郎咸平--2013--2014中国经济预测专场
主讲：朗咸平、温宁
2013年11月23-24 上海
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
嘉宾席：4800元 嘉宾席+移动商学院：6800元
贵宾席：7800元 贵宾席+移动商学院：8800元（贵宾席就坐前4排，午餐、现场优先提问、与郎教授合影留念、并获得郎教授签名书籍一本）
十八届三中全会后，郎咸平教授首次携研究团队，在分析中国当前经济走势、预测2014经济趋势基础上，
首次从资本运作、现金流管理和盈利模式等角度系统讲解2014企业抵御风险、顺势而为的具体操作方法！
中共十八届三中全会后郎教授唯一一场政策解读！2013年度中国经济增长预估值7.5%，上海自由贸易区
启动，习、李政府大刀阔斧整风运动！是极右政治路线开始、还是极左经济路线的结束？中国企业家应
该如何正确看待政治变化、调整经营策略？
2013楼市前景不明、股市低迷、金价暴跌、银行钱荒！企业及个人投资市场选择空间不断缩小！有人说
"效仿李嘉诚父子海外投资的时代到来了！"更有人盛传郎咸平教授认为"楼市即将崩盘、建议个人开
始卖房产？"2014中国金融市场何去何从？我们究竟应该如何选择投资方向？郎咸平教授首次携研究团
队一起为您找寻答案！
2013以王石、冯仑为首的中国房地产企业集体转型！后房地产时代到来。开发商更注重服务、策划等地产
软实力能力提升！随之而来的房产经济链、上下游之间会受到哪些冲击？郎咸平教授首次携研究团队一起
为您找寻答案！
2013阿里巴巴推出余额宝服务，中央政府允许私人银行业务运营、影子银行逐步明朗化！大数据时代、电
商时代、WEB3.0时代到来，开放的中国新兴市场将会孕育什么样的新兴产业？郎咸平教授首次携研究团队
一起为您找寻答案！
微博、微信、易信等社会化媒体来袭，个人隐私无处藏身！表哥、房姐、暴力执法、村官巨款买房等社会
矛盾突显。中央2013年再度拨巨款支持社区化建设！两者之间是否有必然联系？2014社区化建设将会为中
国新增哪些具有发展潜力的产业？郎咸平教授首次携研究团队一起为您找寻答案！
2013年7月美国汽车之城底特律正式宣布破产！8月中国无锡政府被爆债台高筑！中国政府更被誉为2013年度
世界印钞机！中国还有多少个无锡？政府现金流危机是否已经开始在向习、李政府敲响警钟！企业应如何正
确解读这些信息，并在这样大环境下保证企业正常发展？郎咸平教授首次携研究团队一起为您找寻答案！
2013年11月，郎咸平教授首次携手研究团队，用时2天、22个最新宏观经济观点、120个国内外最新案例，不单
单分析中国当前宏观经济走势、预测未来。同时，首次从资本运作、现金流管理和盈利模式等角度向现场学员
系统讲解2014企业抵御风险、顺势而为的具体操作方法！
Saturday, November 16, 2013
马云邀你参与工商领袖高峰论坛
未来中国工商领袖高峰论坛
马云、陈元、尹明善、陈经纬、李河君、周海江、雎国余、柴跃廷
2013年11月30-12月1日 北京邀您共同参与工商领袖高峰论坛
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
2013年11月，党的十八届三中全会将隆重召开，中国将出现八十
年代十一届三中全会以来中国经济最大的变革，也是系统性商业
机会的再次来临，财富面临新的分配。
全国政协副主席金融先驱陈元出席大会，解析金融改革的大机遇
著名经济学家解析十八届三中全会后中国经济顶层设计与新商机
阿里巴巴马云解析互联网经济对传统产业的颠覆以及新模式创造
全国众多企业领袖解读十八届三中全会后的新机遇和新经营思路
普通席：19800元/人；贵宾席：26800元/人（只限一百人，前排
就坐、可与国家领导教授合影、可参加晚宴）。
第一单元：30日（8：30-12：00）：国家领导人与杰出企业领袖共论十八届三中全会后企业的发展之道
出席嘉宾1、陈 元，中共元老陈云同志长子，现任全国政协副主席，原国家开发银行董事长、党委书记，全国金融创新领袖人物。
出席嘉宾2、尹明善，力帆控股董事长，分享《中国的工商领袖要懂得中国特色的经济发展模式》。
出席嘉宾3、陈经纬，香港经纬集团董事长、香港中国商会会长，以香港经验解读《企业不管大小要有自己的核心竞争力》。
出席嘉宾4、李河君，汉能控股集团有限公司董事局主席，全国新能源产业领军人物，2013年福布斯中国排行榜第四名。
出席嘉宾5、周海江，全国工商联副主席、红豆集团总裁。
第二单元：30日（14：00-17：30）：解析三中全会的三大改革思路、八个重点改革领域、三个改革组合
主讲嘉宾1、雎国余，北京大学经济学院副院长，重大政策研究参与者。
主讲嘉宾2、柴跃廷，清华大学博士生导师，资深的新经济专家。
第三单元：1号（8：30-12：00）马云专场
1、潜心分享经营之道
2、阐述互联网经济下各个产业变革
3、互联网金融的机会和模式是什么？将带给哪些产业革命性的变化？
4、我为什么要练太极？
5、现场企业家与马云互动问答。
第四单元：1号（14：00-17：30） 四十名未来工商领袖代表阐述本行业的机遇和挑战（分论坛方式举行）
按区域划分为若干分论坛，40位获得未来中国工商领袖荣誉的企业家与参加论坛的代表们分享他们的成功经验，
与会者可以实现充分的对话。
30日（19：00-21：00）：全国工商联领导出席欢迎酒会，100名VIP代表参加。
1日（19：00-21：00）：颁奖晚会，为40名获得"未来中国工商领袖"荣誉的企业家颁奖。
马云、陈元、尹明善、陈经纬、李河君、周海江、雎国余、柴跃廷
2013年11月30-12月1日 北京邀您共同参与工商领袖高峰论坛
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
2013年11月，党的十八届三中全会将隆重召开，中国将出现八十
年代十一届三中全会以来中国经济最大的变革，也是系统性商业
机会的再次来临，财富面临新的分配。
全国政协副主席金融先驱陈元出席大会，解析金融改革的大机遇
著名经济学家解析十八届三中全会后中国经济顶层设计与新商机
阿里巴巴马云解析互联网经济对传统产业的颠覆以及新模式创造
全国众多企业领袖解读十八届三中全会后的新机遇和新经营思路
普通席：19800元/人；贵宾席：26800元/人（只限一百人，前排
就坐、可与国家领导教授合影、可参加晚宴）。
第一单元：30日（8：30-12：00）：国家领导人与杰出企业领袖共论十八届三中全会后企业的发展之道
出席嘉宾1、陈 元，中共元老陈云同志长子，现任全国政协副主席，原国家开发银行董事长、党委书记，全国金融创新领袖人物。
出席嘉宾2、尹明善，力帆控股董事长，分享《中国的工商领袖要懂得中国特色的经济发展模式》。
出席嘉宾3、陈经纬，香港经纬集团董事长、香港中国商会会长，以香港经验解读《企业不管大小要有自己的核心竞争力》。
出席嘉宾4、李河君，汉能控股集团有限公司董事局主席，全国新能源产业领军人物，2013年福布斯中国排行榜第四名。
出席嘉宾5、周海江，全国工商联副主席、红豆集团总裁。
第二单元：30日（14：00-17：30）：解析三中全会的三大改革思路、八个重点改革领域、三个改革组合
主讲嘉宾1、雎国余，北京大学经济学院副院长，重大政策研究参与者。
主讲嘉宾2、柴跃廷，清华大学博士生导师，资深的新经济专家。
第三单元：1号（8：30-12：00）马云专场
1、潜心分享经营之道
2、阐述互联网经济下各个产业变革
3、互联网金融的机会和模式是什么？将带给哪些产业革命性的变化？
4、我为什么要练太极？
5、现场企业家与马云互动问答。
第四单元：1号（14：00-17：30） 四十名未来工商领袖代表阐述本行业的机遇和挑战（分论坛方式举行）
按区域划分为若干分论坛，40位获得未来中国工商领袖荣誉的企业家与参加论坛的代表们分享他们的成功经验，
与会者可以实现充分的对话。
30日（19：00-21：00）：全国工商联领导出席欢迎酒会，100名VIP代表参加。
1日（19：00-21：00）：颁奖晚会，为40名获得"未来中国工商领袖"荣誉的企业家颁奖。
Friday, November 15, 2013
微网络撬动大市场hrfhty6666.stocks
微信营销从入门到实战
――微网络撬动大市场
2013-11-16
时间地点：2013年11月22日北京
时间地点：2013年11月23日上海
时间地点：2013年12月13日深圳
时间地点：2013年12月14日广州
时间地点：2013年12月20日北京
时间地点：2013年12月21日上海
赠送：1、价值1800元的微网站，限前30名报名学员。
2、微信营销系统40多款公众平台接口，含大转盘、刮刮卡、优惠券等实用营销功能。
3、微信公众服务号突破每月只能群发一次的利器，实现每天群发或随时群发消息。
参加对象：中小企业的经营者、营销负责人、网络营销人员。企业营销策略制定者及所有营销人员.
授课方式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具。
学习费用：1980元/1人| 3200元/2人 ，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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10年前，互联网来了，有人因此成为商业巨头；
5年前，淘宝来了，有人因此实现"草根创业"；
3年前，微博来了，有人因此实现财富"核裂变"；
而今天，微信来了，微营销来了……
7天连锁酒店通过微信营销，一个月内，会员从30万几何式增至120万！
小米手机通过微信营销，在短短3个月内吸引粉丝105万，网上订单暴增15倍！
星巴克通过微信营销,在三周内，仅"冰摇沁爽"一项产品销售额就突破750万！
"90后"大学生通过微信营销卖水果，一没店铺，二没员工情况下，实现月入8万的奇迹！
微信来了，"微"机也就来了，你知道这意味着什么！！
未来十年，是中国商业领域大规模打劫的时代，所有还在采用传统运营模式的企业的"粮仓"
都有可能遭遇打劫，而那些适应了"微"机，抓住了"微"机的企业将是这个时代最大的赢家小米赢了，星巴克赢了……
参加《微信营销从入门到实战》，下一个赢家，就是你！
-----------------------------------------
全面系统学习微信营销两大平台，普及数10种实操技巧；
知晓微信营销定位、策划、运营、推广、成交5大模块致胜诀窍；
学会渗透微信朋友圈子，把握强弱关系，实现口碑营销及建立转介绍系统；
掌握运营层面6大功能实操细节，解答线上、线下活动策划注意事项。
获得微信营销落地搭建团队一系列建议，包括绩效考核与效果分析。
了解微信发展趋势以及企业移动互联网营销趋势，少走弯路取得成效。
-------------------------------------
专家介绍：马佳彬
微信实战应用专家、网络营销实战专家。
海交通大学TMBA总裁班导师；中央人民广播电台经济之声时评嘉宾；中特《微信解码》专家；《微信宝典》作者；创新工场多贝网达人讲师；
马老师是多家知名网站的专栏作家，如：Chinaz站长之家，Donews新锐作家、速途网、艾瑞网、易观网、亿邦动力网和最科技网等。
马老师拥有9年的互联网行业培训经验，先后从事信息咨询及广告传媒工作。微博营销领域首次提出"灭亡论"。
最早涉足研究微信营销，微信营销实战班网络培训开创者，"微信营销六步思维法"讲师。长期担任业内多家知名
IT门户站点写手。培训学员数以万计，马老师由于长期亲密接触网络营销一线，因此，讲解风格生动、贴近实际，
更易引起学员共鸣！是最早的微信营销研究及实践者，在微信营销领域具有完善系统的研究成果。
---------------------------------------------
一、微信营销概念篇
1、移动电子商务带来了什么机会？
2、常见的移动互联网商业模式有哪些？
3、微信的发展历史及其商业模式。微信营销与社交网络有什么关系？
5、企业为什么要做微信营销？微信营销能给企业带来什么？
二、微信营销入门篇
1、微信手机版、网页版、公众平台介绍；
2、微信手机版实操技巧解密、电脑模拟手机版技术介绍；
3、微信网页版实操技巧介绍（批量微群加好友技巧）；
4、微信公众平台搭建全面系统介绍（科学正确使用微信公众帐号）；
5、微信9大辅助营销软件首度无保留全公开；
三、微信营销进阶篇
1、微信移动电子商务系统搭建指南；
2、微信O2O电子商务系统搭建指南；
3、微信客服系统（CRM）搭建指南；
4、微信自推广系统搭建指南；
5、微信营销四步思维法：定位+策划+运营+转化 四大模块系统解析；
5.1.1 企业微信运营团队建设策略；
5.1.2 企业微信公众帐号内容策划策略；
5.1.3 企业微信公众帐号活动策划策略；
5.1.4 企业微信公众帐号客服策略；
5.1.5 企业微信公众帐号推广策略；
6、微信个人帐号营销、公众帐号营销辅助手段延伸推荐（易信、微米、来往多平台营销推广）；
四、微信营销落地篇
1、微信个人帐号朋友圈销售实操技巧指南；
2、微信公众帐号落地策略（多行业）；
3、微信企业应用经典案例分享（多行业）；
4、微信自媒体品牌打造三部曲；
5、微信自媒体品牌经典案例分享；
――微网络撬动大市场
2013-11-16
时间地点：2013年11月22日北京
时间地点：2013年11月23日上海
时间地点：2013年12月13日深圳
时间地点：2013年12月14日广州
时间地点：2013年12月20日北京
时间地点：2013年12月21日上海
赠送：1、价值1800元的微网站，限前30名报名学员。
2、微信营销系统40多款公众平台接口，含大转盘、刮刮卡、优惠券等实用营销功能。
3、微信公众服务号突破每月只能群发一次的利器，实现每天群发或随时群发消息。
参加对象：中小企业的经营者、营销负责人、网络营销人员。企业营销策略制定者及所有营销人员.
授课方式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具。
学习费用：1980元/1人| 3200元/2人 ，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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10年前，互联网来了，有人因此成为商业巨头；
5年前，淘宝来了，有人因此实现"草根创业"；
3年前，微博来了，有人因此实现财富"核裂变"；
而今天，微信来了，微营销来了……
7天连锁酒店通过微信营销，一个月内，会员从30万几何式增至120万！
小米手机通过微信营销，在短短3个月内吸引粉丝105万，网上订单暴增15倍！
星巴克通过微信营销,在三周内，仅"冰摇沁爽"一项产品销售额就突破750万！
"90后"大学生通过微信营销卖水果，一没店铺，二没员工情况下，实现月入8万的奇迹！
微信来了，"微"机也就来了，你知道这意味着什么！！
未来十年，是中国商业领域大规模打劫的时代，所有还在采用传统运营模式的企业的"粮仓"
都有可能遭遇打劫，而那些适应了"微"机，抓住了"微"机的企业将是这个时代最大的赢家小米赢了，星巴克赢了……
参加《微信营销从入门到实战》，下一个赢家，就是你！
-----------------------------------------
全面系统学习微信营销两大平台，普及数10种实操技巧；
知晓微信营销定位、策划、运营、推广、成交5大模块致胜诀窍；
学会渗透微信朋友圈子，把握强弱关系，实现口碑营销及建立转介绍系统；
掌握运营层面6大功能实操细节，解答线上、线下活动策划注意事项。
获得微信营销落地搭建团队一系列建议，包括绩效考核与效果分析。
了解微信发展趋势以及企业移动互联网营销趋势，少走弯路取得成效。
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专家介绍：马佳彬
微信实战应用专家、网络营销实战专家。
海交通大学TMBA总裁班导师；中央人民广播电台经济之声时评嘉宾；中特《微信解码》专家；《微信宝典》作者；创新工场多贝网达人讲师；
马老师是多家知名网站的专栏作家，如：Chinaz站长之家，Donews新锐作家、速途网、艾瑞网、易观网、亿邦动力网和最科技网等。
马老师拥有9年的互联网行业培训经验，先后从事信息咨询及广告传媒工作。微博营销领域首次提出"灭亡论"。
最早涉足研究微信营销，微信营销实战班网络培训开创者，"微信营销六步思维法"讲师。长期担任业内多家知名
IT门户站点写手。培训学员数以万计，马老师由于长期亲密接触网络营销一线，因此，讲解风格生动、贴近实际，
更易引起学员共鸣！是最早的微信营销研究及实践者，在微信营销领域具有完善系统的研究成果。
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一、微信营销概念篇
1、移动电子商务带来了什么机会？
2、常见的移动互联网商业模式有哪些？
3、微信的发展历史及其商业模式。微信营销与社交网络有什么关系？
5、企业为什么要做微信营销？微信营销能给企业带来什么？
二、微信营销入门篇
1、微信手机版、网页版、公众平台介绍；
2、微信手机版实操技巧解密、电脑模拟手机版技术介绍；
3、微信网页版实操技巧介绍（批量微群加好友技巧）；
4、微信公众平台搭建全面系统介绍（科学正确使用微信公众帐号）；
5、微信9大辅助营销软件首度无保留全公开；
三、微信营销进阶篇
1、微信移动电子商务系统搭建指南；
2、微信O2O电子商务系统搭建指南；
3、微信客服系统（CRM）搭建指南；
4、微信自推广系统搭建指南；
5、微信营销四步思维法：定位+策划+运营+转化 四大模块系统解析；
5.1.1 企业微信运营团队建设策略；
5.1.2 企业微信公众帐号内容策划策略；
5.1.3 企业微信公众帐号活动策划策略；
5.1.4 企业微信公众帐号客服策略；
5.1.5 企业微信公众帐号推广策略；
6、微信个人帐号营销、公众帐号营销辅助手段延伸推荐（易信、微米、来往多平台营销推广）；
四、微信营销落地篇
1、微信个人帐号朋友圈销售实操技巧指南；
2、微信公众帐号落地策略（多行业）；
3、微信企业应用经典案例分享（多行业）；
4、微信自媒体品牌打造三部曲；
5、微信自媒体品牌经典案例分享；
马云邀你参与工商领袖高峰论坛.
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Wednesday, November 13, 2013
研发人员选、育、用、留之道hrfhty6666.stocks
如何打造高效的研发团队
－研发人员选、育、用、留之道
2013-11-14
2013年11月21-22日深圳
2013年11月26-27日北京
2013年11月29-30日上海
培训费用4300元/两天 *买一赠一,不再打折" ，单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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培训收益
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法
2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距
3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法
4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人
5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系
6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；
7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员
8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人
9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道
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Jay：美国产品开发管理协会www.pdma.org会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长
期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公
司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发
管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了
多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体
系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、航天五
院、中科科仪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、
大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、阿里巴巴、
京信通信、中兴汽车、福田汽车、上海通用、长城汽车、通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长
安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电
等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
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一、案例分析
1.演练与问题讨论
二、如何构建高效的研发团队
1.研发人员的特点
1）研发人员智商高、逻辑思维能力强
2）不善沟通，想法隐藏较深
3）流动意向比较明显
4）绩效差距比较大
5）研发人员不服管
2.研发人员的素质模型
1）研发人员的冰山素质模型
2）优秀研发人员的常规素质要求
3.案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
4.高效研发团队应该具备的特点
1）沟通良好
2）协调并行工作
3）高效决策、快速执行
5.如何保持研发人员的斗志和激情？
6.研发团队的分类：部门团队和项目团队
1）部门团队的特点――常设机构
2）项目团队的特点――临时组织
3）不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8.业界公司研发团队的构成（案例）
9.研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
10.如何培养研发团队的精神
11.研发团队的冲突管理
1）研发团队常见的冲突（案例）
2）产生冲突的原因分析（案例）
3）如何处理研发团队的冲突（案例）
12.团队沟通中要注意的问题
1）有益的团队成员行为（案例）
2）有害的团队成员行为（案例）
13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1）指挥倾向型
2）思考倾向型
3）关系倾向型
4）听命行事型
14.打造高效研发团队的几个关键要素
1）选――招聘调配
2）育――培训开发
3）用――绩效管理
4）留――报酬认可
15.演练与问题讨论
三、如何选对研发人员
1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1）初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2）如何让合适的人上车
3）如何识别不同员工的动机
4）到什么山唱什么歌，不能好高骛远
2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
1）研发招聘需要提前期
2）研发人员上手需要较长时间
3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1）专业的人做专业的事情
2）研发招聘的流程设计
3）部门经理和HR在招聘中如何分工
4.研发人员的4关面试――如何避免武大郎开店？
1）基本素质面试
2）专业的纵深度（谁来干？）
3）专业的横向跨度
4）冰山下面的职业素养（拍板的人）
5.应届生的面试
6.社招人员的面试
7.研发人员的背景调查（HR做的事）
1）如何识别假文凭、假的工作经历？
2）如何识别"说的比干的好听"？
8.研发如何挖人
1）如何甄别合适的空降兵
2）挖团队和挖个人的好处与坏处
3）挖来的空降兵如何融入公司
9.怎么解决"打少林拳的人上了武当山"？
10.技术型公司的特点
1）从研发向其他部门输送人才
2）内部的人才流动机制
11.演练与问题讨论
四、如何培养研发人员
1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1）人才的梯队建设
2）双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3）发挥个人专长
2.区分不同的人的特点
3.研发职位说明书
1）职位说明书的标准
2）如何进行职位的评估
3）如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4.系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
1）技术任职资格管理的标准
2）技术职位族的划分
3）系统工程师的任职资格标准（案例）
4）项目经理的任职资格标准（案例）
5）软件工程师的任职资格标准（案例）
6）硬件工程师的任职资格标准（案例）
5.案例分析：某案例公司的研发职位系列
6.研发人员的能力测评
7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1）研发培训课程的开发――根据任职资格管理体系来建立培训体系
2）在干中学，在学中干
3）研发人员培养积分卡
8.几类关键研发人员的培养
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
9.研发体系的课程设计
1）产品经理和项目经理资源池的课程体系
2）各专业职能领域的资源池的课程体系
3）培训课程如何结合公司的业务进行开发
10.经验案例库与规范库
11.研发人员培养的过五关斩六将
12.新员工培养的思想导师制
1）思想导师制的设计
2）思想导师制的执行
3）思想导师制给公司带来的收益
13.系统化的培养研发人员方法
1）资源池管理方法
2）岗位轮换
14.咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15.讨论与演练
五、如何用好研发人员
1.把合适的人放到合适的工作岗位上
1）如何用人之长
2）发挥优势
2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
1）价值创造、价值评价、价值分配的关系
2）如何激发研发人员的斗志和潜能
3.研发绩效管理的独特性
1）创新型工作的特点
2）研发人员的特点
3）研发绩效管理的原则
4.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1）KPI指标制定的方法
2）KPI指标如何往下分解
3）员工的个人绩效承诺如何制定
7.如何产生好的绩效
1）以主业务的发展带动员工的成长
2）研发人员绩效的跟踪和辅导
3）研发人员绩效的评价与反馈
8.研发人员的能力和态度的4象限
9.如何用好几类关键的研发人员
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
10.技术任职资格认证及晋升
1）任职资格管理的制度和流程
2）如何进行资格认证
3）如何进行资格晋升
11.咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
12.讨论与演练
六、如何留住研发人员
1.案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
2.研发人员离职的原因有哪些？
3.研发人员离职的征兆
4.研发人员离职均是找到了下家
5.留人的误区
1）什么人该留，什么不需要留
2）如何留下核心员工
3）请神容易，送神难
4）研发人员的合理流动对公司的正面影响
6.如何做好研发人员离职面谈
1）"先休息一段时间再说"是空话
2）"我对公司挺满意的！"是废话
3）离职面谈的步骤和需要注意的问题
7.通过事业留人的操作方法
1）让员工看到希望――建立企业愿景和个人成长目标
2）如何建立员工职业生涯发展路径
3）如何协助员工实现职业生涯目标
8.通过待遇留人的操作方法
1）全面薪酬管理
2）薪酬给付的艺术
3）如何检讨和维持薪酬的激励性
4）股权激励的操作方式
9.通过感情留人的操作方法
1）如何应用非经济性激励
2）非经济性激励中部门经理的责任
10.讨论与演练
七、总结
1.高效研发团队给公司带来的价值
2.通过主业务的发展带动员工的成长
3.所有的管理方法均是手段，业务是关键
4.巨变的时代"花无百日红"，需结合实际，融汇贯通
－研发人员选、育、用、留之道
2013-11-14
2013年11月21-22日深圳
2013年11月26-27日北京
2013年11月29-30日上海
培训费用4300元/两天 *买一赠一,不再打折" ，单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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培训收益
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法
2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距
3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法
4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人
5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系
6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；
7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员
8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人
9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道
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Jay：美国产品开发管理协会www.pdma.org会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长
期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公
司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发
管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了
多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体
系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、航天五
院、中科科仪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、
大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、阿里巴巴、
京信通信、中兴汽车、福田汽车、上海通用、长城汽车、通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长
安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电
等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
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一、案例分析
1.演练与问题讨论
二、如何构建高效的研发团队
1.研发人员的特点
1）研发人员智商高、逻辑思维能力强
2）不善沟通，想法隐藏较深
3）流动意向比较明显
4）绩效差距比较大
5）研发人员不服管
2.研发人员的素质模型
1）研发人员的冰山素质模型
2）优秀研发人员的常规素质要求
3.案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
4.高效研发团队应该具备的特点
1）沟通良好
2）协调并行工作
3）高效决策、快速执行
5.如何保持研发人员的斗志和激情？
6.研发团队的分类：部门团队和项目团队
1）部门团队的特点――常设机构
2）项目团队的特点――临时组织
3）不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8.业界公司研发团队的构成（案例）
9.研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
10.如何培养研发团队的精神
11.研发团队的冲突管理
1）研发团队常见的冲突（案例）
2）产生冲突的原因分析（案例）
3）如何处理研发团队的冲突（案例）
12.团队沟通中要注意的问题
1）有益的团队成员行为（案例）
2）有害的团队成员行为（案例）
13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1）指挥倾向型
2）思考倾向型
3）关系倾向型
4）听命行事型
14.打造高效研发团队的几个关键要素
1）选――招聘调配
2）育――培训开发
3）用――绩效管理
4）留――报酬认可
15.演练与问题讨论
三、如何选对研发人员
1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1）初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2）如何让合适的人上车
3）如何识别不同员工的动机
4）到什么山唱什么歌，不能好高骛远
2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
1）研发招聘需要提前期
2）研发人员上手需要较长时间
3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1）专业的人做专业的事情
2）研发招聘的流程设计
3）部门经理和HR在招聘中如何分工
4.研发人员的4关面试――如何避免武大郎开店？
1）基本素质面试
2）专业的纵深度（谁来干？）
3）专业的横向跨度
4）冰山下面的职业素养（拍板的人）
5.应届生的面试
6.社招人员的面试
7.研发人员的背景调查（HR做的事）
1）如何识别假文凭、假的工作经历？
2）如何识别"说的比干的好听"？
8.研发如何挖人
1）如何甄别合适的空降兵
2）挖团队和挖个人的好处与坏处
3）挖来的空降兵如何融入公司
9.怎么解决"打少林拳的人上了武当山"？
10.技术型公司的特点
1）从研发向其他部门输送人才
2）内部的人才流动机制
11.演练与问题讨论
四、如何培养研发人员
1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1）人才的梯队建设
2）双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3）发挥个人专长
2.区分不同的人的特点
3.研发职位说明书
1）职位说明书的标准
2）如何进行职位的评估
3）如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4.系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
1）技术任职资格管理的标准
2）技术职位族的划分
3）系统工程师的任职资格标准（案例）
4）项目经理的任职资格标准（案例）
5）软件工程师的任职资格标准（案例）
6）硬件工程师的任职资格标准（案例）
5.案例分析：某案例公司的研发职位系列
6.研发人员的能力测评
7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1）研发培训课程的开发――根据任职资格管理体系来建立培训体系
2）在干中学，在学中干
3）研发人员培养积分卡
8.几类关键研发人员的培养
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
9.研发体系的课程设计
1）产品经理和项目经理资源池的课程体系
2）各专业职能领域的资源池的课程体系
3）培训课程如何结合公司的业务进行开发
10.经验案例库与规范库
11.研发人员培养的过五关斩六将
12.新员工培养的思想导师制
1）思想导师制的设计
2）思想导师制的执行
3）思想导师制给公司带来的收益
13.系统化的培养研发人员方法
1）资源池管理方法
2）岗位轮换
14.咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15.讨论与演练
五、如何用好研发人员
1.把合适的人放到合适的工作岗位上
1）如何用人之长
2）发挥优势
2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
1）价值创造、价值评价、价值分配的关系
2）如何激发研发人员的斗志和潜能
3.研发绩效管理的独特性
1）创新型工作的特点
2）研发人员的特点
3）研发绩效管理的原则
4.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1）KPI指标制定的方法
2）KPI指标如何往下分解
3）员工的个人绩效承诺如何制定
7.如何产生好的绩效
1）以主业务的发展带动员工的成长
2）研发人员绩效的跟踪和辅导
3）研发人员绩效的评价与反馈
8.研发人员的能力和态度的4象限
9.如何用好几类关键的研发人员
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
10.技术任职资格认证及晋升
1）任职资格管理的制度和流程
2）如何进行资格认证
3）如何进行资格晋升
11.咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
12.讨论与演练
六、如何留住研发人员
1.案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
2.研发人员离职的原因有哪些？
3.研发人员离职的征兆
4.研发人员离职均是找到了下家
5.留人的误区
1）什么人该留，什么不需要留
2）如何留下核心员工
3）请神容易，送神难
4）研发人员的合理流动对公司的正面影响
6.如何做好研发人员离职面谈
1）"先休息一段时间再说"是空话
2）"我对公司挺满意的！"是废话
3）离职面谈的步骤和需要注意的问题
7.通过事业留人的操作方法
1）让员工看到希望――建立企业愿景和个人成长目标
2）如何建立员工职业生涯发展路径
3）如何协助员工实现职业生涯目标
8.通过待遇留人的操作方法
1）全面薪酬管理
2）薪酬给付的艺术
3）如何检讨和维持薪酬的激励性
4）股权激励的操作方式
9.通过感情留人的操作方法
1）如何应用非经济性激励
2）非经济性激励中部门经理的责任
10.讨论与演练
七、总结
1.高效研发团队给公司带来的价值
2.通过主业务的发展带动员工的成长
3.所有的管理方法均是手段，业务是关键
4.巨变的时代"花无百日红"，需结合实际，融汇贯通
降低采购成本及供应商谈判hrfhty6666.stocks
降低采购成本及供应商谈判技巧
2013-11-14
时间地点：2013年11月18-19日 上海
时间地点：2014年2月22-23日 深圳
时间地点：2014年2月28-3月1日上海
时间地点：2014年3月5-6日 东莞
时间地点：2014年4月2-3日 佛山
对象：高层管理者、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人
费用：3200元/人 含中餐，资料，合影，发票，茶点等；
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？采购管理的绩效考核目标有哪些？
我方的要求过多或过高会怎样？怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府
招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材料的库存?
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
如何设定采购管理的绩效目标？
如何避免不必要的采购成本？
如何分析供应商的报价？
如何通过招投标进行有效的"砍价"？
影响采购谈判效果的因素有哪些？
如何分析谈判双方的强弱势地位？
如何制定谈判的计划？
如何实施有效的谈判？
如何控制物料库存？
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理有几大类别？
采购管理的KPI指标有哪些？
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理？
第二讲：如何编制采购成本预算？
公司财务预算的五大内容
为什么要做采购费用预算？
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势？
电子网络搜索的四大途径
如何提高百度搜索的效率？
搜索引擎的工作机理
如何选准关键词？
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据？
第三讲：如何避免不必要的采购成本？
由谁决定采购各要求？
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本？
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创新
第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型？
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业（服务业）的成本定价法
代工企业（服务业）成本定价法的采购要点
什么是"单位时间的计价"?
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价？
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买？
可租赁的领域
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较
第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"？
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大？
性格的四种类型
性格的组合特性
性格与职业
性格的匹配性
性格与谈判
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些？
如何克服自身的弱点？
第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定
第七步：小组成员的分工
第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
采购谈判应由谁来掌控？
哪种砍价方式更好？
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
如何提升说服力？
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效？
是"说"的问题还是"听"的问题？
如何提高我们的聆听能力？
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈？
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
这样的结尾合适吗？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的'降龙十九掌'
第一：试探计
第二：声东击西计
第三：请教计
第四：等价交换计
第五：拖延计
第六：欲擒故纵计
第七：限定选择计
第八：顺手牵羊计
第九：逆反心理计
第十：人情计
第十一：小圈密谈计
第十二：奉送选择权计
第十三：以静制动计
第十四：档箭牌计
第十五：车轮计
第十六：巧立名目计
第十七：挤牙膏计
第十八：告将计
第十九：红脸与白脸
第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节：如何合理设置安全库存？
什么是安全库存?
什么是最低库存?
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差的计算
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些？
如何提高供应和需求的稳定性
第三节：如何做好VMI管理？
VMI的好处是什么？
供应商寄存式的三种模式
第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"？
什么情况下可用招投标？
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些？
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标？
企业何时采用公开招投标
如何准备招标文件
评标方法有哪些？
某公司的评标案例
第一步：计算技术标的评分
第二步：计算平均报价值
第三步：计算商务标得分
第四步：计算综合评分值
如何评定技术标？
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的 "不轨"？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题
投标保证金与履约保证金
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张仲豪老师 --- 改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金
赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后, 受聘
于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美
国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，
从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作
为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中， 张老师曾接受过各种国际国内的职业
培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任
国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，
参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事
以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气
氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例
多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓
缩性。
2013-11-14
时间地点：2013年11月18-19日 上海
时间地点：2014年2月22-23日 深圳
时间地点：2014年2月28-3月1日上海
时间地点：2014年3月5-6日 东莞
时间地点：2014年4月2-3日 佛山
对象：高层管理者、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人
费用：3200元/人 含中餐，资料，合影，发票，茶点等；
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？采购管理的绩效考核目标有哪些？
我方的要求过多或过高会怎样？怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府
招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材料的库存?
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如何设定采购管理的绩效目标？
如何避免不必要的采购成本？
如何分析供应商的报价？
如何通过招投标进行有效的"砍价"？
影响采购谈判效果的因素有哪些？
如何分析谈判双方的强弱势地位？
如何制定谈判的计划？
如何实施有效的谈判？
如何控制物料库存？
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第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理有几大类别？
采购管理的KPI指标有哪些？
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理？
第二讲：如何编制采购成本预算？
公司财务预算的五大内容
为什么要做采购费用预算？
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势？
电子网络搜索的四大途径
如何提高百度搜索的效率？
搜索引擎的工作机理
如何选准关键词？
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据？
第三讲：如何避免不必要的采购成本？
由谁决定采购各要求？
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本？
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创新
第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型？
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业（服务业）的成本定价法
代工企业（服务业）成本定价法的采购要点
什么是"单位时间的计价"?
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价？
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买？
可租赁的领域
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较
第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"？
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大？
性格的四种类型
性格的组合特性
性格与职业
性格的匹配性
性格与谈判
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些？
如何克服自身的弱点？
第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定
第七步：小组成员的分工
第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
采购谈判应由谁来掌控？
哪种砍价方式更好？
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
如何提升说服力？
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效？
是"说"的问题还是"听"的问题？
如何提高我们的聆听能力？
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈？
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
这样的结尾合适吗？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的'降龙十九掌'
第一：试探计
第二：声东击西计
第三：请教计
第四：等价交换计
第五：拖延计
第六：欲擒故纵计
第七：限定选择计
第八：顺手牵羊计
第九：逆反心理计
第十：人情计
第十一：小圈密谈计
第十二：奉送选择权计
第十三：以静制动计
第十四：档箭牌计
第十五：车轮计
第十六：巧立名目计
第十七：挤牙膏计
第十八：告将计
第十九：红脸与白脸
第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节：如何合理设置安全库存？
什么是安全库存?
什么是最低库存?
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差的计算
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些？
如何提高供应和需求的稳定性
第三节：如何做好VMI管理？
VMI的好处是什么？
供应商寄存式的三种模式
第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"？
什么情况下可用招投标？
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些？
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标？
企业何时采用公开招投标
如何准备招标文件
评标方法有哪些？
某公司的评标案例
第一步：计算技术标的评分
第二步：计算平均报价值
第三步：计算商务标得分
第四步：计算综合评分值
如何评定技术标？
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的 "不轨"？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题
投标保证金与履约保证金
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
张仲豪老师 --- 改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金
赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后, 受聘
于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美
国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，
从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作
为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中， 张老师曾接受过各种国际国内的职业
培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任
国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，
参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事
以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气
氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例
多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓
缩性。
马云邀您参与工商领袖高峰论坛
未来中国工商领袖高峰论坛
马云、陈元、尹明善、陈经纬、李河君、周海江、雎国余、柴跃廷
2013年11月30-12月1日 北京邀您共同参与工商领袖高峰论坛
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
2013年11月，党的十八届三中全会将隆重召开，中国将出现八十
年代十一届三中全会以来中国经济最大的变革，也是系统性商业
机会的再次来临，财富面临新的分配。
全国政协副主席金融先驱陈元出席大会，解析金融改革的大机遇
著名经济学家解析十八届三中全会后中国经济顶层设计与新商机
阿里巴巴马云解析互联网经济对传统产业的颠覆以及新模式创造
全国众多企业领袖解读十八届三中全会后的新机遇和新经营思路
普通席：19800元/人；贵宾席：26800元/人（只限一百人，前排
就坐、可与国家领导教授合影、可参加晚宴）。
第一单元：30日（8：30-12：00）：国家领导人与杰出企业领袖共论十八届三中全会后企业的发展之道
出席嘉宾1、陈 元，中共元老陈云同志长子，现任全国政协副主席，原国家开发银行董事长、党委书记，全国金融创新领袖人物。
出席嘉宾2、尹明善，力帆控股董事长，分享《中国的工商领袖要懂得中国特色的经济发展模式》。
出席嘉宾3、陈经纬，香港经纬集团董事长、香港中国商会会长，以香港经验解读《企业不管大小要有自己的核心竞争力》。
出席嘉宾4、李河君，汉能控股集团有限公司董事局主席，全国新能源产业领军人物，2013年福布斯中国排行榜第四名。
出席嘉宾5、周海江，全国工商联副主席、红豆集团总裁。
第二单元：30日（14：00-17：30）：解析三中全会的三大改革思路、八个重点改革领域、三个改革组合
主讲嘉宾1、雎国余，北京大学经济学院副院长，重大政策研究参与者。
主讲嘉宾2、柴跃廷，清华大学博士生导师，资深的新经济专家。
第三单元：1号（8：30-12：00）马云专场
1、潜心分享经营之道
2、阐述互联网经济下各个产业变革
3、互联网金融的机会和模式是什么？将带给哪些产业革命性的变化？
4、我为什么要练太极？
5、现场企业家与马云互动问答。
第四单元：1号（14：00-17：30） 四十名未来工商领袖代表阐述本行业的机遇和挑战（分论坛方式举行）
按区域划分为若干分论坛，40位获得未来中国工商领袖荣誉的企业家与参加论坛的代表们分享他们的成功经验，
与会者可以实现充分的对话。
30日（19：00-21：00）：全国工商联领导出席欢迎酒会，100名VIP代表参加。
1日（19：00-21：00）：颁奖晚会，为40名获得"未来中国工商领袖"荣誉的企业家颁奖。
马云、陈元、尹明善、陈经纬、李河君、周海江、雎国余、柴跃廷
2013年11月30-12月1日 北京邀您共同参与工商领袖高峰论坛
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
2013年11月，党的十八届三中全会将隆重召开，中国将出现八十
年代十一届三中全会以来中国经济最大的变革，也是系统性商业
机会的再次来临，财富面临新的分配。
全国政协副主席金融先驱陈元出席大会，解析金融改革的大机遇
著名经济学家解析十八届三中全会后中国经济顶层设计与新商机
阿里巴巴马云解析互联网经济对传统产业的颠覆以及新模式创造
全国众多企业领袖解读十八届三中全会后的新机遇和新经营思路
普通席：19800元/人；贵宾席：26800元/人（只限一百人，前排
就坐、可与国家领导教授合影、可参加晚宴）。
第一单元：30日（8：30-12：00）：国家领导人与杰出企业领袖共论十八届三中全会后企业的发展之道
出席嘉宾1、陈 元，中共元老陈云同志长子，现任全国政协副主席，原国家开发银行董事长、党委书记，全国金融创新领袖人物。
出席嘉宾2、尹明善，力帆控股董事长，分享《中国的工商领袖要懂得中国特色的经济发展模式》。
出席嘉宾3、陈经纬，香港经纬集团董事长、香港中国商会会长，以香港经验解读《企业不管大小要有自己的核心竞争力》。
出席嘉宾4、李河君，汉能控股集团有限公司董事局主席，全国新能源产业领军人物，2013年福布斯中国排行榜第四名。
出席嘉宾5、周海江，全国工商联副主席、红豆集团总裁。
第二单元：30日（14：00-17：30）：解析三中全会的三大改革思路、八个重点改革领域、三个改革组合
主讲嘉宾1、雎国余，北京大学经济学院副院长，重大政策研究参与者。
主讲嘉宾2、柴跃廷，清华大学博士生导师，资深的新经济专家。
第三单元：1号（8：30-12：00）马云专场
1、潜心分享经营之道
2、阐述互联网经济下各个产业变革
3、互联网金融的机会和模式是什么？将带给哪些产业革命性的变化？
4、我为什么要练太极？
5、现场企业家与马云互动问答。
第四单元：1号（14：00-17：30） 四十名未来工商领袖代表阐述本行业的机遇和挑战（分论坛方式举行）
按区域划分为若干分论坛，40位获得未来中国工商领袖荣誉的企业家与参加论坛的代表们分享他们的成功经验，
与会者可以实现充分的对话。
30日（19：00-21：00）：全国工商联领导出席欢迎酒会，100名VIP代表参加。
1日（19：00-21：00）：颁奖晚会，为40名获得"未来中国工商领袖"荣誉的企业家颁奖。
保证产品质量的6个根基hrfhty6666.stocks
研发质量管理－保证产品质量的6个根基
2013-11-14
2013年11月21-22日北京
2013年11月26-27日上海
2013年11月29-30日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
-----------------------------------------------------------
1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
-------------------------------------------------------------
董奎：研发咨询资深顾问
专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当
项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系
统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，
奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。
曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参
与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建
立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
研发管理培训经验：曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、
网易、用友软件、东软股份、金蝶软件、信利半导体、中国电信、TCL、盛大网络、京信通信、大唐
移动、北大方正、思源电气、浪潮计算机、浦发银行、东方通信等100多家企业提供了专业的研发管理培训。
【课程大纲】
一、案例分析
二、研发质量管理概述
1.研发质量管理体系的六个根基：
1)之一：研发流程与指标体系
2)之二：研发质量的组织保障
3)研发质量执行体系
?之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）
?之四：研发质量控制（评审、测试）
?之五：研发质量保证（引导、培训、审计）
?之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）
4)根基之载体：文件体系、IT体系
2.研发质量管理在研发价值链中的位置
1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）
4.业界常用研发管理模式介绍
1)NPD（PDMA）
?◇8大要素介绍（结构化流程、管道管理、……）
?◇实施实例讲解
2)CMM/CMMI（SEI）
?◇模型/级别/过程域/具体实践
?◇实施实例讲解
3)两者对比分析（优点、改进点、相互配合）
5.研发质量管理体系
1)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、……）
2)研发过程资产库（PAL）（作用、内容、……）
6.实战演练与问题讨论
三、六根基之一：研发流程与指标体系
1.研发流程体系定义方法论：Designflow
1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2.研发流程管理体系：
1)L0：公司整体流程体系定义方法论 ? 波特价值链分析模型
2)L1：产品开发流程概览
3)L2：产品开发阶段流程
4)L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）
5)L4：活动定义与角色说明
6)L5：模板、指导书、样例、检查表
7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍
8)使能流程体系
?◇定义
?◇举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
1)过程质量指标、交付件质量指标
2)度量模型、度量流程
3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）
4.质量指标的定义
1)质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义
3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义
4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义
四、六根基之二：研发质量的组织保障
1.如何设置研发质量管理组织
1)研发质量管理组织设计中存在的误区
2)公司级的质量管理组织如何定位
3)产品级的质量管理组织如何定位
4)项目级的质量管理角色如何定位
5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）
2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）
1)员工不愿意作QA怎么办？
2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5.如何培养QA人员?
6.实战演练与问题讨论
五、六根基之三：研发质量策划
1.制定质量计划的时机
2.产品质量策略与产品质量计划的关系
1)实例讲解：某案例公司产品质量策略
2)实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）
3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
4.质量目标定义方法
1)目标、上限、下限
2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6.产品质量计划与PHB的关系
7.实战演练与问题讨论
六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）
1.企业在评审操作中常见的问题
1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）
3.技术评审（TR）
1)TR的目的、原则
2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）
3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……）
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法
7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？
8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）
9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系
4.实例讲解：TR的载体：TR IT化
5.实战演练与问题讨论
七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）
1.研发企业在测试操作中常见的问题
1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
2.产品级渐增测试模型
1)为什么尽早测试？
2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……）
3.高效测试的前提条件 ? 清晰、明确的需求定义
1)客户化测试思维
2)缺陷引入阶段分析
3)优秀需求的标准
4.高效测试的法宝 ? 刚刚好，不多测，也不少测
1)场景用例设计法，案例讲解
2)边界值用例设计法，案例讲解
3)等价类用例设计法，案例讲解
5.业界测试经验汇总（NASA）
6.实战演练与问题讨论
八、六根基之五：研发质量保证
1.研发质量保证（QA）的理念
1)QA的独立性
2)QA与QC的区别
2.QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA……）
3.QA主要活动
1)主要活动之一：产品质量计划
2)主要活动之二：引导培训
3)主要活动之三：产品质量度量
4)主要活动之四：技术评审（TR）
5)主要活动之五：审计
6)主要活动之六：质量活动协调
7)主要活动之七：产品质量回溯
8)主要活动之八：质量报告
9)主要活动之九：准备PHB
10)主要活动之十：收集体系改进建议
4.实战演练与问题讨论
九、六根基之六：研发质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题
1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
3.度量结果的应用
1)度量结果应用的常见误区
2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？
3)哪些度量指标用于过程改进？
4)哪些度量指标用于绩效考核？
4.质量体系构造方法论：
1)如何处理变革中的人的问题？
2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？
3)如何分步实施研发管理体系优化？
4)研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）
5)研发体系优化成功的关键要素
6)实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7)高层领导在研发体系优化中的关键作用
2013-11-14
2013年11月21-22日北京
2013年11月26-27日上海
2013年11月29-30日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
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董奎：研发咨询资深顾问
专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当
项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系
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与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建
立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
研发管理培训经验：曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、
网易、用友软件、东软股份、金蝶软件、信利半导体、中国电信、TCL、盛大网络、京信通信、大唐
移动、北大方正、思源电气、浪潮计算机、浦发银行、东方通信等100多家企业提供了专业的研发管理培训。
【课程大纲】
一、案例分析
二、研发质量管理概述
1.研发质量管理体系的六个根基：
1)之一：研发流程与指标体系
2)之二：研发质量的组织保障
3)研发质量执行体系
?之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）
?之四：研发质量控制（评审、测试）
?之五：研发质量保证（引导、培训、审计）
?之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）
4)根基之载体：文件体系、IT体系
2.研发质量管理在研发价值链中的位置
1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）
4.业界常用研发管理模式介绍
1)NPD（PDMA）
?◇8大要素介绍（结构化流程、管道管理、……）
?◇实施实例讲解
2)CMM/CMMI（SEI）
?◇模型/级别/过程域/具体实践
?◇实施实例讲解
3)两者对比分析（优点、改进点、相互配合）
5.研发质量管理体系
1)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、……）
2)研发过程资产库（PAL）（作用、内容、……）
6.实战演练与问题讨论
三、六根基之一：研发流程与指标体系
1.研发流程体系定义方法论：Designflow
1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2.研发流程管理体系：
1)L0：公司整体流程体系定义方法论 ? 波特价值链分析模型
2)L1：产品开发流程概览
3)L2：产品开发阶段流程
4)L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）
5)L4：活动定义与角色说明
6)L5：模板、指导书、样例、检查表
7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍
8)使能流程体系
?◇定义
?◇举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
1)过程质量指标、交付件质量指标
2)度量模型、度量流程
3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）
4.质量指标的定义
1)质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义
3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义
4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义
四、六根基之二：研发质量的组织保障
1.如何设置研发质量管理组织
1)研发质量管理组织设计中存在的误区
2)公司级的质量管理组织如何定位
3)产品级的质量管理组织如何定位
4)项目级的质量管理角色如何定位
5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）
2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）
1)员工不愿意作QA怎么办？
2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5.如何培养QA人员?
6.实战演练与问题讨论
五、六根基之三：研发质量策划
1.制定质量计划的时机
2.产品质量策略与产品质量计划的关系
1)实例讲解：某案例公司产品质量策略
2)实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）
3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
4.质量目标定义方法
1)目标、上限、下限
2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6.产品质量计划与PHB的关系
7.实战演练与问题讨论
六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）
1.企业在评审操作中常见的问题
1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）
3.技术评审（TR）
1)TR的目的、原则
2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）
3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……）
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法
7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？
8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）
9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系
4.实例讲解：TR的载体：TR IT化
5.实战演练与问题讨论
七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）
1.研发企业在测试操作中常见的问题
1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
2.产品级渐增测试模型
1)为什么尽早测试？
2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……）
3.高效测试的前提条件 ? 清晰、明确的需求定义
1)客户化测试思维
2)缺陷引入阶段分析
3)优秀需求的标准
4.高效测试的法宝 ? 刚刚好，不多测，也不少测
1)场景用例设计法，案例讲解
2)边界值用例设计法，案例讲解
3)等价类用例设计法，案例讲解
5.业界测试经验汇总（NASA）
6.实战演练与问题讨论
八、六根基之五：研发质量保证
1.研发质量保证（QA）的理念
1)QA的独立性
2)QA与QC的区别
2.QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA……）
3.QA主要活动
1)主要活动之一：产品质量计划
2)主要活动之二：引导培训
3)主要活动之三：产品质量度量
4)主要活动之四：技术评审（TR）
5)主要活动之五：审计
6)主要活动之六：质量活动协调
7)主要活动之七：产品质量回溯
8)主要活动之八：质量报告
9)主要活动之九：准备PHB
10)主要活动之十：收集体系改进建议
4.实战演练与问题讨论
九、六根基之六：研发质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题
1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
3.度量结果的应用
1)度量结果应用的常见误区
2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？
3)哪些度量指标用于过程改进？
4)哪些度量指标用于绩效考核？
4.质量体系构造方法论：
1)如何处理变革中的人的问题？
2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？
3)如何分步实施研发管理体系优化？
4)研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）
5)研发体系优化成功的关键要素
6)实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7)高层领导在研发体系优化中的关键作用
从技术走向管理hrfhty6666.stocks
从技术走向管理
2013-11-13
2013年11月21-22日北京 2013年11月26-27日上海 2013年11月29-30日深圳
2013年12月24-25日北京 2013年12月27-28日上海 2013年12月30-31日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
----------------------------------------------------------------------------------
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
-------------------------------------------------------------------------------------
一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
--------------------------------------------------------------------------------------------
授课讲师 朱光辉 资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。
2013-11-13
2013年11月21-22日北京 2013年11月26-27日上海 2013年11月29-30日深圳
2013年12月24-25日北京 2013年12月27-28日上海 2013年12月30-31日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
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授课讲师 朱光辉 资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。
Tuesday, November 12, 2013
上海自贸区政策解析及离岸业务操作hrfhty6666.st
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To: hrfhty6666.stocks@blogger.com
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Date: Wed, 13 Nov 2013 12:52:57 +0800
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2013-11-13
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¶¼ÁîѧԱÒâÓÌδ¾¡£¬Ã©Èû¶Ù¿ª¡£
To: hrfhty6666.stocks@blogger.com
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Date: Wed, 13 Nov 2013 12:52:57 +0800
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ÉϺ£×ÔóÇøÕþ²ß½âÎöôßÍâÏòÐÍÆóÒµ×ÔóÇøÒµÎñÈçºÎÔËÓª£¨µÚÒ»Ì죩
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2013-11-13
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2¡¢ÇøÄÚÒøÐп羳ÈâÈÚ×ÊÒµÎñ
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µÚ¶þ¡¢ÈýÌ죺¹ú¼ÊóÒ×Àë°¶ÒµÎñ²Ù×÷¼¼ÇÉ
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Monday, November 11, 2013
中坚力量6堂课
假如把企业的高层管理者比作"脑袋"，
那么中层管理者就是"腰"，腰不好，领导就头大。
中坚力量6堂课
2天互动式培训 15个经典案例
假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。
2013年11月23-24日 深圳
2013年11月30日-12月1日北京
2013年12月07-08日 上海
课程费用：4800元/两天，买一送一，不再打折，单独一人收费3600元。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
授课对象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、
晋升到高层管理以及其它预备管理人员
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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薛灿宏
著名管理培训专家
清华大学总裁班特聘讲师
北京时代光华讲师团团长
中国职业经理人协会理事
中国职业经理人培训学院客座教授
现任红豆集团管理顾问
现任江苏科行集团管理顾问
现任金方略管理顾问机构董事长
培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、
华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成
都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡
交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），《执掌团队》（经济日报出版社）。
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【为什么要培训6堂课？】
当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到"管理"这个位置，从业务一把
好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。
对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部
所面临的"事"，更多谈了中层干部所面临的"人"，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事
是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。
薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按
潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也
有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。
――远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》
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第一堂课 明确自己在企业的定位
1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：⑴领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？
第二堂课 如何得到领导认可
1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？
第三堂课 如何进行跨部门协作
1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
第四堂课 如何调动下属工作热情
1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，
把他人的意见变成大家的意见）
4.多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5.防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？
第五堂课 如何管好部门绩效
1.角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2.灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3.聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4.抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5.目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6.迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）
案例讨论：⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？
第六堂课 如何带出优秀团队
1.团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2.讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3.同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4.双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军
队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化，
把我们想说的都说了）
5.基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?
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《中坚力量6堂课》报名回执表（请传真020-62351156）
参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
参 加 地 点： 口上海 口深圳
联系人：______________电话:________________传真:________________
邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元
参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
付款方式（请选择打"√"）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
那么中层管理者就是"腰"，腰不好，领导就头大。
中坚力量6堂课
2天互动式培训 15个经典案例
假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。
2013年11月23-24日 深圳
2013年11月30日-12月1日北京
2013年12月07-08日 上海
课程费用：4800元/两天，买一送一，不再打折，单独一人收费3600元。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
授课对象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、
晋升到高层管理以及其它预备管理人员
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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薛灿宏
著名管理培训专家
清华大学总裁班特聘讲师
北京时代光华讲师团团长
中国职业经理人协会理事
中国职业经理人培训学院客座教授
现任红豆集团管理顾问
现任江苏科行集团管理顾问
现任金方略管理顾问机构董事长
培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、
华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成
都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡
交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），《执掌团队》（经济日报出版社）。
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【为什么要培训6堂课？】
当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到"管理"这个位置，从业务一把
好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。
对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部
所面临的"事"，更多谈了中层干部所面临的"人"，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事
是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。
薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按
潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也
有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。
――远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》
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第一堂课 明确自己在企业的定位
1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：⑴领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？
第二堂课 如何得到领导认可
1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？
第三堂课 如何进行跨部门协作
1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
第四堂课 如何调动下属工作热情
1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，
把他人的意见变成大家的意见）
4.多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5.防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？
第五堂课 如何管好部门绩效
1.角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2.灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3.聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4.抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5.目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6.迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）
案例讨论：⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？
第六堂课 如何带出优秀团队
1.团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2.讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3.同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4.双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军
队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化，
把我们想说的都说了）
5.基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?
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《中坚力量6堂课》报名回执表（请传真020-62351156）
参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
参 加 地 点： 口上海 口深圳
联系人：______________电话:________________传真:________________
邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元
参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
付款方式（请选择打"√"）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
微网络撬动大市场hrfhty6666.stocks
微信营销从入门到实战
――微网络撬动大市场
2013-11-12
时间地点：2013年11月15日深圳
时间地点：2013年11月16日广州
时间地点：2013年11月22日北京
时间地点：2013年11月23日上海
参加对象：中小企业的经营者、营销负责人、网络营销人员。企业营销策略制定者及所有营销人员.
授课方式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具。
学习费用：1980元/1人| 3200元/2人 ，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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10年前，互联网来了，有人因此成为商业巨头；
5年前，淘宝来了，有人因此实现"草根创业"；
3年前，微博来了，有人因此实现财富"核裂变"；
而今天，微信来了，微营销来了……
7天连锁酒店通过微信营销，一个月内，会员从30万几何式增至120万！
小米手机通过微信营销，在短短3个月内吸引粉丝105万，网上订单暴增15倍！
星巴克通过微信营销,在三周内，仅"冰摇沁爽"一项产品销售额就突破750万！
"90后"大学生通过微信营销卖水果，一没店铺，二没员工情况下，实现月入8万的奇迹！
微信来了，"微"机也就来了，你知道这意味着什么！！
未来十年，是中国商业领域大规模打劫的时代，所有还在采用传统运营模式的企业的"粮仓"
都有可能遭遇打劫，而那些适应了"微"机，抓住了"微"机的企业将是这个时代最大的赢家小米赢了，星巴克赢了……
参加《微信营销从入门到实战》，下一个赢家，就是你！
-----------------------------------------
全面系统学习微信营销两大平台，普及数10种实操技巧；
知晓微信营销定位、策划、运营、推广、成交5大模块致胜诀窍；
学会渗透微信朋友圈子，把握强弱关系，实现口碑营销及建立转介绍系统；
掌握运营层面6大功能实操细节，解答线上、线下活动策划注意事项。
获得微信营销落地搭建团队一系列建议，包括绩效考核与效果分析。
了解微信发展趋势以及企业移动互联网营销趋势，少走弯路取得成效。
-------------------------------------
专家介绍：马佳彬
微信实战应用专家、网络营销实战专家。
海交通大学TMBA总裁班导师；中央人民广播电台经济之声时评嘉宾；中特《微信解码》专家；《微信宝典》作者；创新工场多贝网达人讲师；
马老师是多家知名网站的专栏作家，如：Chinaz站长之家，Donews新锐作家、速途网、艾瑞网、易观网、亿邦动力网和最科技网等。
马老师拥有9年的互联网行业培训经验，先后从事信息咨询及广告传媒工作。微博营销领域首次提出"灭亡论"。
最早涉足研究微信营销，微信营销实战班网络培训开创者，"微信营销六步思维法"讲师。长期担任业内多家知名
IT门户站点写手。培训学员数以万计，马老师由于长期亲密接触网络营销一线，因此，讲解风格生动、贴近实际，
更易引起学员共鸣！是最早的微信营销研究及实践者，在微信营销领域具有完善系统的研究成果。
---------------------------------------------
一、微信营销入门篇
1、微信发展现状及趋势；
2、微信商业价值及赢利模式；
3、什么行业适合做微信营销；
4、企业做微信营销应避免的误区；
二、微信营销实战篇
1、什么是微信公众账号，公众账号认证及营销技巧；
2、解析摇一摇、寻找附近的人、朋友圈的营销技巧；
3、二维码微信营销技巧；
4、微信六步营销思维；
5、微信营销模式及案例分析；
6、微信营销公众平台实战操练；
7、微信营销接口及拓展应用介绍；
8、企业微信公众账号立体式推广；
三、微信营销高级篇
1、企业微信营销如何策划；
2、企业微信营销数据库建立；
3、企业微信营销系统的整合打造；
4、企业微信营销效果监控分析；
5、企业微信营销成功案例剖析；
――微网络撬动大市场
2013-11-12
时间地点：2013年11月15日深圳
时间地点：2013年11月16日广州
时间地点：2013年11月22日北京
时间地点：2013年11月23日上海
参加对象：中小企业的经营者、营销负责人、网络营销人员。企业营销策略制定者及所有营销人员.
授课方式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具。
学习费用：1980元/1人| 3200元/2人 ，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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10年前，互联网来了，有人因此成为商业巨头；
5年前，淘宝来了，有人因此实现"草根创业"；
3年前，微博来了，有人因此实现财富"核裂变"；
而今天，微信来了，微营销来了……
7天连锁酒店通过微信营销，一个月内，会员从30万几何式增至120万！
小米手机通过微信营销，在短短3个月内吸引粉丝105万，网上订单暴增15倍！
星巴克通过微信营销,在三周内，仅"冰摇沁爽"一项产品销售额就突破750万！
"90后"大学生通过微信营销卖水果，一没店铺，二没员工情况下，实现月入8万的奇迹！
微信来了，"微"机也就来了，你知道这意味着什么！！
未来十年，是中国商业领域大规模打劫的时代，所有还在采用传统运营模式的企业的"粮仓"
都有可能遭遇打劫，而那些适应了"微"机，抓住了"微"机的企业将是这个时代最大的赢家小米赢了，星巴克赢了……
参加《微信营销从入门到实战》，下一个赢家，就是你！
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全面系统学习微信营销两大平台，普及数10种实操技巧；
知晓微信营销定位、策划、运营、推广、成交5大模块致胜诀窍；
学会渗透微信朋友圈子，把握强弱关系，实现口碑营销及建立转介绍系统；
掌握运营层面6大功能实操细节，解答线上、线下活动策划注意事项。
获得微信营销落地搭建团队一系列建议，包括绩效考核与效果分析。
了解微信发展趋势以及企业移动互联网营销趋势，少走弯路取得成效。
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专家介绍：马佳彬
微信实战应用专家、网络营销实战专家。
海交通大学TMBA总裁班导师；中央人民广播电台经济之声时评嘉宾；中特《微信解码》专家；《微信宝典》作者；创新工场多贝网达人讲师；
马老师是多家知名网站的专栏作家，如：Chinaz站长之家，Donews新锐作家、速途网、艾瑞网、易观网、亿邦动力网和最科技网等。
马老师拥有9年的互联网行业培训经验，先后从事信息咨询及广告传媒工作。微博营销领域首次提出"灭亡论"。
最早涉足研究微信营销，微信营销实战班网络培训开创者，"微信营销六步思维法"讲师。长期担任业内多家知名
IT门户站点写手。培训学员数以万计，马老师由于长期亲密接触网络营销一线，因此，讲解风格生动、贴近实际，
更易引起学员共鸣！是最早的微信营销研究及实践者，在微信营销领域具有完善系统的研究成果。
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一、微信营销入门篇
1、微信发展现状及趋势；
2、微信商业价值及赢利模式；
3、什么行业适合做微信营销；
4、企业做微信营销应避免的误区；
二、微信营销实战篇
1、什么是微信公众账号，公众账号认证及营销技巧；
2、解析摇一摇、寻找附近的人、朋友圈的营销技巧；
3、二维码微信营销技巧；
4、微信六步营销思维；
5、微信营销模式及案例分析；
6、微信营销公众平台实战操练；
7、微信营销接口及拓展应用介绍；
8、企业微信公众账号立体式推广；
三、微信营销高级篇
1、企业微信营销如何策划；
2、企业微信营销数据库建立；
3、企业微信营销系统的整合打造；
4、企业微信营销效果监控分析；
5、企业微信营销成功案例剖析；
降低采购成本及供应商谈判hrfhty6666.stocks
降低采购成本及供应商谈判技巧
2013-11-12
时间地点：2013年11月18-19日 上海
时间地点：2014年2月22-23日 深圳
时间地点：2014年2月28-3月1日上海
时间地点：2014年3月5-6日 东莞
时间地点：2014年4月2-3日 佛山
对象：高层管理者、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人
费用：3200元/人 含中餐，资料，合影，发票，茶点等；
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？采购管理的绩效考核目标有哪些？
我方的要求过多或过高会怎样？怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府
招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材料的库存?
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
如何设定采购管理的绩效目标？
如何避免不必要的采购成本？
如何分析供应商的报价？
如何通过招投标进行有效的"砍价"？
影响采购谈判效果的因素有哪些？
如何分析谈判双方的强弱势地位？
如何制定谈判的计划？
如何实施有效的谈判？
如何控制物料库存？
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理有几大类别？
采购管理的KPI指标有哪些？
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理？
第二讲：如何编制采购成本预算？
公司财务预算的五大内容
为什么要做采购费用预算？
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势？
电子网络搜索的四大途径
如何提高百度搜索的效率？
搜索引擎的工作机理
如何选准关键词？
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据？
第三讲：如何避免不必要的采购成本？
由谁决定采购各要求？
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本？
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创新
第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型？
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业（服务业）的成本定价法
代工企业（服务业）成本定价法的采购要点
什么是"单位时间的计价"?
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价？
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买？
可租赁的领域
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较
第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"？
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大？
性格的四种类型
性格的组合特性
性格与职业
性格的匹配性
性格与谈判
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些？
如何克服自身的弱点？
第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定
第七步：小组成员的分工
第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
采购谈判应由谁来掌控？
哪种砍价方式更好？
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
如何提升说服力？
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效？
是"说"的问题还是"听"的问题？
如何提高我们的聆听能力？
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈？
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
这样的结尾合适吗？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的'降龙十九掌'
第一：试探计
第二：声东击西计
第三：请教计
第四：等价交换计
第五：拖延计
第六：欲擒故纵计
第七：限定选择计
第八：顺手牵羊计
第九：逆反心理计
第十：人情计
第十一：小圈密谈计
第十二：奉送选择权计
第十三：以静制动计
第十四：档箭牌计
第十五：车轮计
第十六：巧立名目计
第十七：挤牙膏计
第十八：告将计
第十九：红脸与白脸
第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节：如何合理设置安全库存？
什么是安全库存?
什么是最低库存?
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差的计算
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些？
如何提高供应和需求的稳定性
第三节：如何做好VMI管理？
VMI的好处是什么？
供应商寄存式的三种模式
第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"？
什么情况下可用招投标？
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些？
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标？
企业何时采用公开招投标
如何准备招标文件
评标方法有哪些？
某公司的评标案例
第一步：计算技术标的评分
第二步：计算平均报价值
第三步：计算商务标得分
第四步：计算综合评分值
如何评定技术标？
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的 "不轨"？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题
投标保证金与履约保证金
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张仲豪老师 --- 改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金
赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后, 受聘
于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美
国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，
从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作
为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中， 张老师曾接受过各种国际国内的职业
培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任
国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，
参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事
以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气
氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例
多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓
缩性。
2013-11-12
时间地点：2013年11月18-19日 上海
时间地点：2014年2月22-23日 深圳
时间地点：2014年2月28-3月1日上海
时间地点：2014年3月5-6日 东莞
时间地点：2014年4月2-3日 佛山
对象：高层管理者、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人
费用：3200元/人 含中餐，资料，合影，发票，茶点等；
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？采购管理的绩效考核目标有哪些？
我方的要求过多或过高会怎样？怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府
招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材料的库存?
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如何设定采购管理的绩效目标？
如何避免不必要的采购成本？
如何分析供应商的报价？
如何通过招投标进行有效的"砍价"？
影响采购谈判效果的因素有哪些？
如何分析谈判双方的强弱势地位？
如何制定谈判的计划？
如何实施有效的谈判？
如何控制物料库存？
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第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理有几大类别？
采购管理的KPI指标有哪些？
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理？
第二讲：如何编制采购成本预算？
公司财务预算的五大内容
为什么要做采购费用预算？
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势？
电子网络搜索的四大途径
如何提高百度搜索的效率？
搜索引擎的工作机理
如何选准关键词？
采购职场论坛
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第三讲：如何避免不必要的采购成本？
由谁决定采购各要求？
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本？
经济型酒店的"采购成本"
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第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型？
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
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什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业（服务业）的成本定价法
代工企业（服务业）成本定价法的采购要点
什么是"单位时间的计价"?
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价？
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资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买？
可租赁的领域
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较
第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"？
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大？
性格的四种类型
性格的组合特性
性格与职业
性格的匹配性
性格与谈判
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些？
如何克服自身的弱点？
第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定
第七步：小组成员的分工
第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
采购谈判应由谁来掌控？
哪种砍价方式更好？
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
如何提升说服力？
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效？
是"说"的问题还是"听"的问题？
如何提高我们的聆听能力？
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈？
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
这样的结尾合适吗？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的'降龙十九掌'
第一：试探计
第二：声东击西计
第三：请教计
第四：等价交换计
第五：拖延计
第六：欲擒故纵计
第七：限定选择计
第八：顺手牵羊计
第九：逆反心理计
第十：人情计
第十一：小圈密谈计
第十二：奉送选择权计
第十三：以静制动计
第十四：档箭牌计
第十五：车轮计
第十六：巧立名目计
第十七：挤牙膏计
第十八：告将计
第十九：红脸与白脸
第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节：如何合理设置安全库存？
什么是安全库存?
什么是最低库存?
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差的计算
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些？
如何提高供应和需求的稳定性
第三节：如何做好VMI管理？
VMI的好处是什么？
供应商寄存式的三种模式
第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"？
什么情况下可用招投标？
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些？
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标？
企业何时采用公开招投标
如何准备招标文件
评标方法有哪些？
某公司的评标案例
第一步：计算技术标的评分
第二步：计算平均报价值
第三步：计算商务标得分
第四步：计算综合评分值
如何评定技术标？
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的 "不轨"？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题
投标保证金与履约保证金
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张仲豪老师 --- 改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金
赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后, 受聘
于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美
国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，
从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作
为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中， 张老师曾接受过各种国际国内的职业
培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任
国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，
参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事
以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气
氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例
多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓
缩性。
保证产品质量的6个根基hrfhty6666.stocks
研发质量管理－保证产品质量的6个根基
2013-11-12
2013年11月21-22日北京
2013年11月26-27日上海
2013年11月29-30日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
-----------------------------------------------------------
1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
-------------------------------------------------------------
董奎：研发咨询资深顾问
专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当
项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系
统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，
奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。
曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参
与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建
立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
研发管理培训经验：曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、
网易、用友软件、东软股份、金蝶软件、信利半导体、中国电信、TCL、盛大网络、京信通信、大唐
移动、北大方正、思源电气、浪潮计算机、浦发银行、东方通信等100多家企业提供了专业的研发管理培训。
【课程大纲】
一、案例分析
二、研发质量管理概述
1.研发质量管理体系的六个根基：
1)之一：研发流程与指标体系
2)之二：研发质量的组织保障
3)研发质量执行体系
?之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）
?之四：研发质量控制（评审、测试）
?之五：研发质量保证（引导、培训、审计）
?之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）
4)根基之载体：文件体系、IT体系
2.研发质量管理在研发价值链中的位置
1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）
4.业界常用研发管理模式介绍
1)NPD（PDMA）
?◇8大要素介绍（结构化流程、管道管理、……）
?◇实施实例讲解
2)CMM/CMMI（SEI）
?◇模型/级别/过程域/具体实践
?◇实施实例讲解
3)两者对比分析（优点、改进点、相互配合）
5.研发质量管理体系
1)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、……）
2)研发过程资产库（PAL）（作用、内容、……）
6.实战演练与问题讨论
三、六根基之一：研发流程与指标体系
1.研发流程体系定义方法论：Designflow
1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2.研发流程管理体系：
1)L0：公司整体流程体系定义方法论 ? 波特价值链分析模型
2)L1：产品开发流程概览
3)L2：产品开发阶段流程
4)L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）
5)L4：活动定义与角色说明
6)L5：模板、指导书、样例、检查表
7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍
8)使能流程体系
?◇定义
?◇举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
1)过程质量指标、交付件质量指标
2)度量模型、度量流程
3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）
4.质量指标的定义
1)质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义
3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义
4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义
四、六根基之二：研发质量的组织保障
1.如何设置研发质量管理组织
1)研发质量管理组织设计中存在的误区
2)公司级的质量管理组织如何定位
3)产品级的质量管理组织如何定位
4)项目级的质量管理角色如何定位
5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）
2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）
1)员工不愿意作QA怎么办？
2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5.如何培养QA人员?
6.实战演练与问题讨论
五、六根基之三：研发质量策划
1.制定质量计划的时机
2.产品质量策略与产品质量计划的关系
1)实例讲解：某案例公司产品质量策略
2)实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）
3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
4.质量目标定义方法
1)目标、上限、下限
2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6.产品质量计划与PHB的关系
7.实战演练与问题讨论
六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）
1.企业在评审操作中常见的问题
1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）
3.技术评审（TR）
1)TR的目的、原则
2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）
3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……）
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法
7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？
8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）
9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系
4.实例讲解：TR的载体：TR IT化
5.实战演练与问题讨论
七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）
1.研发企业在测试操作中常见的问题
1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
2.产品级渐增测试模型
1)为什么尽早测试？
2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……）
3.高效测试的前提条件 ? 清晰、明确的需求定义
1)客户化测试思维
2)缺陷引入阶段分析
3)优秀需求的标准
4.高效测试的法宝 ? 刚刚好，不多测，也不少测
1)场景用例设计法，案例讲解
2)边界值用例设计法，案例讲解
3)等价类用例设计法，案例讲解
5.业界测试经验汇总（NASA）
6.实战演练与问题讨论
八、六根基之五：研发质量保证
1.研发质量保证（QA）的理念
1)QA的独立性
2)QA与QC的区别
2.QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA……）
3.QA主要活动
1)主要活动之一：产品质量计划
2)主要活动之二：引导培训
3)主要活动之三：产品质量度量
4)主要活动之四：技术评审（TR）
5)主要活动之五：审计
6)主要活动之六：质量活动协调
7)主要活动之七：产品质量回溯
8)主要活动之八：质量报告
9)主要活动之九：准备PHB
10)主要活动之十：收集体系改进建议
4.实战演练与问题讨论
九、六根基之六：研发质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题
1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
3.度量结果的应用
1)度量结果应用的常见误区
2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？
3)哪些度量指标用于过程改进？
4)哪些度量指标用于绩效考核？
4.质量体系构造方法论：
1)如何处理变革中的人的问题？
2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？
3)如何分步实施研发管理体系优化？
4)研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）
5)研发体系优化成功的关键要素
6)实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7)高层领导在研发体系优化中的关键作用
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2013年11月21-22日北京
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4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
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董奎：研发咨询资深顾问
专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当
项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系
统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，
奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。
曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参
与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建
立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
研发管理培训经验：曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、
网易、用友软件、东软股份、金蝶软件、信利半导体、中国电信、TCL、盛大网络、京信通信、大唐
移动、北大方正、思源电气、浪潮计算机、浦发银行、东方通信等100多家企业提供了专业的研发管理培训。
【课程大纲】
一、案例分析
二、研发质量管理概述
1.研发质量管理体系的六个根基：
1)之一：研发流程与指标体系
2)之二：研发质量的组织保障
3)研发质量执行体系
?之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）
?之四：研发质量控制（评审、测试）
?之五：研发质量保证（引导、培训、审计）
?之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）
4)根基之载体：文件体系、IT体系
2.研发质量管理在研发价值链中的位置
1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）
4.业界常用研发管理模式介绍
1)NPD（PDMA）
?◇8大要素介绍（结构化流程、管道管理、……）
?◇实施实例讲解
2)CMM/CMMI（SEI）
?◇模型/级别/过程域/具体实践
?◇实施实例讲解
3)两者对比分析（优点、改进点、相互配合）
5.研发质量管理体系
1)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、……）
2)研发过程资产库（PAL）（作用、内容、……）
6.实战演练与问题讨论
三、六根基之一：研发流程与指标体系
1.研发流程体系定义方法论：Designflow
1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2.研发流程管理体系：
1)L0：公司整体流程体系定义方法论 ? 波特价值链分析模型
2)L1：产品开发流程概览
3)L2：产品开发阶段流程
4)L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）
5)L4：活动定义与角色说明
6)L5：模板、指导书、样例、检查表
7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍
8)使能流程体系
?◇定义
?◇举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
1)过程质量指标、交付件质量指标
2)度量模型、度量流程
3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）
4.质量指标的定义
1)质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义
3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义
4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义
四、六根基之二：研发质量的组织保障
1.如何设置研发质量管理组织
1)研发质量管理组织设计中存在的误区
2)公司级的质量管理组织如何定位
3)产品级的质量管理组织如何定位
4)项目级的质量管理角色如何定位
5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）
2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）
1)员工不愿意作QA怎么办？
2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5.如何培养QA人员?
6.实战演练与问题讨论
五、六根基之三：研发质量策划
1.制定质量计划的时机
2.产品质量策略与产品质量计划的关系
1)实例讲解：某案例公司产品质量策略
2)实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）
3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
4.质量目标定义方法
1)目标、上限、下限
2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6.产品质量计划与PHB的关系
7.实战演练与问题讨论
六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）
1.企业在评审操作中常见的问题
1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）
3.技术评审（TR）
1)TR的目的、原则
2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）
3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……）
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法
7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？
8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）
9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系
4.实例讲解：TR的载体：TR IT化
5.实战演练与问题讨论
七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）
1.研发企业在测试操作中常见的问题
1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
2.产品级渐增测试模型
1)为什么尽早测试？
2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……）
3.高效测试的前提条件 ? 清晰、明确的需求定义
1)客户化测试思维
2)缺陷引入阶段分析
3)优秀需求的标准
4.高效测试的法宝 ? 刚刚好，不多测，也不少测
1)场景用例设计法，案例讲解
2)边界值用例设计法，案例讲解
3)等价类用例设计法，案例讲解
5.业界测试经验汇总（NASA）
6.实战演练与问题讨论
八、六根基之五：研发质量保证
1.研发质量保证（QA）的理念
1)QA的独立性
2)QA与QC的区别
2.QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA……）
3.QA主要活动
1)主要活动之一：产品质量计划
2)主要活动之二：引导培训
3)主要活动之三：产品质量度量
4)主要活动之四：技术评审（TR）
5)主要活动之五：审计
6)主要活动之六：质量活动协调
7)主要活动之七：产品质量回溯
8)主要活动之八：质量报告
9)主要活动之九：准备PHB
10)主要活动之十：收集体系改进建议
4.实战演练与问题讨论
九、六根基之六：研发质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题
1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
3.度量结果的应用
1)度量结果应用的常见误区
2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？
3)哪些度量指标用于过程改进？
4)哪些度量指标用于绩效考核？
4.质量体系构造方法论：
1)如何处理变革中的人的问题？
2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？
3)如何分步实施研发管理体系优化？
4)研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）
5)研发体系优化成功的关键要素
6)实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7)高层领导在研发体系优化中的关键作用
研发人员选、育、用、留之道hrfhty6666.stocks
如何打造高效的研发团队
－研发人员选、育、用、留之道
2013-11-11
2013年11月21-22日深圳
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2013年11月29-30日上海
培训费用4300元/两天 *买一赠一,不再打折" ，单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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培训收益
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法
2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距
3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法
4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人
5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系
6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；
7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员
8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人
9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道
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Jay：美国产品开发管理协会www.pdma.org会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长
期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公
司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发
管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了
多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体
系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、航天五
院、中科科仪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、
大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、阿里巴巴、
京信通信、中兴汽车、福田汽车、上海通用、长城汽车、通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长
安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电
等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
-------------------------------------------------------------------------
一、案例分析
1.演练与问题讨论
二、如何构建高效的研发团队
1.研发人员的特点
1）研发人员智商高、逻辑思维能力强
2）不善沟通，想法隐藏较深
3）流动意向比较明显
4）绩效差距比较大
5）研发人员不服管
2.研发人员的素质模型
1）研发人员的冰山素质模型
2）优秀研发人员的常规素质要求
3.案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
4.高效研发团队应该具备的特点
1）沟通良好
2）协调并行工作
3）高效决策、快速执行
5.如何保持研发人员的斗志和激情？
6.研发团队的分类：部门团队和项目团队
1）部门团队的特点――常设机构
2）项目团队的特点――临时组织
3）不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8.业界公司研发团队的构成（案例）
9.研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
10.如何培养研发团队的精神
11.研发团队的冲突管理
1）研发团队常见的冲突（案例）
2）产生冲突的原因分析（案例）
3）如何处理研发团队的冲突（案例）
12.团队沟通中要注意的问题
1）有益的团队成员行为（案例）
2）有害的团队成员行为（案例）
13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1）指挥倾向型
2）思考倾向型
3）关系倾向型
4）听命行事型
14.打造高效研发团队的几个关键要素
1）选――招聘调配
2）育――培训开发
3）用――绩效管理
4）留――报酬认可
15.演练与问题讨论
三、如何选对研发人员
1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1）初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2）如何让合适的人上车
3）如何识别不同员工的动机
4）到什么山唱什么歌，不能好高骛远
2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
1）研发招聘需要提前期
2）研发人员上手需要较长时间
3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1）专业的人做专业的事情
2）研发招聘的流程设计
3）部门经理和HR在招聘中如何分工
4.研发人员的4关面试――如何避免武大郎开店？
1）基本素质面试
2）专业的纵深度（谁来干？）
3）专业的横向跨度
4）冰山下面的职业素养（拍板的人）
5.应届生的面试
6.社招人员的面试
7.研发人员的背景调查（HR做的事）
1）如何识别假文凭、假的工作经历？
2）如何识别"说的比干的好听"？
8.研发如何挖人
1）如何甄别合适的空降兵
2）挖团队和挖个人的好处与坏处
3）挖来的空降兵如何融入公司
9.怎么解决"打少林拳的人上了武当山"？
10.技术型公司的特点
1）从研发向其他部门输送人才
2）内部的人才流动机制
11.演练与问题讨论
四、如何培养研发人员
1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1）人才的梯队建设
2）双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3）发挥个人专长
2.区分不同的人的特点
3.研发职位说明书
1）职位说明书的标准
2）如何进行职位的评估
3）如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4.系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
1）技术任职资格管理的标准
2）技术职位族的划分
3）系统工程师的任职资格标准（案例）
4）项目经理的任职资格标准（案例）
5）软件工程师的任职资格标准（案例）
6）硬件工程师的任职资格标准（案例）
5.案例分析：某案例公司的研发职位系列
6.研发人员的能力测评
7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1）研发培训课程的开发――根据任职资格管理体系来建立培训体系
2）在干中学，在学中干
3）研发人员培养积分卡
8.几类关键研发人员的培养
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
9.研发体系的课程设计
1）产品经理和项目经理资源池的课程体系
2）各专业职能领域的资源池的课程体系
3）培训课程如何结合公司的业务进行开发
10.经验案例库与规范库
11.研发人员培养的过五关斩六将
12.新员工培养的思想导师制
1）思想导师制的设计
2）思想导师制的执行
3）思想导师制给公司带来的收益
13.系统化的培养研发人员方法
1）资源池管理方法
2）岗位轮换
14.咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15.讨论与演练
五、如何用好研发人员
1.把合适的人放到合适的工作岗位上
1）如何用人之长
2）发挥优势
2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
1）价值创造、价值评价、价值分配的关系
2）如何激发研发人员的斗志和潜能
3.研发绩效管理的独特性
1）创新型工作的特点
2）研发人员的特点
3）研发绩效管理的原则
4.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1）KPI指标制定的方法
2）KPI指标如何往下分解
3）员工的个人绩效承诺如何制定
7.如何产生好的绩效
1）以主业务的发展带动员工的成长
2）研发人员绩效的跟踪和辅导
3）研发人员绩效的评价与反馈
8.研发人员的能力和态度的4象限
9.如何用好几类关键的研发人员
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
10.技术任职资格认证及晋升
1）任职资格管理的制度和流程
2）如何进行资格认证
3）如何进行资格晋升
11.咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
12.讨论与演练
六、如何留住研发人员
1.案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
2.研发人员离职的原因有哪些？
3.研发人员离职的征兆
4.研发人员离职均是找到了下家
5.留人的误区
1）什么人该留，什么不需要留
2）如何留下核心员工
3）请神容易，送神难
4）研发人员的合理流动对公司的正面影响
6.如何做好研发人员离职面谈
1）"先休息一段时间再说"是空话
2）"我对公司挺满意的！"是废话
3）离职面谈的步骤和需要注意的问题
7.通过事业留人的操作方法
1）让员工看到希望――建立企业愿景和个人成长目标
2）如何建立员工职业生涯发展路径
3）如何协助员工实现职业生涯目标
8.通过待遇留人的操作方法
1）全面薪酬管理
2）薪酬给付的艺术
3）如何检讨和维持薪酬的激励性
4）股权激励的操作方式
9.通过感情留人的操作方法
1）如何应用非经济性激励
2）非经济性激励中部门经理的责任
10.讨论与演练
七、总结
1.高效研发团队给公司带来的价值
2.通过主业务的发展带动员工的成长
3.所有的管理方法均是手段，业务是关键
4.巨变的时代"花无百日红"，需结合实际，融汇贯通
－研发人员选、育、用、留之道
2013-11-11
2013年11月21-22日深圳
2013年11月26-27日北京
2013年11月29-30日上海
培训费用4300元/两天 *买一赠一,不再打折" ，单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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培训收益
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法
2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距
3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法
4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人
5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系
6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；
7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员
8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人
9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道
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Jay：美国产品开发管理协会www.pdma.org会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长
期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公
司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发
管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了
多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体
系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、航天五
院、中科科仪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、
大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、阿里巴巴、
京信通信、中兴汽车、福田汽车、上海通用、长城汽车、通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长
安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电
等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
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一、案例分析
1.演练与问题讨论
二、如何构建高效的研发团队
1.研发人员的特点
1）研发人员智商高、逻辑思维能力强
2）不善沟通，想法隐藏较深
3）流动意向比较明显
4）绩效差距比较大
5）研发人员不服管
2.研发人员的素质模型
1）研发人员的冰山素质模型
2）优秀研发人员的常规素质要求
3.案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
4.高效研发团队应该具备的特点
1）沟通良好
2）协调并行工作
3）高效决策、快速执行
5.如何保持研发人员的斗志和激情？
6.研发团队的分类：部门团队和项目团队
1）部门团队的特点――常设机构
2）项目团队的特点――临时组织
3）不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8.业界公司研发团队的构成（案例）
9.研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
10.如何培养研发团队的精神
11.研发团队的冲突管理
1）研发团队常见的冲突（案例）
2）产生冲突的原因分析（案例）
3）如何处理研发团队的冲突（案例）
12.团队沟通中要注意的问题
1）有益的团队成员行为（案例）
2）有害的团队成员行为（案例）
13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1）指挥倾向型
2）思考倾向型
3）关系倾向型
4）听命行事型
14.打造高效研发团队的几个关键要素
1）选――招聘调配
2）育――培训开发
3）用――绩效管理
4）留――报酬认可
15.演练与问题讨论
三、如何选对研发人员
1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1）初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2）如何让合适的人上车
3）如何识别不同员工的动机
4）到什么山唱什么歌，不能好高骛远
2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
1）研发招聘需要提前期
2）研发人员上手需要较长时间
3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1）专业的人做专业的事情
2）研发招聘的流程设计
3）部门经理和HR在招聘中如何分工
4.研发人员的4关面试――如何避免武大郎开店？
1）基本素质面试
2）专业的纵深度（谁来干？）
3）专业的横向跨度
4）冰山下面的职业素养（拍板的人）
5.应届生的面试
6.社招人员的面试
7.研发人员的背景调查（HR做的事）
1）如何识别假文凭、假的工作经历？
2）如何识别"说的比干的好听"？
8.研发如何挖人
1）如何甄别合适的空降兵
2）挖团队和挖个人的好处与坏处
3）挖来的空降兵如何融入公司
9.怎么解决"打少林拳的人上了武当山"？
10.技术型公司的特点
1）从研发向其他部门输送人才
2）内部的人才流动机制
11.演练与问题讨论
四、如何培养研发人员
1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1）人才的梯队建设
2）双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3）发挥个人专长
2.区分不同的人的特点
3.研发职位说明书
1）职位说明书的标准
2）如何进行职位的评估
3）如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4.系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
1）技术任职资格管理的标准
2）技术职位族的划分
3）系统工程师的任职资格标准（案例）
4）项目经理的任职资格标准（案例）
5）软件工程师的任职资格标准（案例）
6）硬件工程师的任职资格标准（案例）
5.案例分析：某案例公司的研发职位系列
6.研发人员的能力测评
7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1）研发培训课程的开发――根据任职资格管理体系来建立培训体系
2）在干中学，在学中干
3）研发人员培养积分卡
8.几类关键研发人员的培养
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
9.研发体系的课程设计
1）产品经理和项目经理资源池的课程体系
2）各专业职能领域的资源池的课程体系
3）培训课程如何结合公司的业务进行开发
10.经验案例库与规范库
11.研发人员培养的过五关斩六将
12.新员工培养的思想导师制
1）思想导师制的设计
2）思想导师制的执行
3）思想导师制给公司带来的收益
13.系统化的培养研发人员方法
1）资源池管理方法
2）岗位轮换
14.咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15.讨论与演练
五、如何用好研发人员
1.把合适的人放到合适的工作岗位上
1）如何用人之长
2）发挥优势
2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
1）价值创造、价值评价、价值分配的关系
2）如何激发研发人员的斗志和潜能
3.研发绩效管理的独特性
1）创新型工作的特点
2）研发人员的特点
3）研发绩效管理的原则
4.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1）KPI指标制定的方法
2）KPI指标如何往下分解
3）员工的个人绩效承诺如何制定
7.如何产生好的绩效
1）以主业务的发展带动员工的成长
2）研发人员绩效的跟踪和辅导
3）研发人员绩效的评价与反馈
8.研发人员的能力和态度的4象限
9.如何用好几类关键的研发人员
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
10.技术任职资格认证及晋升
1）任职资格管理的制度和流程
2）如何进行资格认证
3）如何进行资格晋升
11.咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
12.讨论与演练
六、如何留住研发人员
1.案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
2.研发人员离职的原因有哪些？
3.研发人员离职的征兆
4.研发人员离职均是找到了下家
5.留人的误区
1）什么人该留，什么不需要留
2）如何留下核心员工
3）请神容易，送神难
4）研发人员的合理流动对公司的正面影响
6.如何做好研发人员离职面谈
1）"先休息一段时间再说"是空话
2）"我对公司挺满意的！"是废话
3）离职面谈的步骤和需要注意的问题
7.通过事业留人的操作方法
1）让员工看到希望――建立企业愿景和个人成长目标
2）如何建立员工职业生涯发展路径
3）如何协助员工实现职业生涯目标
8.通过待遇留人的操作方法
1）全面薪酬管理
2）薪酬给付的艺术
3）如何检讨和维持薪酬的激励性
4）股权激励的操作方式
9.通过感情留人的操作方法
1）如何应用非经济性激励
2）非经济性激励中部门经理的责任
10.讨论与演练
七、总结
1.高效研发团队给公司带来的价值
2.通过主业务的发展带动员工的成长
3.所有的管理方法均是手段，业务是关键
4.巨变的时代"花无百日红"，需结合实际，融汇贯通
Sunday, November 10, 2013
采购流程优化及供应商评估与管理
采购流程优化及供应商评估与管理
时间地点：2013年12月17-18日 深圳
时间地点：2013年12月13-14日 上海
时间地点：2014年4月11-12日 上海
时间地点：2014年4月19-20日 深圳
时间地点：2014年5月28-29日 深圳
课程费用: 3200元/ 人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
参会对象：高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
--------------------------------------------------------------------------------------
开源节流是经营企业两大法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证
质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！供应商管理水
平决定了企业的竞争力！供应商管理的挑战有哪些？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？新供
应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不
要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？
课程收益：
★供应商采购管理的挑战有哪些？
★如何优化采购运作流程？
★如何做好供应商的分类管理？
★如何做好供应市场的调查？
★如何选对我们的采购对象？
★如何评估新供应商？
★如何防范合同的纠纷？
★如何做好供应商的日常管理？
★如何评估现行供应商？
----------------------------------------------------------------------------------------
第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？
采购管理的KPI指标有哪些？ 三鹿公司真的没有发现吗？
采购管理的目标顺序应该如何？ 沃尔码采购与宝洁采购有何区别？
各种采购管理的目标差异 为什么采购部门'老受气'？
外资与民企相互学习些什么？ 如何提升我们的采购职业能力？
如何建立采购绩效考核制度？
第二讲：如何优化采购运作流程？
采购管理的基本流程是什么？ 各种采购的关键难点在哪里?
如何做好一次性的采购？ 如何做好商贸型采购?
不同采购流程的选择 采购流程不合理的后果
如何合理化? 职能说明书应包括哪些内容
如何编写岗位说明书? 采购人员的职责
职能说明书编制的原则 各职能的KPI指标应是什么？
第三讲：如何做好供应商的分类管理?
原料、运作采购的分类？
采购分类的作用是什么?
一、分散采购好还是集中采购好？
同一物品的单一与多家战略 经销商是多好还是少好？
集团的集中采购与分厂采购? 如何处理瓶颈物品和日常物品?
如何实现集团的集中采购?
二、买卖关系的类别？
两类关系的采购区别? 买卖关系的确定
三、降低采购成本的方法有哪些？ 如何分析采购供应风险?
四种供应链类型对采购的挑战? 不同供应市场的采购风险分析
采购'服务'的特点 采购服务的挑战
Pareto （帕累托）分类法 ABC的分类
第四讲：如何做好供应市场的调查？
1、市场规模 2、生产供应厂家的数量
3、市场进出的难易程度？ 4、行业政策与法规的影响
5、供应产品的分类 6、已应用的领域（客户）
7、市场竞争的特点？ 8、产品供应的区域性和性质性特点
9、营销模式 10、供应链特性
11、原材料供应的特点 12、行业的生命周期阶段
13、行业利润水平
如何撰写供应市场的调研报告？ XX公司供应市场调研报告
第五讲：如何选对我们的采购对象？
卖饮料与卖钢材的营销区别是什么? 供应商（重复性）的客户分类
供应商为何会报不同的价？ 供应商的能力与积极性－应首选哪个？
我们应该如何选择供应商？ 供应商选择的三步曲
第六讲：如何评估新供应商？
供应商评估的四大内容？ 不同类型供应商的评价侧重点
产品的现状及能力供应商的愿望 供应商的实力如何评估供应商的保障能力？
应该问谁？怎么问？ 如何权衡调研结果？评估指标的权重分析
第七讲：如何防范合同的纠纷？
为什么会产生合同纠纷？ 不同合同类型的纠纷
口头协议有效吗? 合同法的四项基本原则
要约与要约邀请？ 签了字的合同有效吗?
合同将不得含以下条款？ 不可抗力的合理性确定
国际合同与国内合同的区别 《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS
第八讲：如何做好供应商的日常管理？
QA与QC的区别在哪里？ 采购供应链日益脆弱的原因
不同采购类型的管理区别 服务性采购的日常管理
如何确保供应商的履约性？ 采购价格与质量有无关系？
质量与价格的关系 如何提高抽样的准确性？
如何提高采购订单的稳定性？ 如何提高生产、采购系统灵活性？
如何与供应商保持好日常关系 为什么要建立一定程度的积极性冲突？
如何建立良性的冲突？ 买卖关系生命周期的六阶段
要有强烈的因果意识如何做好供应商的风险管理？
第一步：导致延误的诱因预见－鱼骨图法 第二步：各种诱因的风险分析
第三步：如何才能发现？ 第四步：发现后怎么办？
第九讲：如何评估现行供应商？
新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些？
绩效评估的原则
绩效评估的五大内容
一、操作性指标的评估
如何设计供应商月度评估表? 某公司的供应商月度评估表
二、运作服务性指标的评估
三、供应商的现场评审内容有哪些
如何判断供应商表现的好与坏 供应商的改进方案
好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商？
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讲师介绍：张仲豪老师 --- 改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国
Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)
集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣
公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老
师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯
中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、
马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标
准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工
业协会的理事以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现
场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为
工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。
时间地点：2013年12月17-18日 深圳
时间地点：2013年12月13-14日 上海
时间地点：2014年4月11-12日 上海
时间地点：2014年4月19-20日 深圳
时间地点：2014年5月28-29日 深圳
课程费用: 3200元/ 人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
参会对象：高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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开源节流是经营企业两大法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证
质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！供应商管理水
平决定了企业的竞争力！供应商管理的挑战有哪些？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？新供
应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不
要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？
课程收益：
★供应商采购管理的挑战有哪些？
★如何优化采购运作流程？
★如何做好供应商的分类管理？
★如何做好供应市场的调查？
★如何选对我们的采购对象？
★如何评估新供应商？
★如何防范合同的纠纷？
★如何做好供应商的日常管理？
★如何评估现行供应商？
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第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？
采购管理的KPI指标有哪些？ 三鹿公司真的没有发现吗？
采购管理的目标顺序应该如何？ 沃尔码采购与宝洁采购有何区别？
各种采购管理的目标差异 为什么采购部门'老受气'？
外资与民企相互学习些什么？ 如何提升我们的采购职业能力？
如何建立采购绩效考核制度？
第二讲：如何优化采购运作流程？
采购管理的基本流程是什么？ 各种采购的关键难点在哪里?
如何做好一次性的采购？ 如何做好商贸型采购?
不同采购流程的选择 采购流程不合理的后果
如何合理化? 职能说明书应包括哪些内容
如何编写岗位说明书? 采购人员的职责
职能说明书编制的原则 各职能的KPI指标应是什么？
第三讲：如何做好供应商的分类管理?
原料、运作采购的分类？
采购分类的作用是什么?
一、分散采购好还是集中采购好？
同一物品的单一与多家战略 经销商是多好还是少好？
集团的集中采购与分厂采购? 如何处理瓶颈物品和日常物品?
如何实现集团的集中采购?
二、买卖关系的类别？
两类关系的采购区别? 买卖关系的确定
三、降低采购成本的方法有哪些？ 如何分析采购供应风险?
四种供应链类型对采购的挑战? 不同供应市场的采购风险分析
采购'服务'的特点 采购服务的挑战
Pareto （帕累托）分类法 ABC的分类
第四讲：如何做好供应市场的调查？
1、市场规模 2、生产供应厂家的数量
3、市场进出的难易程度？ 4、行业政策与法规的影响
5、供应产品的分类 6、已应用的领域（客户）
7、市场竞争的特点？ 8、产品供应的区域性和性质性特点
9、营销模式 10、供应链特性
11、原材料供应的特点 12、行业的生命周期阶段
13、行业利润水平
如何撰写供应市场的调研报告？ XX公司供应市场调研报告
第五讲：如何选对我们的采购对象？
卖饮料与卖钢材的营销区别是什么? 供应商（重复性）的客户分类
供应商为何会报不同的价？ 供应商的能力与积极性－应首选哪个？
我们应该如何选择供应商？ 供应商选择的三步曲
第六讲：如何评估新供应商？
供应商评估的四大内容？ 不同类型供应商的评价侧重点
产品的现状及能力供应商的愿望 供应商的实力如何评估供应商的保障能力？
应该问谁？怎么问？ 如何权衡调研结果？评估指标的权重分析
第七讲：如何防范合同的纠纷？
为什么会产生合同纠纷？ 不同合同类型的纠纷
口头协议有效吗? 合同法的四项基本原则
要约与要约邀请？ 签了字的合同有效吗?
合同将不得含以下条款？ 不可抗力的合理性确定
国际合同与国内合同的区别 《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS
第八讲：如何做好供应商的日常管理？
QA与QC的区别在哪里？ 采购供应链日益脆弱的原因
不同采购类型的管理区别 服务性采购的日常管理
如何确保供应商的履约性？ 采购价格与质量有无关系？
质量与价格的关系 如何提高抽样的准确性？
如何提高采购订单的稳定性？ 如何提高生产、采购系统灵活性？
如何与供应商保持好日常关系 为什么要建立一定程度的积极性冲突？
如何建立良性的冲突？ 买卖关系生命周期的六阶段
要有强烈的因果意识如何做好供应商的风险管理？
第一步：导致延误的诱因预见－鱼骨图法 第二步：各种诱因的风险分析
第三步：如何才能发现？ 第四步：发现后怎么办？
第九讲：如何评估现行供应商？
新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些？
绩效评估的原则
绩效评估的五大内容
一、操作性指标的评估
如何设计供应商月度评估表? 某公司的供应商月度评估表
二、运作服务性指标的评估
三、供应商的现场评审内容有哪些
如何判断供应商表现的好与坏 供应商的改进方案
好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商？
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讲师介绍：张仲豪老师 --- 改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国
Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)
集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣
公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老
师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯
中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、
马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标
准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工
业协会的理事以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现
场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为
工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。
如何成为优秀的销售人才
销售精英2天一夜疯狂训练
时间地点：2013年11月16-17日 上海
时间地点：2013年11月23-24日 广州
时间地点：2013年12月07-08日 深圳
时间地点：2013年12月14-15日 北京
时间地点：2013年12月21-22日 上海
时间地点：2013年12月28-29日 广州
培训对象：总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表销售培训专员
费用：4600元/两人 不再打折 需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2800元。
（含两天中餐和一个晚餐、指定教材、发票、茶点等）
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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Judge（评价）一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard（哈佛大学），是不是Stanford（斯坦福大学）。
不要judge（评价）里面有多少名牌大学毕业生，而要judge（评价）这帮人干
活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家！
������阿里巴巴公司马云
1、为什么相同的产品，业务人员的业绩相差几十倍？
2、为什么销售人员经常向公司申请政策支持，但业绩却很不理想？
3、为什么不同的客户，销售人员说词千篇一律？
4、为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"？
5、都知道要多听少说，但为什么遇到客户后连说都不会说呢？
6、为什么销售人员总是误解客户要表达的意思？
7、为什么销售人员总是以打工者的心态，不愿意更多的投入？
8、为什么销售人员报销的费用越来越高，但业绩却越来越不理想？
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
一、销售人员应该具备的10个心态
1、做销售要有强烈的企图心―成功的欲望
2、做销售不要总是为了钱―有理想
3、拜访量是销售工作的生命线―勤奋
4、具备"要性"和"血性"―激情
5、世界上没有沟通不了的客户―自信
6、先"开枪"后"瞄准"―高效执行
7、不当"猎手"当"农夫"―勤恳
8、坚持不一定成功，但放弃一定失败―执着
9、胜则举杯相庆，危则拼死相救―团结
10、今天的努力，明天的结果―有目标
二、与客户打交道的9个基本原则
1、销售谈判中为什么一定要以客户为中心？
案例：沟通就是与客户确立共同点的过程
案例：销售就是把客户的事当自己的事
2、不要满足销售人员头脑想像中的客户；
案例：客户提出来的不一定是他非常在意的
案例：客户并不一定是你想的那个态度
3、不要主观臆测，以已推人；
案例：你遇到的问题，别人不一定会遇到
4、客户有意向，就一定会买吗？
案例：态度不能完全决定行为，行为可以影响态度
5、客户喜欢专家的知识，不喜欢专家的姿态
案例：适当的自我示弱，获得别人的好感
6、销售的线路不一定是走直线
案例：客户会在不同人面前表现出不同的态度
7、客户的态度是由销售人员引导的
案例：多考虑客户的外在因素
8、不要在客户面前传播任何负面的信息
案例：客户不喜欢带来负面信息的销售人员
9、客户不不喜欢被伤害，也不喜欢被自己伤害的人
案例：当客户对你撒谎时你会怎么做？
三、沟通中有哪些因素影响客户是否与我们签单?
A、谁说？销售人员自己的因素
客户为什么对不同的销售人员有不同的态度？
使客户产生信赖感要满足哪些因素？
如何让自己更自信？
B、说些什么？说词不要千篇一律
1、何时要用逻辑性的理性说服？
2、何时要用激发情绪反应的情感说服？
3、何时介绍自己产品的缺点？何时不能？
4、何时介绍竞争对手的公司？何时不能？
5、客户迟迟不下决定的原因有哪些？
6、先发言与后发言，谁更有优势？
7、客户告诉你一大堆竞争对手的优势，你会如何处理？
C、对谁说？客户因素的影响
四、如何设计销售不同阶段的提问内容？
第一、为什么要"问"？为什么要学习提问
死了都要问，宁可问死，也不憋死!
提出的问题一定是提前设计好的
客户的回答一定是自己可控制的
第二、怎么"问"？提问有哪些方法
常用的3种提问法
提问时需要注意的6个原则
第三、对谁"问"？不同客户的提问方式
1、客户文化水平的影响
2、客户熟知程度的影响
3、客户时间与兴趣的影响因素
4、销售中不同阶段的影响
第四、"问"什么？
与客户初次见面要了解哪9个问题？
当客户提出异议时应该提出哪5个问题？
客户有了供应商时要问哪4个问题？
客户拒绝购买,你需要了解哪3个问题?
合同成交后,你要了解哪4个问题?
五、如何判断真实的想法―有效倾听四步骤
倾听是尊重别人，弄懂别人的意思
第一步、停止动作，停止7个不良的心态和行为
第二步、仔细观察，通过4个方式观察客户要表达真实意思
第三步、充分鼓励客户表达的3方式
第四步、安全通过，确定客户真实意思
六、如何处理议价问题
1、如何给客户报价
如何处理客户与销售人员初次接触时询价
正式报价前需要确认哪4个问题？
报价时需要注意的6项原则
什么时候报实价？什么时候报虚价？
2、如何处理客户的还价
当客户还的价格是你完全可以接受时你会如何处理？
当客户还的价格是你没办法接受时，你会如何处理？
什么时候可以降价，什么时候不能？
降价时需遵守的6项基本原则
拒绝客户的技巧
如何应对客户的连续问价？
如何应对客户一味地压价？
七、不同客户情况如何洽谈
1、当我们是客户接触的第一个供应商时；
2、当我们是客户接触的第二个以上供应商时；
3、如何应付"捣乱者"？
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讲师介绍：王越老师
中国销售精英疯狂训练创始人；
销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理
清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师
2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理，全球知名
企业阿里巴巴公司的业务经理,曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户，半军事化的销售职
业生涯，高强度的工作压力,全面系统的受训经历,积累了丰富的客户收集、销售谈判、客
户跟进、客户服务、自我激励的经验，在公司曾获"悍将杯"榜眼。
时间地点：2013年11月16-17日 上海
时间地点：2013年11月23-24日 广州
时间地点：2013年12月07-08日 深圳
时间地点：2013年12月14-15日 北京
时间地点：2013年12月21-22日 上海
时间地点：2013年12月28-29日 广州
培训对象：总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表销售培训专员
费用：4600元/两人 不再打折 需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2800元。
（含两天中餐和一个晚餐、指定教材、发票、茶点等）
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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Judge（评价）一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard（哈佛大学），是不是Stanford（斯坦福大学）。
不要judge（评价）里面有多少名牌大学毕业生，而要judge（评价）这帮人干
活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家！
������阿里巴巴公司马云
1、为什么相同的产品，业务人员的业绩相差几十倍？
2、为什么销售人员经常向公司申请政策支持，但业绩却很不理想？
3、为什么不同的客户，销售人员说词千篇一律？
4、为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"？
5、都知道要多听少说，但为什么遇到客户后连说都不会说呢？
6、为什么销售人员总是误解客户要表达的意思？
7、为什么销售人员总是以打工者的心态，不愿意更多的投入？
8、为什么销售人员报销的费用越来越高，但业绩却越来越不理想？
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一、销售人员应该具备的10个心态
1、做销售要有强烈的企图心―成功的欲望
2、做销售不要总是为了钱―有理想
3、拜访量是销售工作的生命线―勤奋
4、具备"要性"和"血性"―激情
5、世界上没有沟通不了的客户―自信
6、先"开枪"后"瞄准"―高效执行
7、不当"猎手"当"农夫"―勤恳
8、坚持不一定成功，但放弃一定失败―执着
9、胜则举杯相庆，危则拼死相救―团结
10、今天的努力，明天的结果―有目标
二、与客户打交道的9个基本原则
1、销售谈判中为什么一定要以客户为中心？
案例：沟通就是与客户确立共同点的过程
案例：销售就是把客户的事当自己的事
2、不要满足销售人员头脑想像中的客户；
案例：客户提出来的不一定是他非常在意的
案例：客户并不一定是你想的那个态度
3、不要主观臆测，以已推人；
案例：你遇到的问题，别人不一定会遇到
4、客户有意向，就一定会买吗？
案例：态度不能完全决定行为，行为可以影响态度
5、客户喜欢专家的知识，不喜欢专家的姿态
案例：适当的自我示弱，获得别人的好感
6、销售的线路不一定是走直线
案例：客户会在不同人面前表现出不同的态度
7、客户的态度是由销售人员引导的
案例：多考虑客户的外在因素
8、不要在客户面前传播任何负面的信息
案例：客户不喜欢带来负面信息的销售人员
9、客户不不喜欢被伤害，也不喜欢被自己伤害的人
案例：当客户对你撒谎时你会怎么做？
三、沟通中有哪些因素影响客户是否与我们签单?
A、谁说？销售人员自己的因素
客户为什么对不同的销售人员有不同的态度？
使客户产生信赖感要满足哪些因素？
如何让自己更自信？
B、说些什么？说词不要千篇一律
1、何时要用逻辑性的理性说服？
2、何时要用激发情绪反应的情感说服？
3、何时介绍自己产品的缺点？何时不能？
4、何时介绍竞争对手的公司？何时不能？
5、客户迟迟不下决定的原因有哪些？
6、先发言与后发言，谁更有优势？
7、客户告诉你一大堆竞争对手的优势，你会如何处理？
C、对谁说？客户因素的影响
四、如何设计销售不同阶段的提问内容？
第一、为什么要"问"？为什么要学习提问
死了都要问，宁可问死，也不憋死!
提出的问题一定是提前设计好的
客户的回答一定是自己可控制的
第二、怎么"问"？提问有哪些方法
常用的3种提问法
提问时需要注意的6个原则
第三、对谁"问"？不同客户的提问方式
1、客户文化水平的影响
2、客户熟知程度的影响
3、客户时间与兴趣的影响因素
4、销售中不同阶段的影响
第四、"问"什么？
与客户初次见面要了解哪9个问题？
当客户提出异议时应该提出哪5个问题？
客户有了供应商时要问哪4个问题？
客户拒绝购买,你需要了解哪3个问题?
合同成交后,你要了解哪4个问题?
五、如何判断真实的想法―有效倾听四步骤
倾听是尊重别人，弄懂别人的意思
第一步、停止动作，停止7个不良的心态和行为
第二步、仔细观察，通过4个方式观察客户要表达真实意思
第三步、充分鼓励客户表达的3方式
第四步、安全通过，确定客户真实意思
六、如何处理议价问题
1、如何给客户报价
如何处理客户与销售人员初次接触时询价
正式报价前需要确认哪4个问题？
报价时需要注意的6项原则
什么时候报实价？什么时候报虚价？
2、如何处理客户的还价
当客户还的价格是你完全可以接受时你会如何处理？
当客户还的价格是你没办法接受时，你会如何处理？
什么时候可以降价，什么时候不能？
降价时需遵守的6项基本原则
拒绝客户的技巧
如何应对客户的连续问价？
如何应对客户一味地压价？
七、不同客户情况如何洽谈
1、当我们是客户接触的第一个供应商时；
2、当我们是客户接触的第二个以上供应商时；
3、如何应付"捣乱者"？
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讲师介绍：王越老师
中国销售精英疯狂训练创始人；
销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理
清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师
2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理，全球知名
企业阿里巴巴公司的业务经理,曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户，半军事化的销售职
业生涯，高强度的工作压力,全面系统的受训经历,积累了丰富的客户收集、销售谈判、客
户跟进、客户服务、自我激励的经验，在公司曾获"悍将杯"榜眼。
成功的产品经理hrfhty6666.stocks
成功的产品经理
2013-11-11
2013年11月21-22日深圳
2013年11月25-26日北京
2013年11月28-29日上海
2013年12月24-25日北京
2013年12月27-28日上海
2013年12月30-31日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的
产品管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样
例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
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讲师资质：曹修洪老师，INCOSE会员
专业背景：十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，
主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部
总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发
流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖
咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作
对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升
项目��新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规
范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理
体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发
IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。
研发管理培训经验：曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样
品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规
划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目
管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发
管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这
些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受
到客户的高度评价。
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一、案例分析：成长的烦恼
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择
1）产品全生命周期的管理
2）产品策划
3）产品开发
4）产品运营
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）应该具备的知识和技能
2）任职资格标准
3）产品经理的资格认证
4）产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）实例讲解：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）产品战略管理
2）产品规划管理
3）市场需求管理
4）产品开发管理
5）产品运营管理
6）产品运作支撑体系
7）实例讲解：某案例公司的产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品策划
1.产品经理如何作好市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)实例讲解：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.产品路标规划
1)路标规划的输出
2)产品路标规划过程
a)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b)产品平台的形成过程
c)产品版本管理V/R/M
d)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e)制定产品开发任务书
3)实例讲解：产品路标规划流程模板
4)实例讲解：产品路标规划报告模板
5)实例讲解：产品开发任务书模板
4.产品路标规划决策与立项评审
1)决策机制
2)决策标准
5.实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
6.演练与问题讨论
四、产品经理的核心业务之二：产品需求
1.产品需求的主要内容
2.市场需求的收集
1）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2）需求收集需要注意的问题
3）需求收集的十四种方法
Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
4）实例讲解：原始需求模板
3.市场需求分析
1)客户$APPEALS模型
a)价格、可获得性、性能、包装
b)易用性、保证、生命周期成本、社会认可度
2)确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
3)客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
4)与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
5)基于竞争分析的需求调整、差异化策略
6)市场需求规格书的形成
7)实例讲解：市场需求管理流程与模板
4.整合产品需求
1）市场需求
2）内部需求（DFX）
3）需求合理化（冲突矩阵）
4）实例讲解：产品需求模板
5.产品需求跟踪
1）产品需求如何转化为设计需求？
2）跟踪开发过程中需求的实现情况
3）持续跟踪市场需求的变化
4）需求变更控制
6.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品开发
1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1）产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2）产品开发的投资与研发费用的管理
3）研发项目的敏感性分析
4）案例分析：研发预算书
6.演练与问题讨论
六、产品经理的核心业务之四：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）如何理解营的工作
2）如何理解销的工作
3）营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）新产品上市流程中各环节的主要活动
2）发布策略
3）发布准备
4）正式发布
5）发布计划的执行与监控
6）实例讲解：某案例公司新产品上市流程
4.新产品上市的支撑体系
1）产品上市"一纸禅"
2）产品的命名管理
3）产品的外部测试
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的"151"策略
9）实例讲解：新产品上市计划模板
5.演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法��资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1）产品经理的筛选
2）产品经理的面试
3）产品经理候选人的培养
4）候选人的资格认定
5）资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
2013-11-11
2013年11月21-22日深圳
2013年11月25-26日北京
2013年11月28-29日上海
2013年12月24-25日北京
2013年12月27-28日上海
2013年12月30-31日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的
产品管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样
例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
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讲师资质：曹修洪老师，INCOSE会员
专业背景：十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，
主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部
总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发
流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖
咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作
对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升
项目��新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规
范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理
体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发
IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。
研发管理培训经验：曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样
品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规
划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目
管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发
管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这
些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受
到客户的高度评价。
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一、案例分析：成长的烦恼
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择
1）产品全生命周期的管理
2）产品策划
3）产品开发
4）产品运营
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）应该具备的知识和技能
2）任职资格标准
3）产品经理的资格认证
4）产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）实例讲解：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）产品战略管理
2）产品规划管理
3）市场需求管理
4）产品开发管理
5）产品运营管理
6）产品运作支撑体系
7）实例讲解：某案例公司的产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品策划
1.产品经理如何作好市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)实例讲解：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.产品路标规划
1)路标规划的输出
2)产品路标规划过程
a)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b)产品平台的形成过程
c)产品版本管理V/R/M
d)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e)制定产品开发任务书
3)实例讲解：产品路标规划流程模板
4)实例讲解：产品路标规划报告模板
5)实例讲解：产品开发任务书模板
4.产品路标规划决策与立项评审
1)决策机制
2)决策标准
5.实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
6.演练与问题讨论
四、产品经理的核心业务之二：产品需求
1.产品需求的主要内容
2.市场需求的收集
1）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2）需求收集需要注意的问题
3）需求收集的十四种方法
Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
4）实例讲解：原始需求模板
3.市场需求分析
1)客户$APPEALS模型
a)价格、可获得性、性能、包装
b)易用性、保证、生命周期成本、社会认可度
2)确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
3)客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
4)与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
5)基于竞争分析的需求调整、差异化策略
6)市场需求规格书的形成
7)实例讲解：市场需求管理流程与模板
4.整合产品需求
1）市场需求
2）内部需求（DFX）
3）需求合理化（冲突矩阵）
4）实例讲解：产品需求模板
5.产品需求跟踪
1）产品需求如何转化为设计需求？
2）跟踪开发过程中需求的实现情况
3）持续跟踪市场需求的变化
4）需求变更控制
6.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品开发
1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1）产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2）产品开发的投资与研发费用的管理
3）研发项目的敏感性分析
4）案例分析：研发预算书
6.演练与问题讨论
六、产品经理的核心业务之四：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）如何理解营的工作
2）如何理解销的工作
3）营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）新产品上市流程中各环节的主要活动
2）发布策略
3）发布准备
4）正式发布
5）发布计划的执行与监控
6）实例讲解：某案例公司新产品上市流程
4.新产品上市的支撑体系
1）产品上市"一纸禅"
2）产品的命名管理
3）产品的外部测试
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的"151"策略
9）实例讲解：新产品上市计划模板
5.演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法��资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1）产品经理的筛选
2）产品经理的面试
3）产品经理候选人的培养
4）候选人的资格认定
5）资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
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