明》的，有什么法律责任？
10、跨地区就业的，社会保险如何对接，现阶段的做法有哪些？
11、未缴足15年的人士，能否退休，如何处理退休事宜？
12、办理职工特殊工种提前退休时应注意哪些问题？

五、《工伤保险条例》实务应对策略
1、属于工伤范围的情形有哪些？不得认定为工伤的情形有哪些？
2、怎样理解上下班途中？怎样控制期间的风险？
3、因工作需要应酬喝酒导致死亡，能否认定为工伤？
4、异地参加工伤保险的，如何认定工伤？
5、停工留薪期间过后，发生的医疗费用，如何处理？
6、工伤员工借故拒绝复工，如何处理？
7、工伤员工借故拒绝配合做伤残鉴定，如何处理？
8、已经认定为工伤的职工严重违纪，企业能否解除合同？
9、对于第三人造成的工伤事故，如因第三人引发的交通事故中，我方司机受伤，如何处理？受害人司机能否要求工伤待遇又要求第
三方的人身伤害赔偿？
10、单位能否以商业保险理赔款项替代职工工伤赔偿待遇？
11、发生工伤事故后，企业与劳动者私下和解，签订的补偿协议是否有效？
12、从工伤事故的发生到全部法定程序完结，时间可能超过3年，是利还是弊？

六、劳务派遣实务应对策略
1、新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？
2、业务外包与劳务派遣如何划分？
3、用工单位如何规避同工同酬风险？
4、用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
5、用工单位如何追究派遣员工的损失赔偿责任？
6、怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？
7、用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？
8、派遣员工退回期间的工资福利待遇如何设计？
9、劳务派遣下的工资、工时、休假、社保、工伤问题如何处理？
10、如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？

全能型车间主任hrfhty6666.stocks

全能型车间主任
2013-10-30
时间地点：2013年11月01-02日上海
时间地点：2013年11月22-23日北京
时间地点：2013年12月21-22日深圳
时间地点：2013年12月28-29日上海

费用：2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
参加对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部

咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856（不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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2013版《全能型车间主任实战技能》课程在全国推广四年以来，深受国内外企业的青睐。在全国成功举办公
开课近百场次，并被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程
和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
2013版《全能型车间主任实战技能》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例，助力广大学员改
变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、方法、工具，并灵
活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似问题天天有，不同问题相同对策的格局。
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第一讲、基层领导角色认知与管理认知
问题讨论
1、为什么我们总是很忙？
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
3、我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）
4、传统管理与科学管理究竟有何区别？
? 领导的自我认知与任务
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导？
2、领导到底是人手还是人才？
3、领导的三大主要标志是什么？
4、领导的必备的两大基本条件是什么？
4、领导的三件事与两大任务？
管理的三种认识
过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
经典分享（减少超负荷加班的八大要点）
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长最喜欢的工作方式是什么？
工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心
第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？
经典分享
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发？
第六讲：把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
问题讨论：
1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）
2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？
3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？
4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5）5S管理为什么总是一动就还原？
6）5S管理的精髓与终极目的是什么？
? 经典分享
人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？

学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差"等问题。从表面上看确实是
这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属
下难道就不想把工作尽快完成吗？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者另类的员工群体，在过往的管
理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？
你打算做何努力？
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算
怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题，员工还是罪责难逃。本课
程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什
么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现
状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是的确生产能力有限，或者是生
产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天
这样？对此你有何感想？
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讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE
研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT
生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！

高效仓储管理与物料配送hrfhty6666.stocks

高效仓储管理与工厂物料配送
2013-10-30
时间地点：2013年11月05-06日 广州
时间地点：2013年11月15-16日 上海
时间地点：2013年12月03-04日 北京
时间地点：2013年12月20-21日 深圳

参加对象：物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士
学习费用：3200元/人（含授课费、资料费、会务费、两天午餐费）

咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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从企业、部门管理者的角度，结合先进的仓储管理理念、众多企业成功的经验以及讲师在企业仓储物流方面
多年的经验体会，教授如何管理仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及仓储部门在公司的影响。
通过本次课程，您将学到：清晰、准确的理解仓储管理的目标、职能以及仓储经理在日常工作中的角色、作
用及职位要求了解设计、规划和改造仓储系统需考虑的因素、工作步骤和可行性分析掌握仓储管理的重点、
原则，以及仓储管理的运作流程和制度的重要性和制订过程学会如何进行现场管理，掌握相关的方法、工具
和技术，从现场管理中发现问题，提高管理效率学习如何管理仓储团队，提升团队能力并与采购、计划和销
售部门进行有效的沟通和协作了解仓储成本的构成、计算，学会如何控制成本并做出外包还是自管的决策理
解仓储管理关键绩效考核指标，掌握提高部门绩效的方法、工具和流程
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讲师简介：张仲豪老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan
State University (密西州立大学) 留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作
总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业
经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内
的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。
曾服务客户：百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州
神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟
创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家企业。张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现
场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。
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第一讲：当今物流仓储管理的挑战是什么？
物流管理的最终目标是什么？
案例分析：谁是它们的'客户'？
'客户'对物流服务的要求有哪些-KPI？
客户服务的重要性
物流管理的基本流程应该如何？
不同物流仓储管理的瓶颈环节是哪些？
物流管理的主要难度是什么？
案例分析：海尔如何通过物流系统改造不断增强核心竞争力
第二讲：如何做好收货入库管理？
收货入库的KPI指标？
收货作业的流程应该如何？
如何做好收货前的准备
卸货与检查
收货入库如何不出错？
收货凭证的两种形式
如何提高单证的准确性？
单证输入的及时性
如何提高抽样的准确性？
抽样的三类方法
服装检验的抽样方法
案例分析：台升集团的自动化立体入库系统
第三讲：如何做好储位管理？
储位管理的矛盾是什么？
三种仓库运作模式
储位管理的KPI指标有哪些
为什么会二低一高？
仓库的几种格局
如何计算仓库的利用率？
仓库合理布局的比例参考
立体仓与平面仓的比较
如何提高有效储位的利用率－库存物品的分类－
案例分析：神州数码上海物流配送中心
第四讲：如何提高盘点的有效性？
盘点的KPI指标有哪些？
盘点的工作流程如何？
盘点的主要挑战
如何确定盘点的频率？
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
造成盘亏的原因有哪些？
案例分析：沃尔玛配送中心的盘点
第五讲：如何做好物料配送的计划性？
物料配送的KPI指标？
物料配送的运作流程如何？
各阶段的挑战？
物料配送为什么没有计划性？
如何改善销售订单的随意性？
冻结计划与滚动计划
计划部门为什么做不好？
生产计划各KPI指标的权衡
各项KPI的关系
计划管理的流程不合理
生产计划管理的基本流程
车间排产计划的复杂性
不同车间作业类型的管理差异？
框框法和JIT法
案例分析：德国大众丰桥配件中心的配送系统
第六讲：如何确保物料配送的供应稳定性？
物料供应为什么没有保障？
采购管理的KPI指标有哪些？
采购管理的目标顺序应该如何？
VMI的好处是什么？
VMI的三种方式
"供应商代管式
"
"供应商寄存式
案例分析：解析戴尔的零库存
"第七讲：如何管理好物料库存？
第一节：库存管理各KPI指标的失衡
库存管理有哪些KPI指标？
库存管理KPI的逻辑顺序？
周转率的类别
存货库存周转率的计算案例
单库周转率与总周转率的区别？
库存周转率的意义
案例分析：三精口服液配送中心库存管理
"第二节：库存管理的方法不正确
库存管理的操作性KPI指标是什么？
如何确保库存的维持期？
库存补货的两大方法？
定量（连续）补货法
如何确定补货点
如何确定补货量?
什么是库存持有成本？
订单成本包括哪些内容？
经济订货批量的计算
如何推定定量法的库存维持期？
定期（间断）补货法
间隔天数与订单响应期的关系？
接力棒式补单
滚动式补单
如何确定定期法的补货量
如何做好备件的库存管理？
预防性维修与事后修理
备件的补货计划表
案例分析：双汇公司的库存管理系统
"第八讲：如何提高物料配送的运作效率？
"
哪些因素会影响物料配送的绩效？
如何合理分配拣货单
拣货的两种基本方法
如何实施播种法？
两种拣货方法的比较
物料拣货的几种方式？
如何避免拣（发）错货？
物料配送的复核
几种发料形式的比较
案例分析：上海通用的物流配送
第九讲：如何降低仓储管理的损耗？
仓储管理不当造成的损耗有哪些？
看不见型损耗的产生原因
什么是自然损耗？
看得见型损耗的缘由会有哪些？
不同存放物的仓储要求有哪些？
仓库的设计要求
各类仓储质量管理的重点
现场标识的形式
现场标示的作用有哪些？
如何确保标识质量
堆码不好会出什么问题？
如何管理好待定物品和不能用物品
退货的管理
如何做好仓库的日常管理工作－5S管理－
物流安全的国家相关规定
仓库日常巡查制度
案例分析：百安居的配送中心高效的仓库系统
第十讲：如何选择与维护仓储设备？
第一节：货架设施的选择
货架的一般分类
低位货架
低位货架图示
悬臂式货架
阁楼式货架
中高位货架
各种特种货架的比较
案例分析：联华超市配送中心的运作
第二节：叉车设备的选择及保养
叉车的动力分类
叉车的种类
叉车是购买还是租赁？
叉车应该如何保养？
第三节：其他设备
托盘类
中国的托盘标准
其他器具
填充气袋
第十一讲：如何做好运输管理？
运输管理的KPI？
四种运输工具的比较
货运服务的类型
哪一种货运类型更好？
冷藏汽车的分类
汽运方式的三种选择？
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较
案例分析:沃尔玛的运输管理
第十二讲：如何提高物流仓储的电子化水平？
四大信息管理系统
MRP II、DRP和ERP
四种信息工具
条形码的类别
商品条形码和物流条形码
物流条形码的应用
汽车制造业的条形码应用
数据采集器
什么是射频识别技术 RFID?
为什么要用RFID？
GPS与POS
案例分析：上海移动通信的工厂物流自动控制系统
案例分析：RFID挑战零售业供应链
ERP成功案例：重庆嘉陵重塑"价值流"

降低采购成本及供应商谈判hrfhty6666.stocks

降低采购成本及供应商谈判技巧
2013-10-30
时间地点：2013年11月02-03日深圳
时间地点：2013年11月08-09日北京
时间地点：2013年11月18-19日上海

对象：高层管理者、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人
费用：3200元/人 含中餐，资料，合影，发票，茶点等；

咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？采购管理的绩效考核目标有哪些？
我方的要求过多或过高会怎样？怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府
招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材料的库存?
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如何设定采购管理的绩效目标？
如何避免不必要的采购成本？
如何分析供应商的报价？
如何通过招投标进行有效的"砍价"？
影响采购谈判效果的因素有哪些？
如何分析谈判双方的强弱势地位？
如何制定谈判的计划？
如何实施有效的谈判？
如何控制物料库存？
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第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理有几大类别？
采购管理的KPI指标有哪些？
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理？

第二讲：如何编制采购成本预算？
公司财务预算的五大内容
为什么要做采购费用预算？
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势？
电子网络搜索的四大途径
如何提高百度搜索的效率？
搜索引擎的工作机理
如何选准关键词？
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据？

第三讲：如何避免不必要的采购成本？
由谁决定采购各要求？
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本？
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创新

第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型？
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业（服务业）的成本定价法
代工企业（服务业）成本定价法的采购要点
什么是"单位时间的计价"?
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价？
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买？
可租赁的领域
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较

第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"？
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大？
性格的四种类型
性格的组合特性
性格与职业
性格的匹配性
性格与谈判
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些？
如何克服自身的弱点？

第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定
第七步：小组成员的分工

第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
采购谈判应由谁来掌控？
哪种砍价方式更好？
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
如何提升说服力？
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效？
是"说"的问题还是"听"的问题？
如何提高我们的聆听能力？
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈？
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
这样的结尾合适吗？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的'降龙十九掌'
第一：试探计
第二：声东击西计
第三：请教计
第四：等价交换计
第五：拖延计
第六：欲擒故纵计
第七：限定选择计
第八：顺手牵羊计
第九：逆反心理计
第十：人情计
第十一：小圈密谈计
第十二：奉送选择权计
第十三：以静制动计
第十四：档箭牌计
第十五：车轮计
第十六：巧立名目计
第十七：挤牙膏计
第十八：告将计
第十九：红脸与白脸

第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节：如何合理设置安全库存？
什么是安全库存?
什么是最低库存?
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差的计算
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些？
如何提高供应和需求的稳定性
第三节：如何做好VMI管理？
VMI的好处是什么？
供应商寄存式的三种模式

第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"？
什么情况下可用招投标？
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些？
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标？
企业何时采用公开招投标
如何准备招标文件
评标方法有哪些？
某公司的评标案例
第一步：计算技术标的评分
第二步：计算平均报价值
第三步：计算商务标得分
第四步：计算综合评分值
如何评定技术标？
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的 "不轨"？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题
投标保证金与履约保证金
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张仲豪老师 --- 改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金
赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后, 受聘
于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美
国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，
从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作
为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中， 张老师曾接受过各种国际国内的职业
培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任
国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，
参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事
以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气
氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例
多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓
缩性。

全能型车间主任

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绩效考核暨KPI+BSChrfhty6666.stocks

绩效考核暨KPI+BSC
2013-10-29
时间地点：2013年11月07-08日 上海
时间地点：2013年11月15-16日 广州
时间地点：2013年12月06-07日 北京
时间地点：2013年12月13-14日 上海
时间地点：2013年12月26-27日 深圳
价 格：3200元(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。

咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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简介：韩非子曾经说过， "人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，
专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言， 则罚。故群臣其言大而功小者则罚，
非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而 功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚"
大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现
则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。
韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有
很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能
把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他
们之间的公平问题呢？
关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都
对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。
问题一、运用事实评价还是运用感觉评价
问题二：职能部门该如何考核与评价
问题三：为什么员工不愿意做的更好
问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？
问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？？
问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？
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一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？――平衡计分卡的落实；

五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六．指标词典的编制
　　指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七．确定目标――KPI的计分方式
　　找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式

九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；

十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
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讲师介绍：蔡巍
蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别
在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、
上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪
酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企
业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒
、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、中国移动、东风雪铁龙、
中国电信、、万家乐、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团等企业。 确认!

生产计划与物料控制

生产计划与物料控制

时间地点：2013年12月14-15日 深圳
时间地点：2013年12月19-20日 上海
培训对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
费用：3600元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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生产计划和物料控制部门是一个企业"心脏",统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司
盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货
仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充
分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用
这门管理技�来解决问题。
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"60/40"时间原则(讲师60%,学员40%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料
现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公
司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验
执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集
问题。带问题来，带方案走
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授课师资：不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
雷卫旭老师 香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学
/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京�代光�����．2004/2005/2006年被培训论坛推誉为"十大实
战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问.�任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的生产计划/物料管理经
验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集欧美。中、港、台多家企
业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列��和北京�代光�出版管理光碟，特别
是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集�供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）.
"寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中",风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解
决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.
曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔空调,中国移动。中国北京联通。广东移动。深圳华为。顺德/武汉美的空调.联
想、南方电网。甘肃电力。长江三峡电站。白沙集团。粤电集团、海南航空、上海日立.可口可乐.施耐德��.上海松
下半�体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.��力(MULTEK)/ 捷普科技（Jabil）.蒙牛。河南思念食品。龙大食品集
团．南京巴斯夫。 富士康集�.康佳集团等
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第一室 �售�划/生��划/物料控制职能接口管理
１.生��划/物料控制角色和定位---订单总导演／总指挥
２.生��划/物料控制先进组织架构
◇ 东莞诺基亚公司生�/物料管理组织架构
３.生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
4 .生产计划与销售业务链接流程-
◇ 准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
◇ 中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◇ 有效控制扦单、急单、补单五种措施(范例)-----中山某有限公司
◇ 通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
◇ �售�划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
◇ 华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析
6.制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
◇ 世界五百�企�（德�）.施耐德��Schneider推进式生产控制系统
◇ 预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式
◇ 传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
◇ 深圳华为精美生产计划管理手册实例分析

第二室 生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产
1.生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
◇ 东莞诺基亚拉�生产�划控制流程�例分析-
◇ 青岛海尔生产计划总体方案控制流程�例分析
◇ 富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
◇ 苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
◇ 某世界五百�企�（美�）伟创力Ｍultek生��划控制流程�例分析
◇ 深圳华为公司多批少量生产计划与���划管理流程解析
◇ 上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-
◇ 订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司
2.生��划控制管理(精益)模式---均衡化拉��划
◇ 准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◇ 湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享
◇ 某美国著名企�（拉动）一周生产计划不能变（生产看板）�例图片及说明分析
◇ 苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产看板）图片及说明分析
◇ 准时化生产方式执行三细则
◇ 华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析
◇ 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法
◇ 准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◇ 生产柔性化核心管理要求和运用方法
◇ 透过PE/IE手法达致柔性化
◇ 生产流水线/工装夹具设计改造---柔性化 ------上海某电声公司现场图片分析

第三室 生产计划进度控制
1.缩短产品周期流程
◇ 西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享
◇ 某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
3.插单产能规划应变六方法
4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
◇ 广州某配件公司2007/04月产销协调会实录文件分析
◇ 产能负荷分析表实例------东莞某公司
5.周生产计划要点、内容及编制演练----
◇ 月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
◇ 生产排产优先五规则
6.生产排产三种标准
7. 生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
◇ 如何统计分析生产数据
◇ 通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司
◇ 现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
8. 协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施
9. 产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
10.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理
11.中国某公司各生产线生产能力效率表/啤�综合效率分析--------事后管理

第四室物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)
1.物料需求计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◇ 上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析
◇ 北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
◇ 三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
◇ 深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制�例分析
◇ ��力（美�）在物料欠料分析表�例分析
◇ 某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
◇ 中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
２.物料管理相辅相成十四流程
◇ 物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力美�公司呆料预防／处理制度实例
◇ 江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
◇ 美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
3.最新先进物料管理(精益)流程模式
◇ 物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施
◇ 深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析
◇ 某著名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析
◇ 某著名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析--
◇ 广告牌生产条件/流程图
◇ 广告牌看板生产七大规则
◇ 杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◇ ABB/AREVA现场超市双箱看板请购图片实例分析
◇ 苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料看板）图片及说明分析
◇ 上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析
◇ 华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
◇ 供应商JIT直送工位管理方法
◇ 华晨宝马供应商（物料看板）集货配送（Milk-Run）管理方法
◇ 精益采购（JIT采购）---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式
◇ 一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析
◇ 北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程
◇ 供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策
◇ 中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析
◇ 基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购
◇ 华为电子化交易案例
◇ 三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析
◇ 某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析
◇ 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
4.存量管制
◇ 安全存量三种设定方法
◇ 库存量降低五大方法
◇ 透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
◇ -透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
◇ 减少外循环库存成本
◇ 某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
◇ 呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作
◇ 青岛海尔呆料预防与处理流程分析
5.物料短缺八大原因和七种预防对策
◇ 尾声:当头棒喝―捅破窗纸
◇ 学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
◇ 通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
◇ 实践/活用所学五步骤

如何成为优秀的销售人员hrfhty6666.stocks

销售精英2天一夜疯狂训练
2013-10-29
时间地点：2013年11月02-03日 深圳
时间地点：2013年11月16-17日 上海
时间地点：2013年11月23-24日 广州
时间地点：2013年12月07-08日 深圳
时间地点：2013年12月14-15日 北京
时间地点：2013年12月21-22日 上海
时间地点：2013年12月28-29日 广州

培训对象：总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表销售培训专员
费用：4600元/两人 不再打折 需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2800元。
（含两天中餐和一个晚餐、指定教材、发票、茶点等）

咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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Judge（评价）一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard（哈佛大学），是不是Stanford（斯坦福大学）。
不要judge（评价）里面有多少名牌大学毕业生，而要judge（评价）这帮人干
活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家！
������阿里巴巴公司马云
1、为什么相同的产品，业务人员的业绩相差几十倍？
2、为什么销售人员经常向公司申请政策支持，但业绩却很不理想？
3、为什么不同的客户，销售人员说词千篇一律？
4、为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"？
5、都知道要多听少说，但为什么遇到客户后连说都不会说呢？
6、为什么销售人员总是误解客户要表达的意思？
7、为什么销售人员总是以打工者的心态，不愿意更多的投入？
8、为什么销售人员报销的费用越来越高，但业绩却越来越不理想？
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一、销售人员应该具备的10个心态
1、做销售要有强烈的企图心―成功的欲望
2、做销售不要总是为了钱―有理想
3、拜访量是销售工作的生命线―勤奋
4、具备"要性"和"血性"―激情
5、世界上没有沟通不了的客户―自信
6、先"开枪"后"瞄准"―高效执行
7、不当"猎手"当"农夫"―勤恳
8、坚持不一定成功，但放弃一定失败―执着
9、胜则举杯相庆，危则拼死相救―团结
10、今天的努力，明天的结果―有目标

二、与客户打交道的9个基本原则
1、销售谈判中为什么一定要以客户为中心？
案例：沟通就是与客户确立共同点的过程
案例：销售就是把客户的事当自己的事
2、不要满足销售人员头脑想像中的客户；
案例：客户提出来的不一定是他非常在意的
案例：客户并不一定是你想的那个态度
3、不要主观臆测，以已推人；
案例：你遇到的问题，别人不一定会遇到
4、客户有意向，就一定会买吗？
案例：态度不能完全决定行为，行为可以影响态度
5、客户喜欢专家的知识，不喜欢专家的姿态
案例：适当的自我示弱，获得别人的好感
6、销售的线路不一定是走直线
案例：客户会在不同人面前表现出不同的态度
7、客户的态度是由销售人员引导的
案例：多考虑客户的外在因素
8、不要在客户面前传播任何负面的信息
案例：客户不喜欢带来负面信息的销售人员
9、客户不不喜欢被伤害，也不喜欢被自己伤害的人
案例：当客户对你撒谎时你会怎么做？

三、沟通中有哪些因素影响客户是否与我们签单?

A、谁说？销售人员自己的因素
客户为什么对不同的销售人员有不同的态度？
使客户产生信赖感要满足哪些因素？
如何让自己更自信？

B、说些什么？说词不要千篇一律
1、何时要用逻辑性的理性说服？
2、何时要用激发情绪反应的情感说服？
3、何时介绍自己产品的缺点？何时不能？
4、何时介绍竞争对手的公司？何时不能？
5、客户迟迟不下决定的原因有哪些？
6、先发言与后发言，谁更有优势？
7、客户告诉你一大堆竞争对手的优势，你会如何处理？

C、对谁说？客户因素的影响

四、如何设计销售不同阶段的提问内容？
第一、为什么要"问"？为什么要学习提问
死了都要问，宁可问死，也不憋死!
提出的问题一定是提前设计好的
客户的回答一定是自己可控制的
第二、怎么"问"？提问有哪些方法
常用的3种提问法
提问时需要注意的6个原则
第三、对谁"问"？不同客户的提问方式
1、客户文化水平的影响
2、客户熟知程度的影响
3、客户时间与兴趣的影响因素
4、销售中不同阶段的影响

第四、"问"什么？
与客户初次见面要了解哪9个问题？
当客户提出异议时应该提出哪5个问题？
客户有了供应商时要问哪4个问题？
客户拒绝购买,你需要了解哪3个问题?
合同成交后,你要了解哪4个问题?

五、如何判断真实的想法―有效倾听四步骤
倾听是尊重别人，弄懂别人的意思
第一步、停止动作，停止7个不良的心态和行为
第二步、仔细观察，通过4个方式观察客户要表达真实意思
第三步、充分鼓励客户表达的3方式
第四步、安全通过，确定客户真实意思

六、如何处理议价问题
1、如何给客户报价
如何处理客户与销售人员初次接触时询价
正式报价前需要确认哪4个问题？
报价时需要注意的6项原则
什么时候报实价？什么时候报虚价？

2、如何处理客户的还价
当客户还的价格是你完全可以接受时你会如何处理？
当客户还的价格是你没办法接受时，你会如何处理？
什么时候可以降价，什么时候不能？
降价时需遵守的6项基本原则
拒绝客户的技巧
如何应对客户的连续问价？
如何应对客户一味地压价？

七、不同客户情况如何洽谈
1、当我们是客户接触的第一个供应商时；
2、当我们是客户接触的第二个以上供应商时；
3、如何应付"捣乱者"？
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讲师介绍：王越老师
中国销售精英疯狂训练创始人；
销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理
清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师
2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理，全球知名
企业阿里巴巴公司的业务经理,曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户，半军事化的销售职
业生涯，高强度的工作压力,全面系统的受训经历,积累了丰富的客户收集、销售谈判、客
户跟进、客户服务、自我激励的经验，在公司曾获"悍将杯"榜眼。

22届官产学恳谈会之2014新政新局

2013年11月2-4日 北京

第22届中外管理官产学恳谈会之"2014-新政新局" （2014.New Leader New Landscape）

020-80560638 0755-61287552 021-51602856 谢小姐（有兴趣请来电索取演讲大纲及报名回执）
不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信

演讲嘉宾：排名不分先后

李肇星：原外交部部长 周其仁/林毅夫：著名经济学家
成思危 原全国人大副委员长 李东生：TCL董事长
蒋锡培：远东控股集团董事长 詹纯新：中联重科董事长
朱光耀：财政部副部长 辜胜阻：民建中央副主席
李子彬：中国中小企业协会会长 吴晓灵：全国人大财经委副主委、原央行副行长
关锡友 沈阳机床集团董事长 拉尔夫?迪特（Hr. Dieter） 杜尔集团全球CEO
施博胜 (Peter M. Sproson) 铁姆肯中国区总裁
Ms. Stephanie Heydolph 德国机械设备制造联合会（VDMA） 首席代表
关锡友：沈阳机床集团董事长 吴和乐：（Dr.Marc Wucherer） 西门子中国副总裁
施博胜：(Peter M. Sproson) 铁姆肯中国区总裁 濑川拓：三菱化学中国总代表
Martin Haas：德国诗道芬公司创始人兼首席执行官 龙永图：原博鳌亚洲论坛秘书长主持人
闫 凯：天士力制药集团总经理 王林祥：鄂尔多斯集团总裁
孙大午：大午集团董事长 贾 锋：华耐家居集团董事长
边书平：森鹰窗业董事长 刘强东：京东商城董事局主席
马蔚华：永隆银行董事长 孙明波：青岛啤酒总经理
韩晓红：慈铭体检总裁
杨坤：南开商学院副教授 主持人 史蒂文?斯坦 [美]组织情商测评之父
张永舵 净雅食品董事长 傅 军：新华联集团董事会主席
曹慧泉：湖南华菱钢铁集团董事长 杨思卓：北京大学领导力研究中心主任
戴天宇：北京大学汇丰商学院教授 金岩石：著名经济学家
朱 民：国际货币基金组织副总裁 石齐平：凤凰卫视评论员
张召忠：中国国防大学教授

研发人员的考核与激励hrfhty6666.stocks

研发人员的考核与激励
2013-10-28
2013年10月28-29日 北京
2013年10月31-11月1日深圳

参课对象：研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干等
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部管理人员、产品经理/研发项目经理、人力资源经理等。

咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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一、案例分析
1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？
2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？
4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2)研发人员的"幼稚"、盲目创新
3)研发团队的激励手段缺乏和滞后
4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5)……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1)创新型工作的特点
2)研发人员的特点
3)研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
1)物资激励
2)非物资激励
3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1)研发中高层的绩效管理
2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3)基层员工的绩效管理
10.实例讲解：
1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2)某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享：
1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）
12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1)述职会成为故事会
2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
4)没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1)述职报告的构成及关键内容
2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7.研发高层述职管理的操作
1)操作的流程
2)述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1)任职资格标准
2)任职资格中如何关注行为规范
3)任职资格如何进行评议
9.实例讲解：
1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3)某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划：
1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2)贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1)平衡计分卡的方法
2)鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI指标库
1)产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1)研发绩效量化管理中存在的问题
2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的KPI指标怎么办？
4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9.咨询案例讲解：
1)某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据��》过程能力基线PCB
10.行动计划：
1)构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1)项目团队
2)资源部门
3)个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法��个人绩效承诺PBC
1)赢的承诺（WINNING
2)执行承诺（EXECUTION）
3)团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1)目标太具有挑战性如何把握
2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10.演练与问题讨论

六、研发团队/个人的绩效辅导
1.研发管理中各种团队的构成
1)产品决策团队PAC
2)产品开发团队PDT
3)职能部门FT
2.研发团队中各种角色的职责
3.研发团队的各种考核模式
1)功能部门与项目考评相结合
2)项目考评方式
3)功能部门考评方式
4.研发个人绩效辅导的方式
5.研发人员工作太忙怎么辅导？
6.研发管理人员太忙怎么辅导？
7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
1)指挥倾向型
2)关系倾向型
3)思考倾向型
4)听命行事型
8.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
9.演练与问题讨论

七、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4.绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比
2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价（经常是垫背的……）
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1)绩效管理诊断箱
2)研发人员有效沟通的障碍
3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6.如何面对员工质疑或投诉
1)可不可以民告官
2)如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则"
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通
1)明星员工
2)问题员工
3)如何激活休克鱼？
10.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论

八、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
1)个人奖/团队奖
2)项目奖
3)绩效奖
4)季度奖
5)年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解：
1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论
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授课讲师 Jay 研发管理资深顾问
专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶
尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－
2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司
的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
培训背景：曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化与管理等公开课
，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，
作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品战略规划、产品开发管理（产品
开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面>，有着丰富的研
发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业
建立高效、完备的研发管理体系。曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过500场以上的内训