劳动法实操应对员工处理

新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》 实操应对策
略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧

2014年6月18--19日----深圳（A单元）

2014年7月5--6日------东莞（B单元）
2014年7月11--12日----广州（B单元）
2014年7月18--19日----上海（B单元）
2014年7月25--26日----北京（B单元）
2014年8月1--2日------深圳（B单元）

2014年8月8--9日------广州（A单元）
2014年8月15--16日----上海（A单元）
2014年8月22--23日----北京（A单元）
2014年8月29--30日----深圳（A单元）
2014年9月13--14日----佛山（A单元）

2014年9月19--20日----广州（B单元）
2014年9月26--27日----上海（B单元)

注明：该课程2天为一个单元，客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元，或AB单元均参加，A单元与B单元内容请看下面的课程大纲！！！

对象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。
参加A单元：2800元/1人，5000元/2人；参加B单元：2800元/1人，5000元/2人，
参加AB单元：5000元/人（含学习费、资料费、午餐、茶点、发票）

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）

稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。
针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例，这些案例完全符合中国
现阶段的大环境大气候，极具参考性和启发性。
实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂，把正确的观点、方法、工具、
技能带回去。
1、全面了解劳动用工过程的法律风险；
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规；
3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维；
4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
资_深_劳_动_法_专_家_钟_永_棣
国内著名劳动法与员工关系管理实战专家，劳动仲裁员，国内第一位倡导、传播、实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"
的先行者，国家人力资源管理师资格认证培训导师，国内原创型、实战型、顾问型的职业培训师。现任中华创世纪企业培训网首
席劳动法讲师，兼任时代光华管理学院、广州市人力资源和社会保障局、广东省人力资源管理协会、深圳外商企业协会等50多家
政府机构、培训机构、顾问公司、行业协会的签约讲师、特聘顾问。
钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把劳动法
律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办
公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场
的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！
钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号，审判劳动争议案件400多宗；代理劳动争议500多宗，参与或
主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善300多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人
力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍，长期为企业提供劳动法常年顾问及各种专项咨询服务，客户满意度高达95%。
钟老师先后在《人力资源》、《南方都市报》、《广州日报》等专业杂志、媒体发表劳动关系类文章20多篇，曾为以下客户提供咨
询顾问（非公开课）服务：中国人寿、广发银行、携程旅行网、华鼎担保、建设银行、农业银行、工商银行、中铁集团、深圳机场、
广州电信、国讯通信、松厦冷气、益海集团、旺大集团、中远物流、美的集团、深圳华侨城、信源集团、中国邮政-千余家企业。
--------------------------------------------------------------------
A单元内容（共2天，15个以上经典案例）

专题一：招聘入职
1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？
2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？
3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？
5.入职体检需注意哪些细节问题？
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？
7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？
8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？
9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？

专题二：劳动合同订立
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？
2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？
3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？
4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？
5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？
6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？
7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？

专题三：试用期
1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？
2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？
3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？
4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？
5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？
6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？
7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？
8.出现"经济性裁员"情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？

专题四：无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？
4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒绝？
6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固定期限劳动
合同的，用人单位能否拒绝？

专题五：特殊用工协议

1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？
2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避？
3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？
4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？
5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？
6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？
8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？

专题六：劳动关系解除终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可能支持劳
动者的诉求，企业如何避免案件败诉？
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？
3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？
4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？
5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？
6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？
9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？

专题七：社会保险法
1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？
5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？
8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？

专题八、劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些？
2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？
3.如何判定政策法律法规的效力等级？
4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？
5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解"劳动争议发生之日"？
6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？
7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？
8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？


B单元内容（2天课程，15个以上经典案例）
专题一：绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？
2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？
3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪？
4.员工认同绩效结果，为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉？
5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？
6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？
8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？

专题二：劳动报酬、薪酬福利
1.工资总额包括哪些工资明细？
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧；
3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？
4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？
5.值班算不算加班？
6.加班加点工资支付常见误区？
7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？
8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？
9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？
10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？
11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？
12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？

专题三：违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？
3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？
4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?
5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"？
6.怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？
7.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任？
9.能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？
10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避免案件败诉？
12."录音录象"证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？


专题四：经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？
5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？
6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？
7.如何理解"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿"？
8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用？

专题五：规章制度、员工手册
1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？
4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"？
5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？
6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？

专题六：工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些？
2.不得认定为工伤的情形有哪些？
3.怎样理解"上下班途中"，怎样控制期间的风险？
4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？
5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？
6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿？
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？
8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？

专题七：劳务派遣
1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？
3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？
4.派遣工"第三签"时，能否要求签订无固定期限劳动合同？
5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？
6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？
7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？
8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？
10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？
11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？
12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？
13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？
14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？

淘宝/天猫网店销量和利润倍增hrfhty6666.stocks@

=?GB2312?B?YmxvZ2dlci5jb20=?=
To: "hrfhty6666.stocks" <hrfhty6666.stocks@blogger.com>
Content-Type: text/plain;
charset="gb2312"
Content-Transfer-Encoding: 8bit
Date: Sat, 21 Jun 2014 19:39:52 +0800
X-Mailer: Microsoft Outlook Express 5.00.2919.6700





×ö×î׬ǮµÄµçÉÌ--ÌÔ±¦/ÌìèÍøµêÏúÁ¿ºÍÀûÈó±¶ÔöʵսѵÁ·Óª




ʱ¼äµØµã£º2014Äê07ÔÂ10-11ÈÕ ±±¾©

ʱ¼äµØµã£º2014Äê07ÔÂ19-20ÈÕ ÉϺ£

ʱ¼äµØµã£º2014Äê07ÔÂ24-25ÈÕ ÉîÛÚ


·Ñ¡¡¡¡Óãº2800Ôª/2Ì죻(°üÀ¨Åàѵ¡¢½Ì²Ä¡¢Á½ÌìÎç²Í¡¢ÒÔ¼°ÉÏÏÂÎç²èµãµÈ)

¿Î³Ì¶ÔÏ󣺴«Í³ÆóÒµÕÆÃÅÈË¡¢µçÉÌÆóÒµ¸ºÔðÈË¡¢µçÉÌÍŶӹÜÀíÕß¡¢µçÉÌÔËÓªÈËÔ±ÓëÓÐÖ¾ÓÚÌÔ±¦/Ìì迪µêµÈÈËÊ¿¡£

Ìرð˵Ã÷£ºÍ¬Ò»¹«Ë¾±¨Ãû8ÈË»òÒÔÉÏ,ÔùËÍ°ëÌìµÄÃæ¶ÔÃ渨µ¼×Éѯ,¿ÉÒÔÊÇ2ÌìÉϿεĵ±ÌìÍíÉÏ2¸öСʱ£¬
Ò²¿ÉÒÔÊǿκóµÄijһÌì,²îÂÃÆóÒµ³Ðµ£¡£

©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥
¿Î³Ì±³¾°

¡ïÄãËùÌýµ½µÄÉñ»°ÊÇÕâÑùµÄ£º
¡ú 2013Äê˫ʮһ£¬ÌÔ±¦ÁªÊÖÌì裬24СʱÏúÊÛ350ÒÚ£¬ÆäÖУ¬ÊÖ»ú¶Ë³É½»53.5ÒÚ¡£
¡ú TOP 10É̼ÒÖÐ,СÃ׶ÀÕ¼¿ýÊ×,µ±ÈÕ½»Ò׶î5.5ÒÚ¡£ÆäÖÐ7¼Ò´«Í³ÆóÒµµçÉ̳ɽ»¹ýÒÚ¡£
¡ú ÍøÂç¼á¹ûÏúÊÛÆæ¼£¡°ÈýÖ»ËÉÊó¡±2013Äê1Ôµ¥ÔÂÏúÊ۶¹ý2200Íò,Äê¶ÈÏúÊÛ¶î¹ý3ÒÚ¡£
¡ú 2013Äê"µñүţéª"Ãæ¹Ý¿ªÕÅ,½ö½öÁ½¸öÔÂ,VCͶ×Ê6000Íò£¬¹ÀÖµ4ÒÚÔªÈËÃñ±Ò¡£
¡ú ÔÚÕâÀֻÓÐÄãÏë²»µ½£¬Ã»ÓÐÄãÂò²»µ½¡£ÒòΪÕâÀïÊÇ¡ª¡ªÍòÄܵÄÌÔ±¦£¡

¡ú Äã¿ÉÄÜÌýµ½ÁËÌ«¶àÓйØÌÔ±¦ÓëÌìèµÄÉñ»°¡£¸æËßÄã×öÌÔ±¦ÓëÌìèÓÐ×ŶàÉÙ»ú»áÓë²Æ¸»¡£
¡ú ¿ÉÊÇ£¬ËûÃDz¢Ã»ÓиæËßÄ㣬»¹ÓкܶàÈËËÀÔÚÁË×öÌÔ±¦ÓëÌìèµÄ·ÉÏ¡£

¡ïÄã²»ÖªµÀµÄÊÂʵÊÇÕâÑùµÄ£º
¡ú 2013Ä꣬ÌÔ±¦¡°Ë«Ê®Ò»¡±×¢Ë®ÑÏÖØ£¬Ë¢µ¥¡¢Ôì¼ÙÒÑÊǹ«È»ÃØÃÜ£¬ÍË¿îÂʾӸ߲»Ï¡­¡­
¡ú ÁÖÊÏľҵ¡°½ü30ÈÕ¡±ÍË¿îÂÊ10.21%£¬ÍË¿î×Ü´ÎÊý´ï7060´Î
¡ú ¼Ò¾ßÀàÏúÊÛ¹Ú¾üÈ«ÓѼÒ˽¡°½ü30ÈÕ¡±ÍË¿îÂÊ34%£¬ÍË¿î×Ü´ÎÊý13141´Î
¡ú ¸»°²ÄȼҷĵÄÍË¿î×Ü´ÎÊýΪ7619´Î£¬¡°ÒòÂò¼ÒÎÞÀíÓÉÍ˿µÄ´ÎÊýΪ4510´Î
¡ú ¾µ»¨ÔµËµ£º²»Ö¸ÍûË«11À­Ð¿ͻ§ ¡ú Ãî¹Ü¼Ò˵£ºÉÏÌì衰ͼÃû²»Í¼Àû¡±
¡ú ´óÆÓÍø˵£ºÓªÏúͶÈë50±¶ÓÚÈÕ³£ ¡ú СÂô¼Ò˵£º±»ÇÀÁ÷Á¿£¬Ã»Óз¢ÑÔȨ
¡ú С¹·µçÆ÷˵£º±¬¿î²»ÕõÇ®ÉõÖÁÅâÇ®

¡ïÌÔ±¦¼¯ÊеêÓÐ600¶àÍòÂô¼Ò£¬ÕæÕý׬ǮµÄ²»×ã30Íò£¬½öÕ¼5%µÄ±ÈÀý¡£
ÌìèÉ̳ǵ꣬6Íò¶àÂô¼Ò£¬²»¿÷±¾µÄ£¬²»×ã10%¡£Ë«Ê®Ò»µ±Ì죬1%µÄÉ̼ÒÕ¼ÁË90%ÒÔÉϵĽ»Ò׶

¡ïÊÇË­ÆÛÆ­ÁËÄ㣡
Ë­¸úÄã˵£¬×öÌÔ±¦/Ìì裬Á÷Á¿µÈÓÚÏúÁ¿£¿
Ë­¸úÄã˵£¬×öÌÔ±¦/Ììè¾ÍÒªÏÈÕ½ÂÔÐÔ¿÷Ëð£¿
Ë­¸úÄã˵£¬ÄãÈÃÌÔ±¦Ë¬£¬ÌÔ±¦ÈÃÄã¸üˬ£¿
Ë­¸úÄã˵£¬Òª²»¶ÏÉÕֱͨ³µ£¬×ö×êÕ¹£¬ÌìÌì¾Û»®Ë㣬ҹҹȥˢµ¥£¿
Çë²»Òª±»¼¼Êõ°ó¼Ü

µç×ÓÉÌÎñµÄ±¾ÖÊÊÇÉÌÎñ£¬²»Êǵç×Ó¡£Èç¹û²»ÐÞÁ¶ºÃÄÚ¹¦£¬Á÷Á¿Ô½¶à£¬ËÀµÃÔ½²Ò£¡ºÃºÃÑо¿ÄãµÄÏû
·ÑÕߣ¬ºÃºÃÑо¿ÄãµÄ¾ºÕù¶ÔÊÖ£¬ºÃºÃÉè¼ÆÄãµÄµçÉÌ»ùÒò¡£ÄãµÄÏû·ÑÕßÐèҪʲô£¿ÄãµÄµêÆ̶¨Î»ÊÇʲô£¿ÓÐ
ûÓÐÂôµãÌáÁ¶ÏµÍ³£¿ÓÐûÓÐÇ¿´óµÄÊÓ¾õÓªÏúÌåϵ£¿ÓÐûÓÐһ֧ǿ´óµÄ¿Í·þÍŶӣ¿ÄãµÄÍŶÓÊÇ·ñÔ¸ÓëÄãһ·
ÏàË棬²»Àë²»Æú£¿Äãµ½µ×¸ÃÈçºÎ¿¼ºË²¢ÊÍ·ÅÍŶӵļÛÖµ£¿

ÏÖÔڵĵçÉÌÊÀ½çÌ«¸¡Ôꡣ̫¶àµÄÈË×ö×ÅÒ»Ò¹±©¸»µÄÃΡ£Ì«¶àµÄÌÔ±¦/Ììè´ÓÒµÕß˵µÃºÜºÃ£¬×öµÃºÜ
ÉÙ¡£³ýÁËÌìÌìÉÕֱͨ³µ£¬×öÁ÷Á¿£¬±ðµÄʲôҲ²»ÖªµÀ£¡ÐÑÐÑ°É£¬×öÌÔ±¦ÊÇÒ»¸öϵͳ¹¤³Ì£¬ÈË-²Æ-ÎһÑùÒ²
²»ÄÜÉÙ¡£Ö»ÓÐÏÈÐÞÁ¶ºÃÄÚ¹¦£¬Éè¼Æ³öÓÅÐãµÄµçÉÌ»ùÒò£¬Í¨¹ý¸÷ÖÖÊÖ¶ÎÓë²ßÂÔÌáÉýÁ˵êÆÌÓë²úÆ·µÄת»¯ÂÊ£¬ÌÔ
±¦»òÌìèÎÒÃDzſÉÄÜ×öµÃºÃ£¡

Á½Ììѧϰ£¬»¹ÄãÒ»¸ö²»Ò»ÑùµÄÌÔ±¦/ÌìèÊÀ½ç£¡

©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥
¿Î³ÌÊÕÒæ

³éË¿°þ¼ë£¬°ÑÎÕÌÔ±¦/Ììè·¢Õ¹Âö²©£¬½â¹¹µçÉ̱¾ÖÊÓë¹æÂÉ
¡Ì½âÆÊ»¥ÁªÍø˼ά¾Å¹¬Í¼£¬ÒÔÐÐÒµÊôÐÔΪ»ù´¡Éè¼ÆµçÉÌÓ¯Àû»ùÒò
¡Ì½âÎöµçÉÌ3¼¶Ó¯ÀûÄ£ÐÍ£¬±Ü¿ªÌÔ±¦/ÌìèÔËÓªÖеÄ4µÀËÀÍöÏÝÚå
¡Ìͨ¹ý´óÁ¿ÐÐÒµ°¸ÀýÓë·ÖÎö¹¤¾ßµÄÊä³ö£¬°ïÖúÆóÒµ½øÐпÆѧµÄµêÆ̶¨Î»Éè¼Æ
¡ÌÁ˽⽨Á¢Ç鱨ÊÕ¼¯ÏµÍ³µÄ3¸öά¶È£¬ÕÆÎÕµêÆ̶¨Î»µÄ4¸ö²ßÂÔÓëÊÖ¶Î

¡ÌÕÆÎÕ²úÆ·ÂôµãÌáÁ¶µÄ6´óÂß¼­ÓëÂôµãÌáÁ¶µÄ42¸ö·½·¨
¡ÌÕÆÎÕµêÆÌÊÓ¾õÉè¼ÆµÄ8´ó·¨Ôò£¬µ¥Í¼Óë¶àͼ²¼¾ÖµÄ13ÖÖ¼¼·¨
¡ÌÕÆÎÕ±¦±´ÏêÇéÒ³Éè¼ÆµÄ4´óÔ­ÔòÓëÁôסÏû·ÑÕßµÄ5¸öÇé¸Ð¹ØÐĵã
¡ÌÕÆÎÕ¼¤·¢Ïû·ÑÕßÐèÇó£¬ÌáÉýÐËȤµÄ7ÖÖÊÖ¶ÎÓë´Ùµ¥³É½»µÄ5ÖÖ·½Ê½
¡Ì¹´»­ÌÔ±¦/ÌìèÍøÂçÓªÏúÈ«¾°Í¼£¬½â¹¹Á÷Á¿ÓëÓªÏúµÄ±¾ÖÊÇø±ð
¡ÌÖ¸µ¼Âô¼ÒÈçºÎͨ¹ýPC¶ËÓëÊÖ»ú¶Ë¹¹½¨ÍøÂçÓªÏú¾ØÕó
¡ÌÕÆÎÕÌÔ±¦/ÌìèÍŶӽ¨ÉèµÄ×éÖ¯¼Ü¹¹£¬È˲ÅÅäÖÃÓë¸Úλ·Ö¹¤
¡ÌÕÆÎÕÌÔ±¦/ÌìèÍŶӼ¨Ð§¹ÜÀíÖг£ÓõÄ6µ¥2µ¥
¡ÌÕÆÎÕ´òÔìÒ»Ö§µçÉÌ¡°ËÀÊ¿¡±ÍŶӵÄ4´óϵͳ

¸½¼þÓ빤¾ß£º
¡Ì¶à´ïÊý°ÙÕÅÊÓ¾õÓªÏúËزĵķÖÏí
¡Ì¶à´ï100¸ö¸÷´óÀàÄ¿ÌÔ±¦/Ììè°¸Àý·ÖÏí
¡Ì¹ØÓÚ¶¨Î»¡¢Âôµã¡¢ÊÓ¾õ¡¢ÓªÏú¾ØÕó¡¢ÍŶӽ¨ÉèÊýÊ®ÖÖʵÓù¤¾ßµÄ·ÖÏíÓëÓ¦ÓÃ

©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥

¿Î³Ì´ó¸Ù

£¨2Ìì½áºÏ¼¸Ê®¸ö¾­µäʵս°¸ÀýÉî¶ÈÆÊÎö£¬»¹ÄãÒ»¸ö²»Ò»ÑùµÄÌÔ±¦/ÌìèÊÀ½ç£¬ÖúÄú³ÉΪ×î׬ǮµçÉÌ£¡£©

Éϲ¿£ºÌÔ±¦/ÌìèÏúÊÛÓëÀûÈó±¶Ôöϵͳ-»ùÒòƪ

µÚÒ»Õ ´óÊÆÈç³±-350ÒÚ´ú±íÁËʲô
µÚ1½Ú ÔÙÏÖ˫ʮһ
´«Í³ÆóÒµ´Ó¾õÐÑ×ßÏòáÈÆð¡¾Êý¾Ý·ÖÎö¡¿
µÚ2½Ú ÆóÒµÓëÆóÒµµÄ½ÏÁ¿
µçÉÌÆóÒµÖ®¼äµÄ±È½Ï£¬¿´Ë«Ê®Ò»Ó¦¶ÔÖ®²ß
µÚ3½Ú 350ÒÚ´ú±íÁËʲô
Ò»³¡ÉÌÒµÎÄ»¯µÄ±ä¸ïÕýÔÚµ½À´

µÚ¶þÕ »¥ÁªÍø˼άµ½µ×ÊÇʲô˼ά
µÚ1½Ú ÊÇË­Èû¥ÁªÍø˼άµÇÉÏÉñ̳
µÚ2½Ú »¥ÁªÍø˼άµÄ±¾ÖÊÊÇʲô
µÚ3½Ú »¥ÁªÍø˼άµ½µ×ÊÇʲô˼ά
»¥ÁªÍø˼ά¾Å¹¬Í¼
»¥ÁªÍø˼ά֮Óû§Ë¼Î¬¡¾°¸Àý½âÎö¡¿
»¥ÁªÍø˼ά֮Á÷Á¿Ë¼Î¬¡¾°¸Àý½âÎö¡¿
»¥ÁªÍø˼ά֮¿ç½ç˼ά¡¾°¸Àý½âÎö¡¿

µÚÈýÕ Ììè/ÌÔ±¦ÔËÓªµÄ±¾ÖÊÊÇʲô£¿
µÚ1½Ú ÌìèÓëÌÔ±¦Öг£¼ûµÄ2ÖÖÔËӪģʽ

ÔËӪģʽ1£ºŒÅ˿ģʽ
-¡¾°¸Àý·ÖÎö£ºÄ³·þ×°ÀàÄ¿°¸Àý¡¿
ÔËӪģʽ2£ºÍÁºÀģʽ
-¡¾°¸Àý·ÖÎö£ºÄ³»¤·ôÆ·ÀàÄ¿°¸Àý¡¿

µÚ2½Ú µç×ÓÉÌÎñµÄ4µÀËÀÍöÏÝÚåÓÐÄÄЩ

ËÀÍöÏÝÚå1£ºÕ½ÂÔÐÔ¿÷Ëð
-¡¾°¸Àý·ÖÎö£ºÄ³ÄÚÒÂÀàÄ¿°¸Àý¡¿
ËÀÍöÏÝÚå2£º¹æÄ£ÖÂʤVSС¶øÃÀ
-¡¾°¸Àý·ÖÎö£ºÄ³Æ½Ì¨µçÉÌ°¸Àý¡¿
ËÀÍöÏÝÚå3£º¼¼ÊõÁ÷VS¼ÛÖµÌåÑé
-¡¾°¸Àý·ÖÎö1£ºÄ³Å®×°ÀàÄ¿°¸Àý¡¿
ËÀÍöÏÝÚå4£º±¬¿îVSºËÐľºÕùÁ´
-¡¾Éî¶È°¸Àý·ÖÎö£ºÄ³»¯×±Æ·ÀàÄ¿°¸Àý¡¿

µÚ3½Ú µç×ÓÉÌÎñµÄ3¼¶ÔËÓª¹«Ê½½âÎö

Ò»¼¶ÔËÓª¹«Ê½VSÏúÁ¿
-¡¾°¸Àý·ÖÎö£ºÄ³Ð¬ÀàµçÉÌ°¸Àý¡¿
¶þ¼¶ÔËÓª¹«Ê½VSÀûÈó
-¡¾°¸Àý·ÖÎö£ºÏµÁа¸Àý·ÖÎö¡¿
Èý¼¶ÔËÓª¹«Ê½VS»ùÒò
-¡¾°¸Àý·ÖÎö£ºÄ³µÆ¾ßÀàÄ¿°¸Àý¡¿

µÚ4½Ú ÌÔ±¦/ÌìèÀûÈó±¶ÔöϵͳÔËÓªÁ÷³Ì

ϲ¿£ºÌÔ±¦/ÌìèÏúÁ¿ÓëÀûÈó±¶Ôöϵͳ-ʵ²Ùƪ

µÚÒ»Õ µêÆÌÉè¼Æ¶¨Î»Æª
µÚ1½Ú ÈçºÎ·¢ÏÖÊг¡ÐèÇó¿Õ¼äÓëµêÆ̶¨Î»

-¡¾Éî¶È°¸Àý·ÖÎö1£ºÄ³±£½¡Æ·°¸Àý¡¿
·¢ÏÖÊг¡ÐèÇó±ØÐë˼¿¼µÄ3¸öÎÊÌâ
-¡¾Éî¶È°¸Àý·ÖÎö2£ºÄ³Å®×°ÀàÄ¿°¸Àý¡¿
½¨Á¢Ç鱨ÊÕ¼¯ÏµÍ³µÄ3¸öά¶È
ÌÔ±¦/ÌìèµêÆ̶¨Î»µÄ4¸öά¶È
-¡¾ÏµÁа¸Àý·ÖÎö¡¿

µÚ¶þÕ ÂôµãÌáÁ¶ÎÄ°¸Æª
µÚ1½Ú ÌÔ±¦/ÌìèÂôµãÎÄ°¸¾ØÕóͼ
µÚ2½Ú ²úÆ·ÂôµãÌáÁ¶µÄ6´óÂß¼­
µÚ3½Ú ²úÆ·ÂôµãÌáÁ¶µÄ42¸ö·½·¨
-¡¾¸÷´óÀàÄ¿°¸Àý·ÖÎö¡¿

µÚÈýÕ ÊÓ¾õÉè¼ÆÓªÏúƪ
µÚ1½Ú µêÆÌÉè¼ÆµÄ8´ó·¨Ôò
-µêÆÌÉè¼ÆµÄ8´ó·¨Ôò¡¾Õý·´Ãæ°¸ÀýÑÝʾ¡¿
µÚ2½Ú µ¥Í¼Óë¶àͼµÄ²¼¾Ö¼¼·¨
ͼƬ²¼¾ÖÒª·ûºÏÏû·ÑÕßä¯ÀÀÏ°¹ß¡¾Õý·´Ãæ°¸ÀýÑÝʾ¡¿
µ¥Í¼¹¹Í¼µÄ8´ó¼¼·¨¡¾ÏµÁа¸ÀýÑÝʾ¡¿
¶àͼ¹¹Í¼µÄ5´óÃÉÌ«ÆæÊÖ·¨¡¾ÏµÁа¸ÀýÑÝʾ¡¿
µÚ3½Ú ±¦±´ÏêÇéÒ³µÄÉè¼Æ
±¦±´ÏêÇéÒ³Éè¼ÆµÄ4´óÔ­Ôò
5¸öÇé¸Ð¹ØÐĵãÁôסÏû·ÑÕß¡¾°¸ÀýÑÝʾ¡¿
7ÖÖÊÖ¶ÎÌáÉýÏû·ÑÕßÐËȤ£¬¼¤·¢ÐèÇó¡¾°¸ÀýÑÝʾ¡¿
6¸öά¶È½¨Á¢ÐÅÈΣ¬Ïû³ý¹ºÎïÒÉÂÇ¡¾°¸ÀýÑÝʾ¡¿
5ÖÖ·½Ê½´Ùµ¥³É½»£¬½øÐÐÐèÇó¹ØÁª¡¾°¸ÀýÑÝʾ¡¿
Ò³ÃæÕûÌå²¼¾ÖÖаµ¸ñµÄÔËÓá¾·´Ãæ°¸ÀýÕï¶Ï¡¿
µÚ4½Ú Êý°ÙÕŸ÷´óÀàÄ¿ÊÓ¾õÓªÏúËزÄչʾ

µÚËÄÕ ÍøÂçÓªÏú¾ØÕóƪ
ÌÔ±¦/ÌìèÁ÷Á¿È«¾°Í¼
ÌÔÄÚÁ÷Á¿VSÌÔÍâÁ÷Á¿¡¾ÇþµÀÑÝʾ¡¿
PC¶ËÁ÷Á¿VSÊÖ»ú¶ËÁ÷Á¿¡¾ÇþµÀÑÝʾ¡¿
ÈçºÎ´òÔìÍøÂçÓªÏú¾ØÕó
ÍøÂçÓªÏú¾ØÕóµÄÍæ·¨ÓëÔËÓª

µÚÎåÕ ÍŶӽ¨Éè¹ÜÀíƪ
Ç°ÑÔ °¢Ü½¾«Ó͵ÄÍŶӽ¨ÉèÓë»ùÒòÎÄ»¯
µÚ1½Ú ÌÔ±¦/ÌìèµÄÈ˲ÅÀ§¾³Óë×éÖ¯½¨Éè
ÌÔ±¦/ÌìèµêÆÌÓ¦¸ÃÅäÖÃÄÄЩ¸Úλ
¡¾°¸Àý£ºÄ³µêÆ̺ËÐÄ×éÖ¯¼Ü¹¹Óë¸Úλ·Ö¹¤¡¿
²»Í¬¸ÚλÔÚµêÆÌÔËÓªÖеŤ×÷Ö°Ôð
µÚ2½Ú ÌÔ±¦/ÌìèµêÆÌÈ˲ŵÄÕÐ-Óý-ÓÃ-Áô
²»Í¬½×¶ÎÍŶӽ¨ÉèµÄ¹æ»®½Ú×à
µêÆÌÔËÓªÖеļ¨Ð§¹ÜÀí
¡¾¸½¼þ£º¼¨Ð§¹ÜÀíÖг£ÓõÄ6±í2µ¥¡¿
µÚ3½Ú ´òÔìµçÉÌÌú¾üµÄ5´óϵͳ
ϵͳ1£ºÓÃÇé¸Ð¸ÐÕÙÈË¡¾°¸Àý¡¿
ϵͳ2£ºÓÃÎÄ»¯Éø͸ÈË¡¾°¸Àý¡¿
ϵͳ3£ºÓÃƽ̨³É¾ÍÈË¡¾°¸Àý¡¿
ϵͳ4£ºÓÃÖƶÈÔ¼ÊøÈË¡¾°¸Àý¡¿
ϵͳ5£ºÓÃÎïÖÊ°ó¶¨ÈË¡¾°¸Àý¡¿

µÚÁùÕ ÑÝʾ-ÈçºÎÓÃÉÏÊöϵͳ´òÔì³É¹¦µêÆÌ
»¯×±Æ·ÀàĿijµêÆ̵ijɹ¦´òÔ졾°¸Àý¡¿
Å®×°ÀàĿijµêÆ̵ijɹ¦´òÔ졾°¸Àý¡¿
µÆÊÎÀàĿijµêÆ̵ijɹ¦´òÔ졾°¸Àý¡¿

½áβ£ºµ±ÃÎÏë³ÉΪÐÅÑö£¬Ò»ÇнÔÓпÉÄÜ

©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥

½²Ê¦½éÉÜ£º

Áõ¾üÈÙ

×ÊÉîʵսÅÉÍøÂçÓªÏú¡¢³É¹¦µçÉÌÌÔ±¦¡¢ÌìèƷÅÆÍøµê½Ü³öÔËÓª¹ÜÀíר¼Ò
΢ÐÅ¡¢Î¢²©ÓªÏú×ÊÉî´óÍæ¼Ò
ÖйúµçÉÌÏÖÏó¹Û²ìÕß
µçÉÌÓªÏúʵ¼ùÕß
ÌÚѶ¼¯ÍÅ»¥ÁªÍøÓªÏú¸ß¼¶¹ËÎÊ
»ãº£¼¯ÍÅÈÎÖ°½²Ê¦ÍÅÍų¤
Öйú¡°µçÉ̶¨Î»5IÄ£ÐÍ¡±Óë¡°µçÉÌÍŶӹƶ¾ÀíÂÛ¡± Ìåϵ½¨Á¢Õß
»ñ¡°ÖйúÒƶ¯12580ÊÖ»úýÌåÊ×ϯ½²Ê¦¡±³ÆºÅ¡¢¡°ÖйúÌÚѶÍŹºÒµÎñ½ðÅƽ²Ê¦¡±³ÆºÅ
°ïÖúÅ®×°Æ·ÅÆ¡°Ó±ºÆʱÉзþÊΡ±¡¢Óè°®ÉúÎï¿Æ¼¼¡¢È«ÍøÒøÊεÚһƷÅÆ¡°¾Ã°®Ö鱦¡±¡¢ÁãάÄÐЬ¡¢Ü·Ü·¼Ñ
ÒØ·þ×°¡¢±£ÎÂÆ¿Æ·ÅÆ-×Ó·Æì½¢µêµÈÆ·ÅƵĵçÉÌÒµ¼¨ÖÁÉÙÌáÉý2±¶ÒÔÉÏ¡£
---¾ßÓÐ10ÄêÅàѵÓë½ÌÓý¹¤×÷¾­Ñ飻6ÄêÆóÒµ¹ÜÀí¾­Ñ飻4Ä껥ÁªÍøÓëµç×ÓÉÌÎñÆ·Åƽ¨ÉèÓëÓªÏú²ß»®¾­Ñé

ʵս¾­Ñ飺
Áõ¾üÈÙÀÏʦ ´óѧ±ÏÒµºóÈÎÖ°ÓÚÉϺ£¸£ìí˽Á¢Ñ§Ð£ÖÐѧ²¿µ£ÈÎÊÚ¿ÎÀÏʦ¡¢°àÖ÷ÈΣ¬ÈÎÖ°ËÄÄêÀ´£¬ÄëתÓÚÉϺ£¡¢
Õã½­Á½Ê¡£¬¿ªÍØеÄѧУÊг¡¡£ÔÚÈν̷½ÃæÓÃÐĸºÔð£¬ÉîÊÜѧУÁìµ¼ºÍѧÉúµÄ»¶Ó­£¬¶à´ÎÈÙ»ñÓÅÐã³ÆºÅ£º»ñ
¡°2003/2004Äê¶ÈÓÅÐã°àÖ÷ÈΡ±¡¢¡°2004/2005Äê¶È½ÌÓýÏÈ·æ¹±Ï×½±¡±¡¢¡°°®¸Ú¾´Òµ½±¡±¡¢ ¡°2006/2007Äê¶È
½ÌÓý¸Úλ½Ü³ö¹¤×÷Õß¡±³ÆºÅ¡¢¡°×îÊÜ»¶Ó­½Ìʦ¡±³ÆºÅ¡£ºó¾ÍÖ°ÓÚ»¥ÁªÍøÉÏÊй«Ë¾»ãº£¼¯ÍžÍÖ°ÓÚ»¥ÁªÍøÉÏÊÐ
¹«Ë¾»ãº£¼¯ÍÅÈÎÖ°½²Ê¦¡¢½²Ê¦ÍÅÍų¤¡£×¨×¢ÆóÒµÄÚ²¿ÅàѵÓë¶ÔÍâÉÌÒµÑݽ²»î¶¯¡£Ñݽ²·¶Î§¸²¸ÇÓÚ»ª¶«-ÉϺ£¡¢
ÄϾ©¡¢ËÕÖÝ¡¢º¼ÖÝ¡¢ÎÞÎý¡¢Äþ²¨¡¢ÒåÎڵȵأ»»ªÄÏ-ÉîÛÚ¡¢¹ãÖÝ¡¢·ðɽ¡¢ÖÐɽ¡¢¶«Ý¸¡¢ÉÇÍ·µÈ³ÇÊС£ÔÚÀú´Î
Ñݽ²ÖлñµÃÖйúÌÚѶ¡¢ÖйúÒƶ¯¸÷µØ·Ö¹«Ë¾¸ß¶È¿Ï¶¨ÓëÔÞÑï¡£»ñ¡°ÖйúÒƶ¯12580ÊÖ»úýÌåÊ×ϯ½²Ê¦¡±³ÆºÅ¡¢
¡°ÖйúÌÚѶÍŹºÒµÎñ½ðÅƽ²Ê¦¡±³ÆºÅ¡£

Áõ¾üÈÙÀÏʦһֱרע»¥ÁªÍøÓëµç×ÓÉÌÎñÁìÓòµÄÑо¿Óëʵ¼ù¹ý³ÌÖУ¬°ïÖúÖÚ¶àÆóҵʵÏÖÁË´Ó0µ½1¡¢´Ó1µ½100¡¢
´Ó100µ½10000µÄתÐÍÓë¿çÔ½£¡

ΪʵÌåÅ®×°Æ·ÅÆ¡°Ó±ºÆʱÉзþÊΡ±ÌṩµçÉ̵ÄÆ·Åƶ¨Î»ÓëÓªÏú²ß»®£¬½¨Á¢ÃÉ׿ʫÆì½¢µê¡£ÎªÃÉ׿ʫµÚÒ»´Î
²Î¼ÓÌÔ±¦Ë«Ê®Ò»ÖлñµÃ³É¹¦£¬µ¥ÈÕÏúÊÛ¶î178Íò£¬´´ÔìÁËÓ±ºÆʱÉзþÊÎÏúÊÛµÄÀúÊ·×î¸ß¼Ç¼¡£

ΪÓè°®ÉúÎï¿Æ¼¼ÌṩµçÉ̵ÄÆ·ÅÆÓªÏú¶¨Î»Óë¼Ü¹¹´î½¨£¬°Ñ·ÖÉ¢µÄ±øÁ¦ÊÕ¹éÒ»´¦£¬´Ó10¼ÒµêÆÌͬʱÔË×÷ÊÕ±à
Ϊ3¼ÒµêÆÌÔË×÷£¬×îÖÕ´ÓÉÕÇ®1000ÍòµÄÀ§¾³ÖаÚÍѳöÀ´¡£Í¨¹ýÍŶӽ¨ÉèÓëÄÜÁ¦ÌáÉý£¬ÔÚ2013Äꡰ˫ʮһ¡±»î
¶¯ÖУ¬Í¨¹ýÇ°ÆڻԤÈÈ¡¢ÀÏ¿Í»§µÄά»¤ÓëÓªÏú²ßÂԵĵ÷Õû£¬Í¨¹ýµç»°ÓëµçÉ̵ÄË«¹ì½áºÏ£¬ÊµÏÖÁ˵¥ÈÕÏú
ÊÛ¶î´ïµ½250ÍòµÄ¼Ñ¼¨¡£

ΪȫÍøÒøÊεÚһƷÅÆ¡°¾Ã°®Ö鱦¡±½øÐÐÁË»õÆ·µÄÈ«ÐÂÓªÏú¹æ»®£¬ÔÚÈ«Íø¸÷´óƽ̨£¬ÈçÌÔ±¦¡¢Ììè¡¢¾©¶«¡¢
µ±µ±¡¢ËÕÄþÒ×¹º¡¢ÑÇÂêÑ·¡¢1ºÅµêµÈ¸÷´óƽ̨¶¼³É¾ÍÁËÈ«ÍøÀàÄ¿ËÑË÷ÅÅÃûµÚÒ»µÄµØλ¡£Ô­ÄêÓªÒµ¶î4500Íò¡£
2013Äꡰ˫ʮһ¡±»î¶¯ÖУ¬´´ÔìÁ˵¥ÈÕÏúÊ۶¹ý800ÍòÀúÊ·×î¸ß¼Ç¼¡£
ΪÁãάÄÐЬ½øÐÐÆ·ÅƵÄÖØж¨Î»¡¢ÍŶӵÄÖØÐÂÊáÀí£¬¹ØÁªÏúÊÛµÄÔÙ´ÎÉè¼Æ£¬×îÖÕʹÆäÍƹã·ÑÓýµµÍÁË
60%¡«70%£¬ÏúÊÛ¶îÈ´ÌáÉýÁË4±¶£»ÎªÜ·Ü·¼ÑÒØ·þ×°Æ·ÅƽøÐÐÁËеĶ¨Î»ÓëÓªÏúÉè¼Æ£¬×ª»¯ÂÊ´Ó30%ÌáÉýµ½60%£¬
ÔÚ¹ã¸æ·ÑÓò»±äµÄÇ°ÌáÏ£¬Òµ¼¨ÌáÉý2±¶£»°ïÖúÅ®×°Æ·ÅÆ-¶äÀ­°ÅÄÈÆì½¢µê½øÐÐÁËȫеĶ¨Î»Óë²ß»®£¬ÉÏǧ
Íò¿â´æÒ»ÔÂÍÑÏú¡£°ïÖú±£ÎÂÆ¿Æ·ÅÆ-×Ó·Æì½¢µê½øÐÐÁËеĶ¨Î»Óë²ß»®£¬ÏúÊÛÒµ¼¨ÌáÉý2±¶¡­¡­

Áõ¾üÈÙÀÏʦӵÓÐÊ®ÓàÄêµÄ½ÌÓýÅàѵÓëµçÉÌÆ·ÅƲ߻®Êµ²Ù¾­Ñ飬¾ßÓеç×ÓÉÌÎñÍŶӽ¨Éè¡¢µç×ÓÉÌÎñÆ·ÅƲß
»®ÓëÓªÏúÉè¼Æ¡¢µçÉÌÆóÒµÄÚѵʦµÄʵ¼ùÄÜÁ¦¡£Í¨¹ý¶àÄêʵ¼ùÓëÑо¿£¬½«Ïû·ÑÐÄÀíѧ£¬Ö°³¡ÐÄÀíѧ¡¢Éç»áÐÄ
ÀíѧÓëµç×ÓÉÌÎñÔË×÷¡¢´«Í³ÆóÒµ¹ÜÀí½ôÃܽáºÏ£¬Ñз¢³öÁËÒ»Ì×±¶ÔöµçÉÌÀûÈó£¨×¢Òâ²»ÊÇÏúÁ¿£©£¬Í»ÆƵçÉÌ
ºìº££¬½¨Á¢×ÔÓÐÆ·ÅƵÄʵЧÐԿγÌÌåϵ¡£ÁõÀÏʦÒѳɹ¦ÎªÊý°Ù¼ÒµçÉÌÆóÒµÌṩÁËÆ·ÅƲ߻®ÓëÔËÓª¡¢ÍŶӴî
½¨ÓëÎÄ»¯½¨ÉèµÄ·þÎñ¡£Í¨¹ýÓëÊý°Ù¼ÒµçÉÌÆóÒµµÄÉîÈë½Ó´¥Óë·þÎñ£¬ÁõÀÏʦÉî¿ÌµØÀí½â´«Í³ÆóÒµÔÚµçÉÌ»¯¹ý
³ÌÖеÄÀ§»óÓë²»×㣬²¢ÓÃ×Ô¼ºµÄ֪ʶÓëÌåϵ°ïÖúÖÚ¶àÆóÒµÖØнøÐÐÁËÆ·ÅÆÓëģʽÉè¼Æ¡¢ÍŶÓÓëÎÄ»¯¼Ü¹¹£¬
ÒÔ×îСµÄͶ×Ê¡¢×î¿ìµÄËٶȡ¢×î´óµÄÁ¦¶È£¬×îÎȵÄƽºâ¶ÈÍƶ¯Á˵çÉÌÆóÒµµÄ¿ìËÙ·¢Õ¹¡£

·þÎñ¹ýµÄ¿Í»§
ÖйúÒƶ¯¡¢ÖйúÌÚѶ¡¢ÎÞÏÞѶÆæ¡¢Ô¶Ãμҷġ¢Óè°®ÉúÎޢʩÖйú¡¢Ãµ¹å°ØÀ­Í¼¡¢ÂêÊ¿°ÙÍøÂ硢ľ¶ù¼Ò¾Ó¡¢
ÁãάÄÐЬ¡¢ÃÀÈç»­¡¢Ïç´å´ïÈË¡¢½ðÊ¢ÂíµÆÊΡ¢Ê¢¶¦µç×Ó¡¢À¶µú¿Æ¼¼¡¢Å·Ã˾ÆÒµ¡¢÷ÈÓ°¿Õ¼ä¡¢Ð¼ÑÃÀ¡¢¹ãÒ©
³ÂÀî¼Ã¡¢Ê©ÄÎܽ»¯×±Æ·¡¢èåÀ¶Ö鱦¡¢µÛŵÊÎÆ·¡¢ÒÀÄÝɯµÙÃÀÌåÄÚÒ¡¢¿­Êæç÷ÎÞºÛÄÚÒ¡¢¾Ã°®Ö鱦¡¢¼òÁ´·þ
ÊΡ¢å°º½·þÊΡ¢ÄýÉFóÒס¢Å·ÅàóÒס¢ÏãéÄСÕò¡¢Â꿨Âêɯ¡¢¾ÛÁªÍ¨Ñ¶ µÈÊý°Ù¼ÒÆóÒµÌṩ·þÎñ¡£

©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥
¡¾ Ö÷ °ì µ¥ λ ¡¿ÅµË¹¿­ÆóÒµ¹ÜÀí×ÉѯÓÐÏÞ¹«Ë¾
¡¾¸÷Êг¡²¿×Éѯ¡¢±¨ÃûÈÈÏß¡¿
010 -81675267 ±±¾©£¨ÖÜÏÈÉú£© 021 -51601107ÉϺ££¨ÕÅÏÈÉú£© 0755-61282571 ÉîÛÚ£¨³ÂС½ã£©
QQ£º188583308 Email£ºbaoming9188@163.com

¡ó ¡¶×ö×î׬ǮµÄµçÉÌ--ÌÔ±¦/ÌìèÍøµêÏúÁ¿ºÍÀûÈó±¶ÔöʵսѵÁ·Óª¡·±¨Ãû»ØÖ´

²Î¼ÓµØµã£º¡õÉîÛÚ ¡õÉϺ£ ¡õ±±¾©£¨Ñ¡ÖÐÇë´ò¡°¡Ì¡±£©

Óë»áÈËÔ±×ÊÁÏ£º¹«Ë¾Ãû³Æ£º_________________ ÒµÎñÐÔÖÊ£º_________________ ÆóÒµ¹æÄ£/ÈËÊý__
¢Ù ÐÕÃû£º__________ ְλ£º___________ µçÓÊ£º______________ ÁªÏµ·½Ê½_________________
¢Ú ÐÕÃû£º__________ ְλ£º___________ µçÓÊ£º______________ ÁªÏµ·½Ê½_________________
¢Û ÐÕÃû£º__________ ְλ£º___________ µçÓÊ£º______________ ÁªÏµ·½Ê½_________________
ÁªÏµÈË×ÊÁÏ£ºÐÕÃû£º_______________________ ²¿ÃÅ£º______________________ ְλ£º________________
µç»°£º_______________________ ´«Õ棺_____________________ µçÓÊ£º________________
¸¶¿î×ÊÁÏ£º ¡õµç»ã ¡õתÕË ¡õÏÖ½ð
Ç뽫±¨Ãû±íÌîдÍêÕû£¬»Ø´«»òE-mailÖÁÎÒ·½¼´¿É¡£ÎÒ·½ÊÕµ½±¨Ãû±íºó£¬½«ÒԵ绰¡¢´«Õæ»òE-mailµÈ
·½Ê½È·ÈÏÊÕµ½±¨Ãû±í¡£
×¢Ò⣺ÇëÔÚÅàѵ֮ǰÈý¸ö¹¤×÷ÈÕÄÚ½«±¨Ãû±í»Ø´«£¬±¾µØ¿Í»§¿ÉÅàѵµ±ÌìÏÖ³¡½»·Ñ£¬ÍâµØ¿Í»§ÇëÌáǰת
ÕÊ,¿ÎÇ°Ò»ÖÜÁíÐз¢ËÍÏêϸ»áÎñ°²ÅÅ¡£

ÎÂÜ°Ìáʾ£º´Ë¿Î³Ì·Ç³£ÈÈÃÅ£¬Ãû¶îÓÐÏÞ£¬¾´ÇëÌáÇ°Ô¤Ô¼£¬¾ø²»½ÓÊÜ¿Õ½µ£¡¸ÐлÄúµÄÖ§³Ö£¡×£¹¤×÷˳Àû£¡

·Ç³£±§Ç¸£¬Èç¹û´ËÓʼþ´òÈÅÁËÄú£¬Çë·¢ËÍÖ÷Ì⡰ɾ³ý¡±ÖÁ tuiding2014@163.com £¬ÎÒÃǻἰʱ´¦Àí!
©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥©¥

阿米巴经营模式构建

阿米巴经营模式构建

2014年7月5-6日 上海
2014年9月20-21日上海
2014年9月27-28日深圳

学员对象：企业董事长、总经理、副总经理、生产部门总负责人、财务总监等
费　　用：5800元/人，来二送一，无其它折扣。(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
------------------------------------------------------------------------------------------------------
稻盛和夫是日本的"经营之神"
白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；
稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒
中发展壮大，屹立不倒；
50多年亏损，净利润远大于10%
稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的"日航空"实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。
海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。
1998年，张瑞敏正式提出企业的"内部模拟市场化"，在海尔内部全面推行"市场链"流程再造，并提出了"人人是人才，
赛马不相马"的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。
海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。
1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。
目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷"阿米巴经营"的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字――"自主经营体"。
起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），
每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营
上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导
入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
理解阿米巴经营的精髓
掌握企业阿米巴组织构建的方法
掌握阿米巴成本会计方法
正确运用阿米巴模式提高企业绩效
通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平
--------------------------------------------------------------------------------------------
一、什么是阿米巴经营模式
1、阿米巴经营模式的诞生
2、阿米巴的定义和特征
3、阿米巴经营模式的理念
4、稻盛和夫的实学与哲学
5、阿米巴经营的七大目的
6、培养员工的自主意识

二、细分事业单元：阿米巴组织的构建
1、组织模式和企业经营的关系
2、传统企业组织模式的优缺点
3、阿米巴组织细分的五个条件
4、阿米巴组织模式的特点：
a)经营者全盘掌握；
b)提拔培养人才；
c)划分组织，拓展事业
5、阿米巴组织细分的四个条件：
a)能够进行独立核算的单位；
b)能够独立开展业务的单位；
c)能够执行公司目标的单元；
d)组织划分后的管理成本不能够太高
6、建立能够灵活应对市场的组织：各个业务单元之间的关系
6、经营管理部：阿米巴经营模式的支撑部门
7、从业务价值流的角度划分组织
8、案例与讨论：如何合理划分阿米巴组织？
9、将组织的变化当成一种常态：阿米巴组织再造

三、单位时间核算制
1、引子：路边摊位的经营
2、传统会计的六大误区
3、标准成本方法、目标倒置法和售价还原成本法
4、案例：会计为决策服务，而不是满足会计原则―识别出沉没成本对决策的价值
5、单位时间效益核算制度：现场可行的管理会计方法
6、单位时间核算制的计算方法
7、案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业的单位时间效益核算方法；
8、单位时间核算制的出货、采购和库存管理
9、劳务费用不计入单位时间核算制的秘密
10、单位时间效益核算表的用途：
a)掌握经营情况
b)凝聚全员的力量
c)提高生产效率
d)统一运作管理

四、阿米巴之间的核算与内部市场化
1、阿米巴管理会计及其作用
2、阿米巴单元经营会计核算的准则
3、人人都是经营者：把市场机制引入公司内部
4、定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价
5、最终售价倒推来决定各道工序的价格
6、案例与讨论：各个部门之间的定价方法
7、公司高层在内部市场定价中的作用
8、现场游戏体验：加油站的阿米巴经营
9、阿米巴领导者在内部市场化中的作用

五、如何运行阿米巴经营模式
1、从承担责任到充分授权
2、建立高度透明的经营环境
3、PDCA循环与持续改进；
4、案例与现场辅导：A3汇报法的制作方法和运用
5、全员参与的的改善方法
6、阿米巴单元如何制定目标与计划
a) 目标可行性评估
b）寻找关键要素_
c) 战略如何转化为行动？-战略如何分解？
d) 整体运作方法－从目标到行动措施
e) 阿米巴计划的构成要素
7、阿米巴会议的要点
8、案例与现场辅导：阿米巴会议的组织与召开
9、制订年度计划、月度计划和执行计划
10、案例与现场辅导：现场操练模拟：三类计划的现场制订辅导
11、反馈和评估系统

六、阿米巴经营模式的有效运用
1、阿米巴单元业绩与个人绩效考核的关系
2、分组讨论：阿米巴单元是否需要将效益和员工收入挂钩？
3、案例与讨论：重结果奖惩还是重过程控制？两种不同管理方法在中国企业的运用
4、构建人才建设的梯队：阿米巴领导选择与人才培养计划
5、阿米巴的分裂和合并：为实现灵活多样的业务模式做准备
6、增加单元价值，减少单元浪费：精益管理在业务单元中的运用

七、阿米巴经营哲学在中国的运用
1、京瓷价值观在各单元定价之中的地位与作用：公平、正义、正直，努力，公司全局观
2、成果主义适用与中国国情吗？单元盈利与企业绩效之间的关系与运用
3、实力主义，不拘一格降人才
4、领导的使命
5、用将来进行时看待人才的素质和能力
6、短期目标与事业的可持续性
7、阿米巴经营在中日两国的背景差异和解决方法
a) 社会文化背景的差异和对策
b) 商业文化的差异和对策
c) 员工对企业归属感的差异和对策
---------------------------------------------------------------------------------------
刁东平：阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者
国际注册管理咨询师（CMC）
中山大学创业学院实践导师
广东省培训协会优秀培训师
东平老师在1997年-2004年在松下电器工作，从基层做到中高层管理职务，拥有丰富的管理实战经验。2000年曾赴日本松下研修
管理经营模式，建立了完善的方法论和管理体系。2004年后，东平老师进入管理咨询行业，任多家国内知名企业常年顾问。擅
长将行之有效的工具结合企业运作方式渗透到各级干部和员工的业务行为之中。刁东平老师不仅授课精彩，更能和企业的实际操
作紧密结合。东平老师的授课超过800场，是华南地区有较大影响力的阿米巴经营模式和运营管理实践专家。同时，东平老师也
是《班组管理》、《南方企业家》、《哈佛商业评论》、中国总裁网的撰稿人和专栏作家。
授课特点：
落地――确保将知识点落地，能迅速运用到工作中
务实――案例全部来源于工作和咨询实践，让学员更好地理解掌握
互动――将研讨、发表、游戏有效结合，注重学员的参与
激情――讲课生动，充满煽动性和感染力
课程特点：采用国际职业训练协会训练方法，结合中国国情、企情创建设计的内容，以体验互动、问答式等最新教学方式授课，以
效果为导向：学、练、辅、辨紧密结合，帮助学员快速提升自己，同时使自己的管理能力快速提升，为企业创造更好价值，可以现
场考核企业创新力。
代表客户：中集集团、深圳三九医贸、佛山照明、华南碧桂园集团、万事达、中国电信、中国联通、比亚迪、TDK电子、穗宝集团、
欧派家居集团、珠江啤酒、广东省汽车集团、广东中烟等

成功的产品经理hrfhty6666.stocks

成功的产品经理
hrfhty6666.stocks@blogger.com
2014年时间安排
6月30-7.1日北京 6月23-24日上海 6月26-27日深圳
7月28-29日北京 7月21-22日上海 7月24-25日深圳
8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
9月25-26日北京 9月22-23日上海 9月28-29日深圳
11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
12月25-26日北京 12月22-23日上海 12月29-30日深圳

4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
----------------------------------------------------------------------------------
1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的
产品管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样
例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
----------------------------------------------------------------------------------
曾学明，
专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶
尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－
2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司
的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发
管理实战经验。

研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、
组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
-----------------------------------------------------------------------------
一、案例分析：成长的烦恼
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择
1）产品全生命周期的管理
2）产品策划
3）产品开发
4）产品运营
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）应该具备的知识和技能
2）任职资格标准
3）产品经理的资格认证
4）产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）实例讲解：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）产品战略管理
2）产品规划管理
3）市场需求管理
4）产品开发管理
5）产品运营管理
6）产品运作支撑体系
7）实例讲解：某案例公司的产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品策划
1.产品经理如何作好市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)实例讲解：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.产品路标规划
1)路标规划的输出
2)产品路标规划过程
a)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b)产品平台的形成过程
c)产品版本管理V/R/M
d)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e)制定产品开发任务书
3)实例讲解：产品路标规划流程模板
4)实例讲解：产品路标规划报告模板
5)实例讲解：产品开发任务书模板
4.产品路标规划决策与立项评审
1)决策机制
2)决策标准
5.实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
6.演练与问题讨论
四、产品经理的核心业务之二：产品需求
1.产品需求的主要内容
2.市场需求的收集
1）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2）需求收集需要注意的问题
3）需求收集的十四种方法
Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
4）实例讲解：原始需求模板
3.市场需求分析
1)客户$APPEALS模型
a)价格、可获得性、性能、包装
b)易用性、保证、生命周期成本、社会认可度
2)确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
3)客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
4)与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
5)基于竞争分析的需求调整、差异化策略
6)市场需求规格书的形成
7)实例讲解：市场需求管理流程与模板
4.整合产品需求
1）市场需求
2）内部需求（DFX）
3）需求合理化（冲突矩阵）
4）实例讲解：产品需求模板
5.产品需求跟踪
1）产品需求如何转化为设计需求？
2）跟踪开发过程中需求的实现情况
3）持续跟踪市场需求的变化
4）需求变更控制
6.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品开发
1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1）产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2）产品开发的投资与研发费用的管理
3）研发项目的敏感性分析
4）案例分析：研发预算书
6.演练与问题讨论
六、产品经理的核心业务之四：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）如何理解营的工作
2）如何理解销的工作
3）营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）新产品上市流程中各环节的主要活动
2）发布策略
3）发布准备
4）正式发布
5）发布计划的执行与监控
6）实例讲解：某案例公司新产品上市流程
4.新产品上市的支撑体系
1）产品上市"一纸禅"
2）产品的命名管理
3）产品的外部测试
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的"151"策略
9）实例讲解：新产品上市计划模板
5.演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法��资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1）产品经理的筛选
2）产品经理的面试
3）产品经理候选人的培养
4）候选人的资格认定
5）资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制

卓越销售团队管理

销售经理、销售主管巅峰训练

时间地点：2014年06月20-21日上海
时间地点：2014年06月27-28日深圳
费 用：4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
课程对象：销售总监，市场总监，销售经理，市场经理以及企业各层营销管理人员


咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
---------------------------------------------------------------
一个销售精英，经常是自己非常能干，每次都超额完成任务，可当把他提升成销售经理、销售主管时，总能看到的是他
每天加班加点的干，忙的不可开交，但整个销售部门的业绩却下滑，为什么呢？您的企业是否存在这种问题呢？销售高
手提升到销售管理者，到底发生了哪些变化？如何正确定位销售管理者的角色，帮助这些"球星"成功转变为优秀 "教
练"，让他们不仅有超强的业务能力同时更具备过硬的管理能力？
---------------------------------------------------------------------------------
1. 作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，怎么办？
2. 什么样的人才适合？应该如何挑选销售人员？
3. 试用期短，难以看到新人的业绩，试用期内如何评估考察？
4. 如何培养业务员？有哪些方法？
5. 有人说"教会徒弟，饿死师傅"，怎么办？还要去辅导业务员吗？
6. 作为销售主管，我应该有自己的销售任务吗？
7. 销售业绩该如何抓? 销售主管做些什么工作才能真正提升业绩？
8. 销售人员每天出去后，是去拜访客户，还是逛街、去网吧玩游戏？不好管理，怎么办？
9. 有没有一种方法，不需增加投入，而又能马上帮助业务员提升业绩？
10. 如何与下属相处？该严厉还是宽容？慈不掌兵还是爱兵如子？
11. 业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？
---------------------------------------------------------------------------------
第一篇：销售主管的工作与角色定位
◆ 分享："兵王"转换成销售主管的角色转换之心态转换
◆ 销售管理者管什么��管人理事
◆ 销售管理者的八大职责
◆ 案例研讨：这样的干部如何管？
◆ 增加目标任务量
◆ 找事：给他找毛病
◆挖坑：把他调到其他区域
◆创造紧迫感
◆销售主管角色转换
◆销售管理5要素

第二篇：销售业绩才是硬道理
◆分享： 把干毛巾拎出水来
◆讨论： 销售队伍规模大，业绩就高吗？
◆如何瓜分销售王国？销售组织规划与设计
◆如何构建销售部组织框架：明确各级人员的位置和隶属关系
如何构建个人职务规范：任职资格?岗位职责?任职考评
◆案例：我的"头"怎么这么多？
◆分享： 业绩改进计划PIP
◆利用关键指标设置控制提升业绩；
◆以专业化营销指引销售方向（STP）
◆善于整合及包装武器，提高团队作战能力（提炼出高效的销售套路及技巧）

第三篇：销售主管对团队的组建与教练―"选对人，做对事"
一、销售人员的挑选
1. 选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？
不同产品销售，要选用不同类型的人-- 效率型销售人员和效益型销售人员
2. 到哪里去找合适的人？--正常的招聘渠道还是其它备选的招聘渠道　
3. 面试销售人员要注意的问题
4. 应聘人员的试用--试用时如何观察是否合适？
二、销售人员的辅导
1. 销售主管的主要职责之一，教练
2. 教导下属的三步骤
3. 指导下属时要注意的几个问题--对象与心理问题
-- 心理学实验案例
三、销售人员常见问题与解决
1. 害怕拜访新客户
2. 不知如何完成销量
3. 不知如何跟进客户
四、如何留住优秀销售人员？
1. 为什么优秀销售人员要走？
2. 如何留住优秀人才？
五、销售过程、客户管理
1. 如何破解销售人员管理难题？
　 销量没办法提升，怎么办？
优秀销售员太少，怎么办？
销售人员一走，客户也带走了，怎么办？
　 销售人员出去，到底干什么了，如何监控？
2. 单抓销量不行，要通过过程控制结果
3. 看看大公司是如何做的？--客户资料的管理
4. 销售报告的利与弊
　 销售日报还要吗？如何解决

第四篇：业务员的激励技巧
1、创造理想环境― 两手都要抓、两手都要硬--软指标：公平、公开、公正
◆案例：销售状元机制
2、理想环境之二：奖励是最主要的手段――预先明确化
◆案例：销售人员的的典型薪酬福利方案
◆故事：谁出鱼翅钱
3、理想环境之三：让人们自我督促――竞争表面化
◆案例：团队刺头方案
4、理想环境之四：使每个人都有好心态――工作快乐化
5、理想环境之五：创造协作的环境 (为什么会产生"多做多错，少做少错，不做不错？"的思想)
◆案例：如何从分配制度上保证"胜则举杯相庆，危则拼死相救!"
6、理想环境六：让人们自我督促―批评技巧
◆案例：什么时候员工会有冤气？怨气？赌气？泄气？
7、理想环境七：没有规矩，不成方圆 销售团队的高压线
◆重新审视你的团队：谎报军情者，扰乱军心者，私下分赃， 恶意拜访等
◆理想环境之八 家里最好
◆案例：销售团队办公室��我们的看板文化
8、理想环境之九 使每个人都有好心态――工作快乐化
9、理想环境之十��业务员的反向激励-惩罚
◆单靠激励还不行--人类行为驱动理论
◆如何批评下属--批评下属的标准动作

第五篇：刺激销售业绩增长---销售绩效考核
1、考核销售人员的几个关键业绩指标
2、销售计划制定的注意点-- SMART原则
3、如何监控销售目标的完成 --把销量化整为零
4、有效的绩效考评系统的流程和标准
5、如何有效的控制过程与结果
销售人员薪酬制度的建立
如何确定关键业绩指标（KPI）
纯粹佣金制度
薪水加佣金制度
薪水加佣金加奖金制度
特别奖励制度
制度确立5大原则：一视同仁，无歧视、激励性、灵活性、稳定性、控制性

第六部分、销售主管的自我提升
1. 工欲善其事，必先利其器
2. 我们为什么会被提升？我们的能力是否能胜任现在的工作？
3. 如何提升自己的管理技能？
提高管理技能的3个途径
管理者的学习，我们是否真的意识到学习的重要性？
管理者如何学习？没有时间学习怎么办？
3. 销售主管要当心的陷阱
案例分析：身经百战的她为什么失败?
---------------------------------------------------------------------------------
张 嫣 老师
曾任戴尔（中国）销售经理、大型港资企业市场总监；国际职业培训师协会认证销售课程讲师、
兼任工商管理硕士、清华大学、中山大学EMBA讲师。专职从事营销工作近十年，从一线销售人员
到营销管理工作，成功积累和总结了丰富的市场营销精粹经验，并先后在各家企业取得了优秀业
绩。其培训课程针对企业实际问题而设计，善于培养学员的实务解决能力；其培训注重学员现场
吸收，便于学员在实际工作中有效运用，赢得企业与学员的好评。
服务过的企业：金蝶软件、ABB、BP液化石油、可口可乐、中国电信、中国移动、康佳集团、友邦
保险、建设银行、平安保险、现代计算机、中国仪器集团进出口有限公司、广州仁爱医院、天平
汽车保险股份有限公司、山东九阳小家电、联想电脑、IBM长城、TCL集团、中铁快运集团、中通
远洋物流集团、三九医药、海王药业、肯德基、上海理光、飞利浦照明、大唐电讯、海南椰树集
团、红蜻蜓集团、小天鹅等

全能型车间主任

全能型车间主任

2014年06月21-22日深圳 06月28-29日上海
2014年08月09-10日深圳 08月16-17日上海 09月13-14日深圳
2014年09月20-21日上海 11月01-02日深圳 11月08-09日上海
2014年12月20-21日深圳 12月27-28日上海

费用：4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
参加对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
-----------------------------------------------------------------------------------------------
2013版《全能型车间主任实战技能》课程在全国推广四年以来，深受国内外企业的青睐。在全国成功举办公
开课近百场次，并被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程
和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
2013版《全能型车间主任实战技能》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例，助力广大学员改
变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、方法、工具，并灵
活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似问题天天有，不同问题相同对策的格局。
--------------------------------------------------------------------------------------------
第一讲、基层领导角色认知与管理认知
问题讨论
1、为什么我们总是很忙？
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
3、我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）
4、传统管理与科学管理究竟有何区别？
? 领导的自我认知与任务
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导？
2、领导到底是人手还是人才？
3、领导的三大主要标志是什么？
4、领导的必备的两大基本条件是什么？
4、领导的三件事与两大任务？
管理的三种认识
过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
经典分享（减少超负荷加班的八大要点）
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长最喜欢的工作方式是什么？
工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心
第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？
经典分享
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发？
第六讲：把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
问题讨论：
1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）
2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？
3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？
4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5）5S管理为什么总是一动就还原？
6）5S管理的精髓与终极目的是什么？
? 经典分享
人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？

学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差"等问题。从表面上看确实是
这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属
下难道就不想把工作尽快完成吗？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者另类的员工群体，在过往的管
理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？
你打算做何努力？
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算
怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题，员工还是罪责难逃。本课
程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什
么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现
状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是的确生产能力有限，或者是生
产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天
这样？对此你有何感想？
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE
研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT
生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！

优质客户服务与投诉处理技巧hrfhty6666.stocks

优质客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧提升
hrfhty6666.stocks@blogger.com
举办时间
2014年06月25-26日北京
2014年07月16-17日深圳 2014年07月30-31日上海 2014年08月13-14日北京
2014年09月17-18日深圳 2014年10月15-16日上海 2014年10月29-30日北京
2014年11月05-06日深圳 2014年11月19-20日上海 2014年12月03-04日北京
2014年12月17-18日深圳
---------------------------------------------------------
培训费用：3200元/两天（含两天中餐、指定PDF版本教材、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、视频感受、培训游戏等
培训对象：客户服务经理、客户服务主管、客户服务人员、销售代表、市场部及相关工作人员。

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
---------------------------------------------------------
企业的竟争已经由产品及价格转移到对客户的竟争，客户服务已经成为主宰企业生死存亡的。客户服务体系的宗旨是
"客户永远是第一位"，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助客户更好地使用产品。体现了
"良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌"的核心服务理念，要求以最专业性的服务队伍，及
时和全方位地关注客户的每一个服务需求，并通过提供广泛、全面和快捷的服务，使客户体验到无处不在的满意和可
信赖的贴心感受。假如自己有精妙的优质客户服务团队、不但可以说服老客户,还可以和新客户建立新的良好合作关
系.令客户满意度提升。
　 客户极之情绪化，故意挑剔我们的产品，指责我们的服务，近乎无理取闹！他们的"不满意"比什么都重要，却
总是在我们的意料之外！客户服务已成为企业塑造持续竞争优势的核心抓手；拥有持续竞争优势的企业的员工也能从
战略层面以深邃的客户需求先见能力而征服客户、傲视群雄；打造一流的客户服务能力已成为企业竞争的新焦点；而
客户的不满、抱怨、投诉是企业与客户接触的核心环节，更是企业能否通过客户服务水平提升走向辉煌的分水岭；关
注对于客户不满、抱怨、投诉的处理是提升企业整体服务水平的关键?。
---------------------------------------------------------
　1、超越客户期望的客户服务；
　2、了解优质客户服务的评价指标；
　3、了解客户所认为重要的是什么；
　4、掌握"客户服务循环" 的概念，并指能用之于实践；
5、掌握如何提升客户服务技巧；
　6、能够知道如何快速解决客户抱怨处理技巧和方法；
　7、善于从过失中尽快恢复并总结教训。提高应变处理投诉问题的能力，并借机把潜在的客户抱怨转成公司致胜的机会。
---------------------------------------------------------
第一部分、 培养积极主动的服务意识
　
一、认识服务？
1、服务的三个层次
◇ 超越期望值服――忠诚度
客人的忠诚度是企业的核心竟争优势
――案例：价值650亿美金可口可乐公司，被轰炸后可在一个月内恢复
◇ 附加值服务――满意度
――案例：附加值增值服务所带来的效益
◇ 基本服务――无怨言
2、客人满意的三个层面
◇ 商品――直接
◇ 服务――直接
◇ 企业形象――间接
3、客人满意服务的5个因素
◇ 可靠性――态度
◇ 响应性――反应
◇ 安全性――专业
◇ 移情性――耐心
◇ 有形性――仪容
4、优质的客户服务表现――查查你现在的服务水平
――小组研讨：客户为何不满
――现场模拟：服务目标：
在最短的时间，用最少的资源，花最小的努力，取得最快速、达到最有效的服务水准。

第二部分 构建一流的客户服务体系
――完善的的客户服务体系是整体服务潜力发挥的可靠保障

一、认识客户服务体系
1、客户服务体系的框架
2、优化客户服务流程
――小组讨论：著名企业的客户服务体系案例研讨
3、提升客户服务标准
◇ 服务标准由谁决定
◇ 我的行为如何影响服务标准
◇ 服务标准提升与完善的机制保障
――现场演练：问题导向
4、客户服务管理体系的制度、规范、文件
◇ 客户服务管理相关制度包含的主要内容
◇ 客户服务管理制度建设的几种思路
◇ 客户服务管理制度建设与发展的原则
――案例分享客户服务管理制度

第三部分 客户满意度与忠诚度管理
一、影响客户满意度的三个原因
1、产品／服务与客户需求之间匹配的程度（match）
2、质量／服务本身的质量（quality）
3、价格（price）
二、客户满意度提升与客户服务的密切关系
1、客户挽留策略
2、建立客户忠诚度的核心纽带
3、忠诚客户到客户忠诚
◇ 要吸引一个客人，所花费的成本是要比留住一个客人的成本5――7倍；
◇ 要消除一个负面印象，需要12个正面印象才能弥补；――小李看相好与坏相。
◇ 企业为补救服务品质欠佳的首次消费者的印象，往往要多花25%至50%的成本。
◇ 一百位满意的客人可衍生出15位新客人；
◇ 每一位抱怨的客人背后，其实还有20个客人不满意（告诉其他人）；
◇ 提高客人的忠诚度利润可增长5至17倍；使客人的忠诚度提高5%，企业的增长利润可达到25%至85%；
4、客人忠诚度的重要性
◇ 90%的客人会避开差的服务公司
◇ 80%的客人会找服务好的公司；
◇ 20%的客人为得到好服务，宁愿多花钱；
◇ 回头客会为公司带来50%――80%的利润；
案例分析带给的启示――宁愿一人来千回，不愿千人来一回，做好服务是保证企业成功的秘诀。

第四部分 客户服务人员的能力提升
一、客户到底要买什么
　 服务代表的能力
→? A-- Authority Action
→? E-- Education
→? H-- Humor
→? L-- Listen
→? N-- Needs
→? P-- Passion
→? S-- Service Smart Smile ＆ Speech
――分享：客户服务代表的素质---3H1F （Head Heart Hand Foot）

第五部分 投诉是金――正确认识客户投诉
　
一、客户投诉产生的原因
二、客户投诉产生的目的
三、客户投诉产生的好处
四、企业流失客户的主要原因

第六部分 处理客户投诉的方法
一、处理投诉的基本方法
二、处理升级投诉的技巧
三、处理疑难投诉的技巧
四、尽最大努力让客户满意是处理客户抱怨时的积极态度
五、处理客户投诉是在寻找双赢的平衡点
六、弹回式服务弥补技巧（BouncingBack）；
七、掌握有效抚慰情绪高度激动客户的方法；
――案例分析：总结与演练处理客户抱怨的六步绝招
――角色扮演：演练接待投诉的CLEAR技巧
八、处理顾客投诉与抱怨的方法
九、重大投诉处理
十、不回避并找出原因
总结：　 前事不忘，后事之师
――视频分享及案例分析： 松下的客户抱怨中心
---------------------------------------------------------
讲师介绍：敦平老师
秘书协会首席顾问及最受学员喜爱的高级培训师
富士康"通用管理课程""人力资源系列课程"特聘讲师
经历与风格
8年专职教师、2年咨询顾问、10年企业行政秘书管理经验，历经多个行业。根据多年的授课经验，通过对企业行政
及管理人员的不断培训、实践、思考，尤其是与学员的互动，在探索中不断完善和改进，逐步形成课堂上最吸引受
训人员的是其典型案例分析、互动研讨感悟、精辟总结升华、实务操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实
践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松，实战性强。
敦平老师是一位深圳民企的优秀高层管理者，在企业受大环境影响，许多企业遇到危机，敦平老师临危授命企业高
管，在企业资金短缺，市场份额减少的情况下，用切合企业实际的管理方式和科学的管理方法，帮助了多家民企度
过难关，由于敦平老师有较强的企业操作实践能力和较好的理论功底，课程案例真实、鲜活且有实用性，更加贴近
企业实际，赢得学员们的认可。
部分培训过的企业
地产业：勤诚达国际控股集团（房地产）；深圳泰富华地产；长城物业；佛山万科物业；东莞汇景地产；贵阳家喻
地产；广东大航地产；汕头宜华地产；成都乐安居地产、物业；福建云顶地产；重庆华都地产……
制造业：富士康集团（深圳、北京、天津）；联益达科技有限公司；方正微电子有限公司；
台资德爱电子；比克电池；深圳格瑞普电池；中诺电话；中宇元一数码科技有限公司；深圳天基电气；深圳国立智
能电力科技有限公司；扬州亚普汽车；扬州宝宏集团……
其它：深圳公安系统；深圳燃气集团；深圳国通集团、南方电网、浙江移动通信；上海通用大兴汽车集团；广州汇
丰鹏汽车4S店；中国企业大学（深圳市职业经理）；贵州家喻装饰、成都农业银行；深圳职业训练学院；山西太原
晋商银行；山西太原农村信用社；广西北海旅游从业人员培训（酒店宾馆、旅行社）……

从技术走向管理

从技术走向管理

2014年时间安排
5月22-23日北京 5月29-30日上海 5月26-27日深圳
6月23-24日北京 6月26-27日上海 6月30-7月1日深圳
7月21-22日北京 7月24-25日上海 7月28-29日深圳
8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
9月28-29日北京 9月25-26日上海 9月22-23日深圳
10月30-31日北京 10月27-28日上海 10月23-24日深圳
11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
12月29-30日北京 12月25-26日上海 12月22-23日深圳


4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
----------------------------------------------------------------------------------
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
-------------------------------------------------------------------------------------
一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
--------------------------------------------------------------------------------------------
授课讲师 朱光辉 资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。